公司预算管理手册.doc

公司预算管理手册一、预算管理的实质 公司的预算管理体系包括总体效益预算、销售预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、投资预算、分配预算、资金预算预算。预算管理把对人的管理和对物的管理有机结合起来。预算体系把企业各种资源配置到各责任主体，以获得最大产出；预算体系明确了各责任主体的责权利，以充分调动各责任主体的积极性。 财政部科研所的阎肃指出：第一，预算不等于预测或计划，预算管理是一种权力控制管理，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算的目的是为了控制。第二，预算管理是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和二、预算的制定 预算管理中，不同主体分工不同，强化预算的全方位管理与控制，使企业的战略得以落实。以集团公司为例，按照集权与分权相结合的原则，应明确母子公司的不同职权范围，建立三个层次的预算规范体系：（1）建立在董事会层次的预算规范，如体现在公司章程和股东大会决议中的有关预算条款。（2）建立经理层次的预算规范。（3）建立在管理部门层次的具体预算制度与管理办法。 明确预算管理的基准，选择好合适的预算起点。可以作为起点的有产量、销售、成本、现金流量、股东权益。企业的目标是多元的，可以把主要目标作为预算起点的主体，其他目标作为预算起点的辅助。企业初创期，投资风险性很高，这时的预算管理以资本预算为重点；企业成长期战略重点在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，预算管理采取以销售为起点的预算管理模式；市场成熟期的预算管理采取以成本控制为起点的预算管理模式；衰退期的企业可以采取以现金流量为起点的预算管理模式。按照目标利润销售预算成本预算采购预算现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。 预算的编制按时间可分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划、组织与分析，结合本企业不同时期动态的经营情况进行编制。具体明确6个要点：原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。程序：自上而下、自下而上、上下结合。基础：集团年度预测目标。重点：销售预算。前提：方针、目标、利润。确定：年度预算由集团董事会审议批准；月度预算由各公司董事会审议批准。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，将产供销、人财物全部纳入预算范围，具体细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算；管理费用、经营费用、财务费用预算。商品、维修材料采购预算；工资及奖金支出预算；固定资产基建、购置、折旧预算；对外投资预算；银行借款、商业拆借及还款预算；货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标应依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密计算，不能随意编造。 企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。 三、预算管理的关键在控制 围绕预算，落实管理。预算确定以后，在企业内部就有“法律效力”，要严格执行。实施有权审批人制度。建立严格的授权批准制度，明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。总经理控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在45之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。各事业部和职能部部长负责本部门的预算控制。企业经济活动中的每笔外付款项，都必须在预算盘子的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部方可受理，做到权力和责任的统一，使事业部完全进入预算控制的角色。把预算控制的责任落实到最低层。预算控制人格化还需逐层落实，各项预算指标下达后，各事业部和职能部还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、工段、职能组和关键的管理人。例如在江南造船，能源费用预算、材料定额预算、加工费预算、外包劳务费预算、安全劳防费预算、经营活动费预算等都应层层分解，逐级下达实施控制。 微软这样大的一个企业也是依靠预算来控制和管理全球各地的分支机构的。每年年初的时候，分支机构（例如大中华区）要上报年度预算报表，一年的广告费是多少，研发费是多少。一般情况下，总额不能超过预算，各个细项也不能超过预算。如果分支机构超支了，就要向总部汇报，为什么这项超过了预算，这些钱做了什么事情。还要看投资回报率，如果前面的投资没有回报，为什么要投资？这些都要定期向总部汇报。另外，分支机构还要对利润、营业额全部负责。营业额完成了，利润没有完成，也是不行的。 四、预算要通过企业管理和制度来保证 各制度之间协同配套，预算管理要同模拟法人核算、物资采购、投资管理、目标成本管理、经济责任制考核、报销制度、审核制度、预算指标电算化控制等一系列行之有效的企业管理制度和措施相结合，形成一个有机的预算监控系统。 为了信息及时反馈，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现，要建立一个信息反馈系统。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。预算控制是通过预算与实际结果的定期比较（如按月）来实现的。对报表和报告中的重大不利偏差需要引起重视，经理们花费时间和精力来纠正偏差并保持公司在正确的轨道上顺利实现其目标。在美国，绝大多数的公司每月都要将实际经营的结果与预算相比较。一般是由企业的总经理来进行这种比较的。 对于预算工作中遇到的问题，财务部门应提供及时指导和协调。根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。预算部门要及时的从预算执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要是可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。具体执行时要发动和依靠企业全体职工，充分调动各个方面的积极性。在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收帐款业务结算卡，应收帐款超过一定限额，则停止开票，避免坏帐、呆帐的发生。在物资采购环节，财务部门对每个供应商建立应付帐款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式，降低不必要的风险。 海信公司为了提高经营效益，降低经营风险，确保财务安全，在整个集团中凸现财务预算管理的功能，要求集团内各子公司的一把手必须懂财务，并把这项要求作为任职的首要条件。 在海信，每月经营会议干部讲评的一项主要内容就是财务分析讲评。在分析内容中，主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存贷周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其它应收款等指标都在分析之列，通过这些数据来对集团总体财务状况以及各子公司的特点及共同性进行分析，进而了解企业实际的经营状况。在财务讲评时，海信集团注意抓典型、抓两头，做得好的公司和不好的公司都要在会上分析各自的原因和问题，收到学习提高之效。财务分析讲评的依据就是根据年初的预算。 五、围绕预算进行考核、奖惩 企业主管部门依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，季度兑现，年度清算的办法，对于清算结果一定要奖惩到位，使预算制度与经济责任有效的结合起来。 在海信集团整个考核体系中，财务指标考核占了总分的80，考核结果和子公司总经理的年薪、员工每月的奖金挂钩，保证了财务考核指标的激励与约束作用。在对各子公司总经理的年薪制合同规定中，应收账款如果超过销售收入的5，年薪打折；资产负债率超过集团对其的规定，年薪打折；存贷周转未达到规定要求也年薪打折。目前，海信财务指标考核体系共分为四类、11个考核指标，即收入类（包括销售收入、销售回款和出口收入三个指标）、利润类（包括利润总额和两项费用率两个指标）、资金周转类（包括存贷周转和收支比率两个指标）和应收款项（包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标）。1998年只有两个子公司完成指标，总经理