企业大学导入策略及成功关键因素.docx

廖肇弘：企业大学导入策略及成功关键因素 E-Learning世界网 | 时间： 2011年07月15日 | 文章来源：HanS企业大学研究中心三国演义中着名的赤壁之战，最后决定胜负的关键，并不是哪一方的军队或船只多寡，而是人才的流向与各方策士与谋略的布局，决定了输赢，扭转了历史。以古鉴今，各产业未来将面临的极度激烈竞争环境中，人力资本及组织学习的良瓠与否，对于优胜劣败的结果，实有举足轻重的影响。而身负培育企业人才的企业大学，正是影响成败的关键因素。廖肇弘 中国文化大学创新育成中心执行长 无疑的，“企业大学”( Corporate University ) 是当今企业管理领域最热门的话题之一。笔者有幸曾参与台湾科技界最大的研究机构-工研院创办产业学院，发现学界近期许多期刊报告及个案研究文献的主题都与“企业大学”有关，实务界中更有许多和组织学习及人力资本策略思考息息相关的发展趋势，都与近来风行草偃的“企业大学”有着密不可分的关系。例如台积电与中芯在全球晶圆代工市场的竞争、AOL与Microsoft在网路市场的竞争、Microsoft的XBOX与Sony PS2在游戏机市场的竞争，Dell与HP在PC市场的竞争等；这几场举世瞩目的世纪之战，最后决定胜负的，肯定不是产能、不是效率、更不是任何实体资产的多寡 ( 因为这些资源对于上述任何一家企业来说，都有能力在瞬间超越对手)；真正路遥知马力，到最后决胜负的关键，乃在于企业的人才素质与知识管理的能力，是否能够比竞争对手更优秀、更出色、更卓越。就好比三国演义中着名的赤壁之战，最后决定胜负的关键，并不是哪一方的军队粮秣或船只多寡，而是人才的流向与各方策士与谋略的布局，扭转了历史，决定了输赢。以古鉴今，各产业未来将面临的极度激烈竞争环境中，人力资本及组织学习的良瓠与否，对于优胜劣败的结果，实有举足轻重的影响。而身负培育企业人才的企业大学，正是影响成败的关键因素。企业大学VS培训中心?相较于国外风起云涌的企业大学风潮，国内过去较积极培育人才的企业，有三种主要的做法 : 一是强化员工教育训练部门的编制，加强预算及人员等资源的投入；另一种方式则是成立一个专属的人才培训中心；最积极的则是筹办自己的大专院校。不过，企业大学是一种全新的概念，绝对不是将传统培训中心的招牌换成企业大学那么单纯而已。在许多层面，企业大学都与传统的培训中心有很大的差异（Figure 1） :传统的培训中心 企业大学 被动的接受员工训练需求 主动的提出整体人才培训策略 分散式的资源与管理机制 集中式的资源与管理机制 针对课程招揽不特定的学员 针对部门别的需求，提出客制化的解决方案 与功能部门的核心业务关系较浅 与功能部门的成长策略息息相关 属于战术层次 属于策略层次 着重于教室环境的课程模式 善用不同的训练工具和环境，提供实体训练及 E-Learning的整合学习环境 与企业文化无关 与改造企业文化的过程有很大关系 课程形式较固定 提供员工终身学习的机制 以技能训练为主 强化各种高阶人才培训的课程，如领导能力、创造思考、解决问题方法 其他单位的认同度和配合度不高 管理者和员工全体支持 着重于个人技能的提升 着重于整体部门工作绩效的提升 属于员工层次的支援部门型态作业 以事业单位 (SBU)的模式独立营运 Figure 1企业大学的成功面貌那么，成功的“企业大学”到底呈现什么样的面貌呢？2003年初CUX顾问公司针对已经成立企业大学的 250 家企业发出问卷，其中170份有效回函的调查结果，或许可以看出一些端倪 :1. 越成功的企业大学，企业员工流动率越低。美国劳工部调查，2002年美国非农业部门的年平均离职率为 21%。CUX调查发现，已经设置企业大学的企业，员工平均流动率则为 19%，其中经营企业大学较成功的企业，员工年平均流动率则为 11%，远低于一般平均水准。据估计，一名专业员工离职，企业约需损失其半年薪资的成本才能弥补回来。由此可知，企业大学的设立在降低员工流动率的成果上表现相当卓越。2. 越成功的企业大学，财务来源越独立。该调查发现，较成功的企业大学，由母公司获得的预算比例平均约为49%，其中有60%是依靠 Pay-for-service 按服务收费的模式来营利。换言之，成功的企业大学大都以独立事业单位的方式来经营，在财务上较为独立，有主要的营收来源，而不是一个消耗预算的支援性功能部门或是成本中心。此外，越成功的企业大学，营运预算规模也越大，成功的企业大学平均一年预算为 $ 2,600 万美元，每年约编列公司全年整体薪资 2.7% 投入人才发展培育活动，每年每人平均教育训练预算编列为 $1,540 美元。3. 越成功的企业大学，与企业经营策略的相关度越高。越成功的企业大学，对企业各部门的经营策略需求连结越强。成功的企业大学有 97% 会充分与部门主管合作，确认该部门的学习需求重点，为其量身订制课程；有58% 会先调查部门的训练需求后才执行课程；有45%会在课程中指派绩效顾问与各部门合作，追踪其课程执行后的成效。这和传统的训练部门在执行方法上有显着的差异。4. 越成功的企业大学，高阶主管参与程度越高。和任何重大策略的推动成败关键一样，高阶主管的以身作则，是绝对的关键成功因素。调查中发现，成功的企业大学有45% 的部门主管会参与企业大学的指导员或教务规划委员等工作，有63% 以上的高阶主管直接投入授课讲师的行列。高阶主管的参与，除了有示范作用之外，其实更重要的是，能够和学员在课堂上培养师生情谊，并打破组织的藩篱，透过企业大学发掘优秀的人才。5. 越成功的企业大学，对组织文化的型塑力与推动力越强。成功的企业大学中，有 80% 以上都是因为企业整体经营策略上的需求而设立的。有 74% 身负有推动组织学习文化的使命，高达 87% 的企业将企业大学视为全体企业的重点活动。成功的企业大学中，有 63% 成功的推动了组织文化变革的任务，换言之，许多企业将企业大学的成立视为是推动组织文化变革的触媒。企业大学的关键成功因素笔者认为，一般而言企业大学的规划可分为学程(Curriculum)、讲师(Faculty)、教材(Courseware)、教室(Classroom)、评鉴(Evaluation)、财务(Finance)六大要素，每一要素又可以内部及外部观点来规划（Figure 2） : 内部Internal 外部External 学程Curriculum 配合企业发展所需，自订各等级学员的学习学程。 引用外部大专院校或培训机构规划的学程，提供让企业员工进修学习。 讲师Faculty 自行培训企业内部所需的讲师，适用于核心业务的课程。 聘用外部顾问或讲师，适用于新课程或新观念之引进。 教材Courseware 自行开发适合企业发展所需的独特教材，适用于专业性课程。 参酌外部资料或使用一般标准教材，适用于基础性课程。 教室Classroom 使用公司内部环境作为学习环境，适合企业内训及On-Job Trainning课程。 借用外部场地作为培训场所，适用于策略性或Off-Job Trainning课程。 评鉴Evaluation 将企业培训的学习成果结合员工绩效考核成果。 鼓励员工通过各式专业认证 (Certificate) 财务Finance 员工培训发展编列预算，以成本中心的架构运作为主。 可作为对外独立营利的事业单位 (BU) Figure 2基本上，上述六大要素的内外部资源是不相冲突，可以同时并进的。除此之外，企业大学的成功关键因素还包括 :1. 企业经营策略层次的定位企业大学的设立应由 Top-down 的观点而筹设。所有的规划必须以公司长期发展以及人力资本的全盘考量来思考。企业大学的角色除了是支援各部门的人才发展绩效提升之外，自己也必须以一个独立的事业单位 (BU)的模式来经营才能确保成功。2. 高阶主管支持与实际参与高阶主管必须参与企业大学的实质运作，而不只是提供财务支援或是精神领袖而已。最佳的做法是直接担任课程讲师，甚至亲自负责挑选学员或是成绩考核的执行工作，如此才有办法带动并激励组织整体的学习文化。3. 重视绩效导向企业大学必须扭转培训是员工福利的观念，必须设计一套完整的学分制度，与企业内部的升迁与绩效考核制度结合。例如，在企业大学修完某些课程后，必须由其直属主管追踪其绩效上的表现才能评比出最后的成绩，作为升迁的依据；要升任主管职务，除了必须通过某些课程的测验之外，也要有数十小时的授课资历。4. 依据功能部门的实务需求，规划核心学程与课程企业大学必须是以客户服务导向的方式来经营。企业内的各部门，如研发、客户服务、行销业务、智财权及法务等，都有各自不同的课程与学程需求，企业大学必须分析各部门的短期、长期人才需求之后，制定出完整的学程，再提出课程计画。5. 积极与学校及外部机构建立合作关系企业大学应该与国内外大学或是认证机构保持良好的合作关系。以往许多企业会鼓励员工到其他机构去接受训练并给予经费上的补助，但这样的做法只是加强员工个人的能力，不见得能为整体组织带来多少实质的效益，尤其是员工若离职，更可能让企业的投资白白浪费。较佳的做法应该是将企业大学的学程与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，并联名核发证书。让员工在企业大学内即可取得学位学分或专业认。此举一方面可以强化员工的向心力，一方面较可以保障企业对于人才的投资，不致于因员工的离职而消失。6. 善用数位工具，建构完整的学习环境。企业大学除了学程规划及实体课程活动之外，透过 E-Learning 及 KM 系统的整合，建构一个全天候、突破时间及地理限制的学习环境，也是相当重要的一环。透过数位学习环境，可以保存学习纪录及作为知识管理的经验传承之外，也能组织社群，强化员工的凝聚力。随着企业规模的扩大或全球化的经营的扩散，整合 E-Learning 与 Classroom Learning 建构一个 Blended Learning 混合式的学习环境，已经是全球各企业大学的重要发展策略。7. 结合积效考核与升迁制度。企业要成功导入或经营“企业大学”，最高主管要先有组织变革的决心，高阶主管能否全心全力投入，并将员工绩效与其升迁考核制度连结企业大学的学习纪录，激励员工主动学习的意愿，更是成功的关键。结 语 :养成员工主动学习的心态，是推动企业大学不可或缺的组织文化。换言之，学习型组织是成功推动企业大学的必要条件。Peter Senge认为:“公司要有竞争能力，不仅需要具有学习能力，而且需要持续不断专注地学习。学习型组织的概念乃是由员工个人的修炼、经理人的个人变身以及整体组织的学习环境所构成。首先，组织内的员工个人需要能展开五项修鍊：放弃旧有的心理模式(突破习惯领域)；学习开放自己，接纳别人(驾御自己)；了解组织真正运作的方式(系统思考)；分享共同的远景；然后共同努力，完成共同目标(团体学习)。”学习型组织的特质是 : “一个不断扩充知识的资料库，会随时向外寻找配合企业需要的知识，并且确认新观念会在公司内部广为流传；能提供热衷实验并勇于承认失败的环境。”；“它强调团队合作、建立愿景并积极创新；它能倾听消费者的心声；它会让员工参与公司，并为员工制造福祉，以换取忠诚。”美商奇异公司前CEO杰克威尔许也曾经提过 : 经营者要能了解自己企业所处的状况，并掌握趋势，必须透过每日不断自省下列问题 :* 在全球市场上，你所在的产业环境为何?* 在过去三年中，你的竞争对手做了些什么?* 在过去三年中，你又做了些什么?* 在未来，你有何计划可以超越你的竞争者?事实上，我觉得从企业大学和人力资本的角度，思考的问题或许应该改为 :* 在全球市场中，你如何发掘或培育最优秀的人才？*