项目管理十大原则.docx

项目管理十大原则：1、 工欲善其事，必先利其器；理解：项目管理必须先把优质资源集中协调到位2、名不正则言不顺，言不顺则事不成；理解：项目管理需要进行组织规划，职责分配，做到各伺其职，人尽其用3、其身正，不令而行；理解：项目管理需要项目经理以身作则，各实施成员要爱岗敬业，以取得广大用户的信任，顺利推动项目进展4、凡事预则立，不预则废；理解：项目管理需要计划，虽然计划赶不上变化，但是计划必须跟得上变化，否则项目会面临失败的风险5、磨刀不误砍柴功；理解：项目实施要细致入微，不能粗枝大叶，否则项目会蹦出无数的小麻烦来搔扰你6、统筹兼顾；理解：项目各项任务安排要在整体计划目标指导下，进行合理的串行与并行安排，保证项目按计划进行7、无以规矩不成方圆；理解：项目管理建立项目管理制度，绩效与激励措施，让工作者能有序的积极的开展工作8、欲速则不达；理解：项目实施要时间服从于质量，只有质量过关，才能真正达到项目目标9、众人拾柴火焰高；理解：项目实施是有关联的一个团队，而非孤立的每个人，发扬团队协作精神，激发团队战斗气势至关重要10、不知言，无以知人也；理解：项目管理尤其需要有效沟通，和谐沟通，求同存异，才能使项目成果最大化力量型的领导在工作中主要是目标主导的，即干任何事情都带有目的性，往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据，天生领导，性情烦躁，强调价值，轻细节。因为很有力量，说话都比较直接，好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。市场定位的方式：1、避强定位策略：这种策略是企业避免与强有力的竞争对手发生直接竞争，而将自己的产品定位于另一市场的区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与强势对手有明显的区别；2、迎头定位策略：这种策略是企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，从而使自己的产品进入与对手相同的市场位置；3、重新定位策略：这种策略是企业对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。一个高效的团队就是要让每个人都发挥出最大的能量，而不是领导说什么就是什么，那么很好的保证就是适当的激发冲突，实际上，当团队成员针对有关当前问题引发的冲突是建设性的，甚至是必不可少的时候，冲突就具有了吸引力和创造力，不断提醒企业高层领导，消除小富即安的安逸状态，培养企业内部成员的危机意识，设计精益思想，追求卓越的文化制度：鼓励企业成员以不断突破自己为荣；通过绩效考核的手段去激发团队成员的创新氛围，这样一定能激荡出充满智慧的团队氛围，高绩效是必然结果。头脑风暴：为使头脑风暴会议的参与者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守几个原则。禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。提倡自由发言，畅所欲言，任意思考，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。寡头垄断：是指一种商品的生产和销售有少数几家大厂商所控制的市场结构。寡头市场具有以下特征： 厂商数量少，厂商相互依存，价格稳定，厂商进出不易。 在现实经济中，寡头垄断常见于重工业部门，如汽车，钢铁，造船，石油化工，有色冶金，飞机制造，航空运输等部门市场机会的特征1、利益性 2、针对性 3、时效性 4、公开性据统计，完善性维护占全部维护活动的50%-66%，改正性维护占17%-21%，适应性维护占18%-25%，其它维护活动只占4%左右。standa(good/fair)chanceofdoing/todosth.“大有希望，有相当把握”；takechances/achance“冒险一试，碰运气，投机”市场分析是对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。组织协调是中层管理人员的职能，战略管理是高层的职能。根据决策问题的重复程度不同，决策可以分为程序性决策和非程序性决策;根据决策权限的制度安排，决策可以分为个人决策和群体决策;根据决策所要解决的问题性质，决策可以分为原始决策与追踪决策。作为下属，应该了解上级的长处与短处，以及他的工作方式和生活习惯。尽量展其所长，避其所短，使上级不仅“愿意”，而且“能够”的效地支持下属的工作；使上级感到，下属在指导思想和大目标上和上级保持一致，完全是出于公心；使上级感到，下属在思想方式上能够大胆创新，勇于开拓，既考虑本职工作，又站在宏观位置，替上级领导出点子，想办法，而不是完全服从指挥；使上级感到，下属在心理活动上，对自己布置的每项工作，作出的每项决策，都认真“想”过，并且在尽力贯彻执行，至于在某个具体问题上提出的修正意见，也是经过下属认真“思索”后提出来的合理意见。被称为“石油之城”的是休斯敦，底特律被称为“汽车之城”，西雅图被称为“飞机之城”，旧金山被称为“电子之城”。威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！“猴子管理”理论告诉我们：一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。七、“猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时，就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。并主动的帮助其他人背负“猴子”，否则创业不会成功。就像比尔盖茨一样，不仅要背负写软件这只“猴子”，还要背负卖软件这只“猴子”。八、“猴子管理”会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力， 所以，这个管理法则有外国人发明，却在中国的网站上大行其道！可悲乎？正常的团队应该是抢着“猴子”背负，而不是千方百计的防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀！领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属！也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导；也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导！而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧！不是吗？需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。规则二：“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过515分钟。规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”，抓到一只喂一只。规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。规则五：应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，“猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性；最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势，并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。表面上看，不会“猴子”管理的领导不是好领导，可你仔细想一想：下属10小时的香甜睡眠是在单人床上！而领导哪怕4小时的睡眠，也是在席梦思上面！这是一个引导下属、领导懒惰，安于现状的法则！他是外国人发明的，而你看到的宣传，针对的却是中国的下属与领导，道理你懂得！还认为它说得对不？那么假设一下，你的团队有100只“猴子”，其中大“猴子”30只，每只重量在100-200不等；小“猴子”有七十只，重量在1-99.9之间。背负那只重200的“猴子”的领导一年拿200万；而你只背负了那只重2.50的“猴子”，效果你懂的！按照“猴子”管理说的，你只要背负好自己的“猴子”就好了，然后慢慢把它养大。可是，得等多久？所以聪明的