111、项目责任承包管理办法.doc

项目责任承包管理办法编制人 王 毓 编制日期 2009.06审核人 宋 悌 签发人 罗 毅修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人09 年 12 月 28 日第 1 次修订完善各部门承包指标殷 琪董子龙罗 毅10 年 12 月 20 日第 2 次修订部门职能调整等王爱民殷 骐罗 毅上海远东国际桥梁建设有限公司项目责任承包管理办法文件编号QB/YD-111-2011版本/修订试行1.目的为加强和规范公司各项目部的运行，在公司日常年薪制考核管理的基础上，引进经济指标和管理指标的责任体系，充分发挥薪酬分配过程中的激励作用和杠杆作用，为不断提高项目经理的经营管理素质和提高公司的经济效益、社会效益服务。2. 适用范围上海远东国际桥梁建设有限公司所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。3. 术语和定义3.1.项目责任承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式（具体指标及奖罚办法应在责任书中明确）。3.2.项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、确保上缴、节约嘉奖、超支受罚。3.3.项目全额承包责任书是明确项目与公司责、权、利关系，规定项目管理部在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。3.4.工程开工前，公司必须与项目签订全额责任承包书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签订补充条款；项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。3.5.全额承包责任书经公司总经理和项目经理签字后生效。3.6.项目经理对所承包管理项目的经济指标和管理指标应该承担全部责任；公司对各项指标完成结果予以相应的奖惩。4. 关系4.1.项目管理部是公司派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。4.2.项目经理是公司在工程项目上的委托代理人，受公司总经理委托，履行公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。4.3.工程承包合同及分包合同一律由公司总经理签订，并由公司统一管理。4.4.公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司按相关规定和程序决定。5. 职责5.1.综合协调部上海远东国际桥梁建设有限公司项目责任承包管理办法文件编号QB/YD-111-2011版本/修订试行5.1.1.负责项目部责任承包管理方案的制定和签约。5.1.2.负责项目经理的责任承包协议的签约。5.1.3.负责组建精干、高效的项目部管理班子，并行使对人员行政职务的任免、工资及福利待遇的升降和岗位的调动等。5.1.4.负责项目部责任承包过程中指标调整的管理。5.1.5.负责项目部根据审计结论和责任承包考核结果，对项目全额承包予以兑现和实施奖惩。5.1.6. 负责对项目部车辆和固定资产的管理。5.1.7.负责对项目部责任承包管理过程中的各种关系的协调。5.2.工程管理部5.2.1.牵头按项目管理检查考核办法实施考核工作。5.2.2.编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。5.2.3.负责每季度其它部门对项目检查的组织工作。5.2.4.负责每季度对生产进度、安全生产、文明生产等管理指标的检查和考核。5.3.经营部5.3.1.负责建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数。5.3.2.负责项目的利润等经济指标的确定。5.3.3.负责项目实施过程中各类经济指标的监控、调整和考核。5.3.4.负责项目实施过程中合同、成本的管理和监督。5.3.5.负责项目成本的预决算。5.3.6.负责及时组织或配合上级主管部门对项目成本的审计。5.3.7.对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购；对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理不得自购，不得滞留。5.4. 总工办5.4.1.负责制定项目经理上岗基本要求和条件，组织实施项目经理竞聘上岗工作。5.4.2.负责项目部技术、质量等管理指标的确定。5.4.3.负责每季度对技术、质量等管理指标的检查和考核。5.5.财务部5.5.1.负责施工项目部的资金集中管理、调剂使用。5.5.2.负责项目部收支计划的制定和考核。5.5.3.负责项目结束后所有数据（成本和利润）的统计和确定。5.6.项目经理5.6.1.代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司管理制度，维护公司的合法权益；以委托人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。上海远东国际桥梁建设有限公司项目责任承包管理办法文件编号QB/YD-111-2011版本/修订试行5.6.2.共同参与经济指标和管理指标的制定。5.6.3.履行项目全额承包责任书规定的任务；组织编制项目管理实施规划。5.6.4.建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5.6.5.对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照有关文件的规定。5.6.6.根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。5.6.7 在授权范围内负责与公司管理层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调、解决项目中出现的问题。5.6.8.共同参与分包及其他供应商的招标选择。5.6.9 受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；对进入项目的材料、设备和周转料具等有权进行合理调配、组织和使用。5.6.10.共同参与项目部管理班子的组建，提出一般管理人员名单，并经公司审核后予以聘用。5.6.11.在公司授权范围内，按照项目全额承包责任书内容对项目部成员的工资、奖金分配有建议权；负责对项目成员进行考核，根据考评结果，对有功人员经公司批准后进行嘉奖，对考核不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司。6. 承包指标6.1.经济指标6.1.1.成本降低指标：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。6.1.2.结算及收款指标：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司与业主签订承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程决算。6.1.3.上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项费用上交。项目完工并与业主办理工程结算后，公司预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。6.2.管理指标6.2.1.工期进度指标：由公司工程部门拟定，公司总经理审批。工期进度必须确保公司与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高公司信誉，保障正常的生产秩序。6.2.2.工程质量指标：由公司总工办和质量部门拟定，公司总经理审批。所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率 100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对上海远东国际桥梁建设有限公司项目责任承包管理办法文件编号QB/YD-111-2011版本/修订试行工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。6.2.3.安全生产指标：由公司安全部门拟定，公司总经理审批。必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。6.2.4.文明施工指标：由公司工程部门拟定，公司总经理审批。项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减兑现奖。6.2.5 工程结算指标：由公司合约成本部门拟定，公司总经理审批。项目按照规定要求进行工程决算。6.2.6.工程资料指标：由部综合协调拟定，公司总经理审批。项目工程资料的归档按照公司相关档案管理办法实施。6.2.7.资金管理指标：由公司财务部拟定，公司总经理审批。项目部按照公司资金管理流程要求运作和实施管理。6.2.8.财务管理指标：由公司财务部拟定，公司总经理审批。项目部按照公司财务管理制度对项目实施管理。6.2.9.合同管理指标：由公司经营部拟定，公司总经理审批。项目部按照公司合同管理制度对项目合同实施管理。6.2.10.公共关系管理指标：项目部是维护公司与地方政府、业主、建设单位及其它有关单位之间合作的联系纽带；参与问题或事件的管理；帮助公司管理层及时了解有关信息并做出反应，以便作出早期警报。7. 奖金总额的确定7.1.经济指标是提取奖金的决定条件，管理指标是提取奖金的限制条件，即：奖金总额=经济指标超额奖励提取值管理指标完成率%。7.2.经济指标超额奖励提取值=经济指标超额完成值40%加奖系数。7.3.加奖系数的确定7.3.1.经济指标超额完成率在 010%之间（含 10%），加奖系数为 1；经济指标超额完成率在 10%20%之间（含 20%），加奖系数为 1.05；经济指标超额完成率在 20%30%之间（含 30%），加奖系数=1.1；以此类推，经济指标超额完成率每上升 10%，加奖系数递进 0.05。加奖系数递进至 1.20 封顶。7.4.奖金分配率7.4.1.一般情况下，项目经理获奖金总额的 40%；项目组其他成员获奖金总额的 50%；各职能部门主要骨干获奖金总额的 10%。7.4.2.特殊情况下，公司可以根据项目类型（桥梁、市政、道路等）、项目造价总量等，对上述比例作出调整。8. 项目责任承包的奖励兑现8.1.奖励兑现的基本条件上海远东国际桥梁建设有限公司项目责任承包管理办法文件编号QB/YD-111-2011版本/修订试行8.1.1.工程项目按承包工期或业主认定的调整工期按时竣工。8.1.2.工程质量评定完成，各类工程竣工资料符合归档要求，并移交建设单位和得到建设单位认可。8.1.3.甲供和自购材料结算完毕，材料资金划转到位。8.1.4.建设单位委托的审计完毕，工程造价经审计确定。8.1.5.除质量保修金外的工程款按合同约定的日期全部到位；或工程决算审计完成，业主有还款计划，债权债务清理完毕。8.1.6.各项经济指标和管理指标均已考核完毕，且符合提奖条件的。8.2.兑奖比例8.2.1.项目工程竣工验收后，兑现奖金总额的 60%。8.2.2.工程资料全部移交、除质量保修金外的工程款按合同约定的日期全部到位，兑现奖金总额的 30%。8.2.3.所有工作完成后，兑现奖金总额的 10%。8.3.业绩管理8.3.1.项目管理结果出现亏损，项目组不得任何奖励，项目经理的年薪随之调整。若项目经理发生岗位变动，则岗变薪变；若仍聘为项目经理，则年薪为项目经理最低一档的标准。9. 项目经理薪酬管理9.1.根据项目经理的项目工作量、项目难易程度、资历、职称、既往业绩等，由公司总经理确定项目经理的岗位薪标准，按月发放。9.2.年终根据 KPI 考核结果计发当年的绩效薪。10. 项目人员变动管理10.1.项目管理过程中，项目经理因个人原因离职，须经过公司离职审计后方可正式办理离职手续，且不得绩效薪和可能因盈利产生的奖金。若审计结果可预见项目出现亏损，则公司有权将其工作业绩情况记录其个人档案。10.2.项目管理过程中，项目经理因公司原因调离原项目部，须经过公司审计，且对其经营结果作一个小结，作为项目结束后参与奖金分配的依据，原项目责任承包协议自行终止；续任的项目经理与公司签署后续的项目责任承包协议。10.3.项目管理过程中，出现不可抗力，造成项目半途终止，经公司审计后，由公司讨论后酌情考虑奖金发放事宜。10.4.项目管理过程中，出现重大安全事故、或因项目经