绩效辅导与绩效面谈.pdf

绩效辅导绩效辅导与与绩效面谈绩效面谈 北大纵横管理咨询有限公司北大纵横管理咨询有限公司 培训讲师 徐剑培训讲师 徐剑 2009年02月2009年02月 北大纵横管理咨询有限公司培训讲师北大纵横管理咨询有限公司培训讲师 清华大学 北京大学总裁班 企业 家班特约教授 多所著名高校EMBA MBA客座教授 中国著名人力资 源管理专家 清华大学 北京大学总裁班 企业 家班特约教授 多所著名高校EMBA MBA客座教授 中国著名人力资 源管理专家 职业化训练权威专家 绩效管理 权威专家职业化训练权威专家 绩效管理 权威专家 十余年培训师 管理顾问经历 十余年培训师 管理顾问经历 已经为国内逾1200多家企业及政府部门做过培训或咨询 已经为国内逾1200多家企业及政府部门做过培训或咨询 曾任大型企业总经理 曾在贝拉特 和君创业 用友软件 东京陶瓷等知名 企业历任总经理 副总 软件系统设计师 人力资源总监 销售总监等职 务 曾任大型企业总经理 曾在贝拉特 和君创业 用友软件 东京陶瓷等知名 企业历任总经理 副总 软件系统设计师 人力资源总监 销售总监等职 务 著有国内第一本职业化原创图书 著有国内第一本职业化原创图书 员工总动员 职业化铸就卓越员工总动员 职业化铸就卓越 最 伟大的礼物 与陈陈合著 轻轻松松实施绩效管理 等系列书籍 最 伟大的礼物 与陈陈合著 轻轻松松实施绩效管理 等系列书籍 已经出版有 已经出版有 绩效为纲绩效为纲 让企业活力无限 让员工士气高涨 让企业活力无限 让员工士气高涨 一 流的员工 一流的企业 优秀员工职业化塑造 一 流的员工 一流的企业 优秀员工职业化塑造 有效商务沟通 有效商务沟通 徐剑讲师简介徐剑讲师简介 课程总体说明课程总体说明 二十一世纪 企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发 而人力资源管理的重中之重 就是绩效管理与绩效考核 二十一世纪 企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发 而人力资源管理的重中之重 就是绩效管理与绩效考核 企业 管理必须以 企业 管理必须以绩效为纲绩效为纲 才能够真正实现可持续发展 才能够真正实现可持续发展 实际上 绩效辅导是绩效管理的真正核心环节 是耗时最长 最关键的环节 实际上 绩效辅导是绩效管理的真正核心环节 是耗时最长 最关键的环节 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败 美国绩效管理专家巴克沃认为 绩效管理实际上就是一个持续 的沟通过程 由此可见 沟通面谈在绩效管理中的重要性 美国绩效管理专家巴克沃认为 绩效管理实际上就是一个持续 的沟通过程 由此可见 沟通面谈在绩效管理中的重要性 很多企业在绩效考核结束后 认为绩效管理就结束了 这是根 本错误的 很多企业在绩效考核结束后 认为绩效管理就结束了 这是根 本错误的 绩效考核后 经理人应重视绩效反馈与面谈沟通 绩效考核后 经理人应重视绩效反馈与面谈沟通 课程内容大纲课程内容大纲 第01讲塑造绩效管理新理念第01讲塑造绩效管理新理念 第02讲绩效辅导与培育下属第02讲绩效辅导与培育下属 第03讲绩效沟通与反馈面谈第03讲绩效沟通与反馈面谈 第04讲绩效结果与开发应用第04讲绩效结果与开发应用 第05讲应对变革与勇于挑战第05讲应对变革与勇于挑战 本课程完全采用 案例教学 丰富多彩的超级 实用案例 本课程完全采用 案例教学 丰富多彩的超级 实用案例 塑造绩效管理新理念塑造绩效管理新理念 第一讲 第一讲 绩效的基本内涵绩效的基本内涵 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反应 的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 绩效 Performance 也称为业绩 效绩 成效等 反应 的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 不同的企业对于绩效有不同的理解 不同的企业对于绩效有不同的理解 绩效就是利润 绩效就是利润 绩效就是规模 绩效就是规模 绩效就是企业可持续发展的能力 绩效就是企业可持续发展的能力 对于个人的绩效也有不同的说法 对于个人的绩效也有不同的说法 绩效是个人工作的结果或产出 绩效是个人工作的结果或产出 绩效是个人工作的行为 绩效是个人工作的行为 绩效是个人表现出来的素质 绩效是个人表现出来的素质 绩效管理的核心内涵绩效管理的核心内涵绩效管理的核心内涵绩效管理的核心内涵 绩效管理 就是通过经理人和员工双方的互动沟通 将组织的 目标责任层层传递 上下级之间就下级目标以及如何实现目标 结成共识 并增强员工成功地达到目标能力的管理方法 绩效管理 就是通过经理人和员工双方的互动沟通 将组织的 目标责任层层传递 上下级之间就下级目标以及如何实现目标 结成共识 并增强员工成功地达到目标能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理 它绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调辅导与沟通 注重 对员工能力和素质的提升 特别强调辅导与沟通 注重 对员工能力和素质的提升 绩效管理是一种管理和开发员工潜 力 使其在一定时期内取得成就的方法 绩效管理是一种管理和开发员工潜 力 使其在一定时期内取得成就的方法 绩效管理不仅强调结果导向 而且非常重视达成目标的过程 促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 绩效管理不仅强调结果导向 而且非常重视达成目标的过程 促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 绩效管理的核心要点绩效管理的核心要点 绩效管理是以最终的业绩表现为目标 绩效管理是以最终的业绩表现为目标 通过对员工的业绩和 行为进行考核和分析 改善员工的组织行为 充分发挥员工 的潜能和积极性 更好地实现企业各项目标 通过对员工的业绩和 行为进行考核和分析 改善员工的组织行为 充分发挥员工 的潜能和积极性 更好地实现企业各项目标 企业成长要靠全体员工共同努力 如果员工觉得工作目标无 法掌握 工作成果不被认同 本身工作能力无法发挥时 工 作效率就会大幅度降低 企业成长要靠全体员工共同努力 如果员工觉得工作目标无 法掌握 工作成果不被认同 本身工作能力无法发挥时 工 作效率就会大幅度降低 一个中心 一个中心 激励激励 三大焦点 三大焦点 三效 笑 三效 笑 效率很高 效益很好 笑容很足 效率很高 效益很好 笑容很足 五个过程 五个过程 计划 辅导 考核 反馈 控制计划 辅导 考核 反馈 控制 导向作用 导向作用 以正面导向 正激励 为主以正面导向 正激励 为主 1 使员工的努力 与组织的战略保持高度一致1 使员工的努力 与组织的战略保持高度一致 2 激发组织的活力 提高组织的效率和效益2 激发组织的活力 提高组织的效率和效益 3 提升员工的工作意愿 让员工士气高涨3 提升员工的工作意愿 让员工士气高涨 4 发展员工的胜任力 提高员工的工作成效4 发展员工的胜任力 提高员工的工作成效 5 实现组织 经理人与员工的共赢5 实现组织 经理人与员工的共赢 绩效管理就是 绩效管理就是 绩效管理就是 绩效管理就是 绩效管理不是什么绩效管理不是什么 绩效管理不是绩效考核 绩效管理不是绩效考核 不是简单的任务管理 不是简单的任务管理 绩效管理不简单是人力资源部的工作 绩效管理不简单是人力资源部的工作 经理人要求员工做的各项工作或事 经理人要求员工做的各项工作或事 监督员工的工具或手段 监督员工的工具或手段 寻找员工的错处 记员工的黑帐 寻找员工的错处 记员工的黑帐 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用的工具 只在绩效低下时使用的工具 绩效管理不是惩戒员工 绩效管理不是惩戒员工 只在绩效低下时使用 只在绩效低下时使用 绩效管理不是发奖金 绩效管理不是发奖金 一月或一年一次的填表工作 一月或一年一次的填表工作 绩效管理是什么绩效管理是什么 绩效管理是一个经理人与员工之间 持续的交流过程 绩效管理是一个经理人与员工之间 持续的交流过程 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通 绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通 该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成 该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定 1 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定 1 期望员工完成的实质性的工作职责 期望员工完成的实质性的工作职责 2 2 员工的工作对企业实现目标的影响 员工的工作对企业实现目标的影响 3 3 以明确条款说明 工作完成得好 的含义 以明确条款说明 工作完成得好 的含义 4 4 员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效 员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效 5 5 工作绩效如何衡量 即绩效标准是什么 工作绩效如何衡量 即绩效标准是什么 6 寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决 6 寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决 绩效辅导与培育下属绩效辅导与培育下属 第二讲 第二讲 绩效辅导的基本内涵绩效辅导的基本内涵 绩效辅导绩效辅导 是在绩效管理实施过程中 对员工进行的一种是在绩效管理实施过程中 对员工进行的一种有有 计划 有目标 有步骤计划 有目标 有步骤的的帮助 训练 培育和提升帮助 训练 培育和提升活动 活动 特别是当员工的表现不尽如人意时 经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导 以帮助员工顺利实现绩效计划目标 特别是当员工的表现不尽如人意时 经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导 以帮助员工顺利实现绩效计划目标 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节 这个环节充 满整个绩效管理周期 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节 这个环节充 满整个绩效管理周期 绩效辅导 是体现绩效辅导 是体现经理人管理水平和领 导艺术 经理人管理水平和领 导艺术的主要环节 这个过程的好坏直接影响最终业绩成败 的主要环节 这个过程的好坏直接影响最终业绩成败 绩效辅导的常见障碍因素绩效辅导的常见障碍因素 1 没有时间辅导员工 没有时间辅导员工 2 日常业务繁忙 没有机会和员工接触 日常业务繁忙 没有机会和员工接触 3 不晓得教些什么 如何教 不晓得教些什么 如何教 4 没有辅导员工的意识 没有辅导员工的意识 5 与其辅导不如自己做 既正确又快速 无法放心委任 与其辅导不如自己做 既正确又快速 无法放心委任 6 无法正确地把握员工的能力 无法正确地把握员工的能力 7 不知道员工在工作方面需具备那些知识 技能 态度 不知道员工在工作方面需具备那些知识 技能 态度 8 不知道 也不想知道员工个人的烦恼 不知道 也不想知道员工个人的烦恼 9 知道有功必赏 有过必罚的道理 却没有信心实施 知道有功必赏 有过必罚的道理 却没有信心实施 10 害怕员工成长 出人头地害怕员工成长 出人头地 跨越绩效辅导障碍因素的对策跨越绩效辅导障碍因素的对策 1 必须设定绩效辅导的时间 开会 随时指导等 必须设定绩效辅导的时间 开会 随时指导等 2 每天即使只有每天即使只有1 2分钟的时间 也不可让机会溜走 分钟的时间 也不可让机会溜走 3 掌握员工工作与能力间的差距 向员工探询 掌握员工工作与能力间的差距 向员工探询 4 经理人应培育人才 它能提升业绩 经理人应培育人才 它能提升业绩 5 请仔细想想 这件工作你还要扛多久 应定出委任方案 请仔细想想 这件工作你还要扛多久 应定出委任方案 6 要员工自己报告 擅长什么 能做什么 要员工自己报告 擅长什么 能做什么 7 不需彻底了解每件事 只要掌握员工工作成功的重点即可 不需彻底了解每件事 只要掌握员工工作成功的重点即可 8 掌握概要 但不要过于深入 不了解则无法应对 掌握概要 但不要过于深入 不了解则无法应对 9 错误时不可视而不见 不必客气 指出错误并警告 错误时不可视而不见 不必客气 指出错误并警告 10 让员工成长 出人头地 要员工为我出人头地让员工成长 出人头地 要员工为我出人头地 绩效辅导的三大基本方式绩效辅导的三大基本方式 Off JT Self Development OJT On the Job Training On the Job Training OJT OJT 在职训练或职业培训在职训练或职业培训 经理人对员工的培育 辅导活动 经理人对员工的培育 辅导活动 OFF JT OFF JT 脱产训练脱产训练 离开工作场所的集合式培训与教育 离开工作场所的集合式培训与教育 SELF DEVELOPEMENT SELF DEVELOPEMENT 自我改进 自我训练自我改进 自我训练 员工对自己 进行的培育活动 员工对自己 进行的培育活动 态度 知识 方法 能力 技巧 经验区分态度 知识 方法 能力 技巧 经验区分 O J T 检查表检查表 态度态度 是指观念或行为特质 是指观念或行为特质 知识知识 是指认知部份 是指认知部份 方法方法 做事的途径 手段等 做事的途径 手段等 能力能力 知识转化为成果的部分 知识转化为成果的部分 技巧技巧 是指如何做得又快又好又安全 是指如何做得又快又好又安全 经验经验 通过时间积累 总结提炼出来的工作窍门 通过时间积累 总结提炼出来的工作窍门 情绪 压力 环境 工具 人际关系情绪 压力 环境 工具 人际关系 绩效辅导 经理人需做的工作绩效辅导 经理人需做的工作 绩效辅导是帮助员工改善绩效的过程 经理人需做的工作 绩效辅导是帮助员工改善绩效的过程 经理人需做的工作 1 成为员工的绩效伙伴 成为员工的绩效伙伴 2 了解员工的工作进展情况 了解员工的工作进展情况 3 了解员工所遇到的障碍 了解员工所遇到的障碍 4 帮助员工清除工作的障碍 帮助员工清除工作的障碍 5 提供员工所需要的培训 提供员工所需要的培训 6 将员工的工作表现反馈给员工 包括正面的和负面的 将员工的工作表现反馈给员工 包括正面的和负面的 7 7 指出不足之处 指导其克服困阻 指出不足之处 指导其克服困阻 8 8 了解辅导员工的新观念和技巧 了解辅导员工的新观念和技巧 9 9 帮助员工心智模式 态度的改变 帮助员工心智模式 态度的改变 10 10 在后续追踪行动上提供协助 在后续追踪行动上提供协助 卓越绩效辅导的九个问题卓越绩效辅导的九个问题 第一问 员工的绩效是否有问题 第一问 员工的绩效是否有问题 下属绩效出现问题 没有达成预期业绩 总不是一件让人愉快 的事 经理人可以从业绩报告中得知哪一位员工的业绩出现问 题 或者发现哪一位员工的行为不符合标准或规范 下属绩效出现问题 没有达成预期业绩 总不是一件让人愉快 的事 经理人可以从业绩报告中得知哪一位员工的业绩出现问 题 或者发现哪一位员工的行为不符合标准或规范 如果经理人直接告诉员工 要他们提高业绩 或者行为应符合 标准或规范 这样做会有什么结果呢 大多数情况下 员工并 不会有什么改进 因为 如果经理人直接告诉员工 要他们提高业绩 或者行为应符合 标准或规范 这样做会有什么结果呢 大多数情况下 员工并 不会有什么改进 因为员工常常不知道如何提高业绩 或者是 员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题 员工常常不知道如何提高业绩 或者是 员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题 大多数经理人总是自以为了解一切 以为他们已经完全知道下 属绩效差的原因 其实 他们能了解的并不是真正的原因 大多数经理人总是自以为了解一切 以为他们已经完全知道下 属绩效差的原因 其实 他们能了解的并不是真正的原因 寻找绩效不佳的真正原因是绩效改善的首要问题 而且必须以 员工的行为记录 业绩数据为基础 在和员工共同分析的基础 上去寻找 不应该自作聪明地作一种主观判断 寻找绩效不佳的真正原因是绩效改善的首要问题 而且必须以 员工的行为记录 业绩数据为基础 在和员工共同分析的基础 上去寻找 不应该自作聪明地作一种主观判断 第二问 员工知道自己绩效不佳吗 第二问 员工知道自己绩效不佳吗 缺乏沟通是管理中常见地问题 经理人经常会抱怨员工地业绩 不佳 但同时也会认为员工应该知道自己业绩不佳或行为不符 合标准 而且寄希望于员工自我改进 缺乏沟通是管理中常见地问题 经理人经常会抱怨员工地业绩 不佳 但同时也会认为员工应该知道自己业绩不佳或行为不符 合标准 而且寄希望于员工自我改进 事实上如果没有及时的沟通 员工可能并不知道自己的业绩或 标准偏离目标 也不知道上司对自己的期望和想法 事实上如果没有及时的沟通 员工可能并不知道自己的业绩或 标准偏离目标 也不知道上司对自己的期望和想法 如果想让员工对自己的工作绩效有一个准确了解 最好的方式 就是直接和员工沟通 如果想让员工对自己的工作绩效有一个准确了解 最好的方式 就是直接和员工沟通 当你明确员工的业绩或表现不佳是 一定要让员工知道并达成 共识 否则永远不可能达到你所期望的业绩或表现 当你明确员工的业绩或表现不佳是 一定要让员工知道并达成 共识 否则永远不可能达到你所期望的业绩或表现 第三问 员工知道自己该做什么事吗 第三问 员工知道自己该做什么事吗 经理人经常发现员工完成的工作总是和要求有差距 这是为什 么呢 听听员工的回答吧 经理人经常发现员工完成的工作总是和要求有差距 这是为什 么呢 听听员工的回答吧 我根本就不知道我应该做什么 没有人告诉我应该做什么和不做什么 做的好坏本来就没有什么标准 对我的工作要求根本不明确 我怎么知道什么应该做 什 么不应该做 我根本就不知道我应该做什么 没有人告诉我应该做什么和不做什么 做的好坏本来就没有什么标准 对我的工作要求根本不明确 我怎么知道什么应该做 什 么不应该做 如果想要员工改善工作 你就必须让员工清楚明确地知道 你 的要求是什么 完整地向他描述他应该做的事 如果想要员工改善工作 你就必须让员工清楚明确地知道 你 的要求是什么 完整地向他描述他应该做的事 第四问 员工知道为何做和怎么做吗 第四问 员工知道为何做和怎么做吗 员工知道他们工作的重要意义吗 是否知道他的工作在整个企 业的地位 员工知道他们工作的重要意义吗 是否知道他的工作在整个企 业的地位 为什么需要改善已被员工认为做得不错的工作呢 为什么需要改善已被员工认为做得不错的工作呢 员工并不是不会思考的机器 当他们不清楚为什么自己要做某 一件工作时 他们是不可能将这件工作做到令人满意的 员工并不是不会思考的机器 当他们不清楚为什么自己要做某 一件工作时 他们是不可能将这件工作做到令人满意的 绩效辅导 一定要向员工解释清楚 这些工作为何必须去做 绩效辅导 一定要向员工解释清楚 这些工作为何必须去做 很多经理人认为 员工有了目标 就会按照目标去做 经理人 需要的是业绩和结果 可是员工知道怎么去做吗 很多经理人认为 员工有了目标 就会按照目标去做 经理人 需要的是业绩和结果 可是员工知道怎么去做吗 可能经理人和员工都意识到了工作中的问题 可是员工并不知 道如何去改善才能符合经理的要求 于是可能会试着去做一些 事情 当他尝试一番后 肯定会很快失去兴趣 放弃努力 不 再尝试做什么 工作的改善也就会成为一句空话 可能经理人和员工都意识到了工作中的问题 可是员工并不知 道如何去改善才能符合经理的要求 于是可能会试着去做一些 事情 当他尝试一番后 肯定会很快失去兴趣 放弃努力 不 再尝试做什么 工作的改善也就会成为一句空话 第五问 有客观原因影响绩效改善吗 第五问 有客观原因影响绩效改善吗 工作中会遇到各种各样的问题 影响员工绩效的因素也是多种 多样的 如 工作中会遇到各种各样的问题 影响员工绩效的因素也是多种 多样的 如工作流程设计本身不合理 组织架构本身的缺陷 外界市场无法预计的突然变化 工作流程设计本身不合理 组织架构本身的缺陷 外界市场无法预计的突然变化等等 都有可能是造成业绩问题 的原因 等等 都有可能是造成业绩问题 的原因 作为经理人 不能不加任何观察与分析 一味地认为业绩不佳 就是由员工自身的主观原因造成的 作为经理人 不能不加任何观察与分析 一味地认为业绩不佳 就是由员工自身的主观原因造成的 要拥有足够的信息 以判断是否有员工无法控制的因素在影响 他的业绩 除了观察和分析之外 还应该和员工保持充分的沟 通 为员工提供解释和说话的机会 要拥有足够的信息 以判断是否有员工无法控制的因素在影响 他的业绩 除了观察和分析之外 还应该和员工保持充分的沟 通 为员工提供解释和说话的机会 如发现确实存在员工本人无法克服的障碍在影响员工的业绩 应该和员工一道分析 设法帮助员工减少或消除这些障碍 如发现确实存在员工本人无法克服的障碍在影响员工的业绩 应该和员工一道分析 设法帮助员工减少或消除这些障碍 第六问 员工认同你的做法么 第六问 员工认同你的做法么 当员工在工作中遇到问题时 很多自作聪明的经理总会自命不 凡地告诉员工如何处理 不给员工任何思考的机会 更不会启 发和帮助员工自己想出办法来提高绩效 当员工在工作中遇到问题时 很多自作聪明的经理总会自命不 凡地告诉员工如何处理 不给员工任何思考的机会 更不会启 发和帮助员工自己想出办法来提高绩效 如果你想让员工改变长久以来的做事方式而改用你的方法 你 就必须获得他们的认同 如果你想让员工改变长久以来的做事方式而改用你的方法 你 就必须获得他们的认同 即使你的方法是正确的 但只有你自己觉得这种方法是正确的 还远远不够 在你没有让员工也认识到这些方法可能更好 并 说服他们照着去做的情况下 最好慎重推行你的方法 即使你的方法是正确的 但只有你自己觉得这种方法是正确的 还远远不够 在你没有让员工也认识到这些方法可能更好 并 说服他们照着去做的情况下 最好慎重推行你的方法 他们可能表面上执行了你的方法 但由于认识不够 往往会使 一个好的方法在执行过程中大打折扣 甚至可能用暗中破坏的 行为 来证明你的方法并不高明 而他的工作方式并没有什么 不好 也不需要做什么改变 他们可能表面上执行了你的方法 但由于认识不够 往往会使 一个好的方法在执行过程中大打折扣 甚至可能用暗中破坏的 行为 来证明你的方法并不高明 而他的工作方式并没有什么 不好 也不需要做什么改变 第七问 员工努力得到及时反馈和回报吗 第七问 员工努力得到及时反馈和回报吗 经理人通过设定员工的工作目标 来指明员工工作的方向 在日常的工作辅导中 如果员工的行为得到正面的反馈和奖 励 这种行为就会增加和强化 经理人通过设定员工的工作目标 来指明员工工作的方向 在日常的工作辅导中 如果员工的行为得到正面的反馈和奖 励 这种行为就会增加和强化 因此 因此 每当员工完成一个小的工作目标 或业绩取得一些改 善的时候 经理人就需要给予及时的反馈或回报 每当员工完成一个小的工作目标 或业绩取得一些改 善的时候 经理人就需要给予及时的反馈或回报 激励并不一定都是物质的方式 更不必都和奖金有关 在员 工有绩效改进或提高时 激励并不一定都是物质的方式 更不必都和奖金有关 在员 工有绩效改进或提高时 及时的口头表扬和反馈是最经济也 是最有效的回馈 及时的口头表扬和反馈是最经济也 是最有效的回馈 第八问 员工一直绩效欠佳 会受惩罚吗 第八问 员工一直绩效欠佳 会受惩罚吗 在一次绩效管理的培训中 有一位学员在听完绩效辅导后 提出了一个问题 在一次绩效管理的培训中 有一位学员在听完绩效辅导后 提出了一个问题 一个员工知道自己的业绩非常糟糕 心里 却 无所畏惧 一个员工知道自己的业绩非常糟糕 心里 却 无所畏惧 因为他知道 他并不会受到什么惩罚 薪水并不会减少 也能够继续在企业混日子 对这位员工该 如何进行绩效辅导呢 因为他知道 他并不会受到什么惩罚 薪水并不会减少 也能够继续在企业混日子 对这位员工该 如何进行绩效辅导呢 所有的经理人都希望员工能够胜任工作 绩效优秀 但这并 不是一厢情愿就能够做到的 所有的经理人都希望员工能够胜任工作 绩效优秀 但这并 不是一厢情愿就能够做到的 虽然并不是每一次都需要让那些业绩表现最差的员工 离开 企业 但如果企业从来没有因为业绩差而让任何一个人离开 过 这本身并不正常 虽然并不是每一次都需要让那些业绩表现最差的员工 离开 企业 但如果企业从来没有因为业绩差而让任何一个人离开 过 这本身并不正常 保持负面的惩罚也是必需的 多次绩效考核不合格 企业应 该要有一定的惩罚 保持负面的惩罚也是必需的 多次绩效考核不合格 企业应 该要有一定的惩罚 第九个问题 员工有能力提高绩效吗 第九个问题 员工有能力提高绩效吗 当你依次问完了上面的八个问题 员工绩效有问题吗 员工自己知道自己绩效不佳吗 员工知道应该做什么事吗 员工知道为什么要做和怎么做吗 有客观的原因存在而影响员工工作改善吗 员工认同你的做法还是认为自己的方法更好 员工的努力得到了及时的反馈和回报吗 如果员工一直绩效欠佳会受到惩罚吗 当你依次问完了上面的八个问题 员工绩效有问题吗 员工自己知道自己绩效不佳吗 员工知道应该做什么事吗 员工知道为什么要做和怎么做吗 有客观的原因存在而影响员工工作改善吗 员工认同你的做法还是认为自己的方法更好 员工的努力得到了及时的反馈和回报吗 如果员工一直绩效欠佳会受到惩罚吗 经理人作为教练 应该再问自己 员工有能力提高业绩吗 如 果没有 应该怎么去做 是否是需要对员工进行转岗 重新审 视员工所适合的工作 经理人作为教练 应该再问自己 员工有能力提高业绩吗 如 果没有 应该怎么去做 是否是需要对员工进行转岗 重新审 视员工所适合的工作 绩效沟通与反馈面谈绩效沟通与反馈面谈 第三讲 第三讲 绩效反馈面谈的基本内涵绩效反馈面谈的基本内涵 绩效沟通是随时随地的 而绩效反馈是绩效沟通中最重要的形 式 往往是随时性地或者在每一次绩效考核结束后进行 绩效沟通是随时随地的 而绩效反馈是绩效沟通中最重要的形 式 往往是随时性地或者在每一次绩效考核结束后进行 绩效反馈面谈是为了达成设定的目标 实现业绩成果而采取的绩效反馈面谈是为了达成设定的目标 实现业绩成果而采取的 改善不理想的行为表现 巩固加强优良行为表现的沟通过程改善不理想的行为表现 巩固加强优良行为表现的沟通过程 进行绩效评价面谈 对绩效改进进行指导 进行绩效评价面谈 对绩效改进进行指导 很多企业在绩效考核结束后 认为绩效管理就结束了 这是根 本错误的 绩效考核后 经理人应重视绩效反馈与沟通 很多企业在绩效考核结束后 认为绩效管理就结束了 这是根 本错误的 绩效考核后 经理人应重视绩效反馈与沟通 绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果 哪些 做的好 哪些出现了问题 应该如何进行改善等等问题 绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果 哪些 做的好 哪些出现了问题 应该如何进行改善等等问题 绩效反馈面谈的重要意义绩效反馈面谈的重要意义 绩效反馈是绩效管理的重要环节 绩效反馈是绩效管理的重要环节 如果不将考核结果反馈给员 工 考核将失去极为重要的激励 奖惩和培训的功能 如果不将考核结果反馈给员 工 考核将失去极为重要的激励 奖惩和培训的功能 因此 因此 有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用 有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用 1 绩效反馈是考核公正的基础1 绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈让员工成为主动因素 使员工不但拥有知情权 更有 了发言权 同时 通过绩效申诉 有效降低考核过程中不公正 因素带来的负面效应 对完善绩效管理体系起到了积极作用 绩效反馈让员工成为主动因素 使员工不但拥有知情权 更有 了发言权 同时 通过绩效申诉 有效降低考核过程中不公正 因素带来的负面效应 对完善绩效管理体系起到了积极作用 2 绩效反馈是提高绩效的保证2 绩效反馈是提高绩效的保证 考核者就员工的绩效情况进行介绍 指出员工的优缺点 特别 是考核者还需要对员工的绩效提出改进建议 考核者就员工的绩效情况进行介绍 指出员工的优缺点 特别 是考核者还需要对员工的绩效提出改进建议 3 绩效反馈是增强竞争力的手段3 绩效反馈是增强竞争力的手段 个体目标与团队目标一致 促进团队不断进步 反之 会产生 负面影响 团队目标占主导地位 个体目标属于服从的地位 个体目标与团队目标一致 促进团队不断进步 反之 会产生 负面影响 团队目标占主导地位 个体目标属于服从的地位 绩效反馈面谈的基本作用绩效反馈面谈的基本作用 对组织的作用对组织的作用 管理沟通的作用管理沟通的作用 反馈结果的作用反馈结果的作用 审视工作的作用审视工作的作用 激励士气的作用激励士气的作用 纠正失误的作用纠正失误的作用 调整偏差的作用调整偏差的作用 对员工的作用对员工的作用 了解自己的工作成效了解自己的工作成效 知晓自己待改进的方面知晓自己待改进的方面 增强员工的参与感增强员工的参与感 增强员工对组织的归属感增强员工对组织的归属感 使员工明确未来的工作目标使员工明确未来的工作目标 提高员工对组织的满意度提高员工对组织的满意度 绩效反馈面谈的基本步骤绩效反馈面谈的基本步骤 1 1 营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛 2 2 说明讨论的目的 步骤和时间说明讨论的目的 步骤和时间 3 3 交流每项工作目标考核的情况交流每项工作目标考核的情况 4 4 分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因 5 5 回顾工作表现与工作行为回顾工作表现与工作行为 6 6 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7 7 讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划 8 8 为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标 9 9 讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源 10 10 达成共识 签字达成共识 签字 正确的绩效反馈面谈要点正确的绩效反馈面谈要点 在进行反馈的时候 在进行反馈的时候 一定要一定要实事求是实事求是 把真实的情况告知员 工 绝对不能有虚假现象和欺骗行为 把真实的情况告知员 工 绝对不能有虚假现象和欺骗行为 必须经过良好的策划 必须经过良好的策划 必须针对具体的和观察到的行为 而不是对人或者对员工的 人格进行讨论 必须针对具体的和观察到的行为 而不是对人或者对员工的 人格进行讨论 必须有助于绩效信息的分享 必须有助于绩效信息的分享 保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息 保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息 了解反馈的信 息是否与经理人的事先判断一致 同时要允许员工加以澄 清 了解反馈的信 息是否与经理人的事先判断一致 同时要允许员工加以澄 清 成功绩效反馈面谈要精心策划成功绩效反馈面谈要精心策划 对员工这段时间的工作做的怎么样 有一个回顾和检讨 对员工这段时间的工作做的怎么样 有一个回顾和检讨 简要回顾当初制定的绩效计划 考核的标准和员工的行动计 划的执行情况 简要回顾当初制定的绩效计划 考核的标准和员工的行动计 划的执行情况 告诉员工真实的绩效考核结果 告诉员工真实的绩效考核结果 告诉员工工作中出现的问题和值得表扬的方面 告诉员工工作中出现的问题和值得表扬的方面 预测并注意与员工可能在哪一个方面有分歧 预测并注意与员工可能在哪一个方面有分歧 考虑员工的职业发展机会 考虑员工的职业发展机会 绩效反馈面谈一定要致力达成共识绩效反馈面谈一定要致力达成共识 说明并强调绩效精神说明并强调绩效精神 厘清绩效的衡量方法厘清绩效的衡量方法 拟定绩效改善计划拟定绩效改善计划 说明个人发展计划说明个人发展计划 考核者在绩效反馈表上签字考核者在绩效反馈表上签字 被考核者于次日前将员工意见栏填毕被考核者于次日前将员工意见栏填毕 交由次高级经理人复评交由次高级经理人复评 将完成之表格正本交至人力资源部将完成之表格正本交至人力资源部 经理人与员工各保留一份复印件经理人与员工各保留一份复印件 绩效结果与开发应用绩效结果与开发应用 第四讲 第四讲 绩效考核结果的等级控制绩效考核结果的等级控制 绩效考核结果 一般分为5个等级 同时要对考核结果实施绩效考核结果 一般分为5个等级 同时要对考核结果实施强 制分布 强 制分布 各等级人数所占比例 原则上要进行强制性比例控 制 各等级人数所占比例 原则上要进行强制性比例控 制 两头小 中间大 两头小 中间大 参考比例为 参考比例为 A级 优秀 卓越 A级 优秀 卓越 绩效最高的5 绩效最高的5 B级 良好 B级 良好 绩效较高的20 绩效较高的20 C级 合格 满意 C级 合格 满意 绩效一般的50 绩效一般的50 D级 需改进 D级 需改进 绩效低于要求的20 绩效低于要求的20 E E级级不合格不合格 很差很差绩效很低的绩效很低的5 5 有效处理考核申诉有效处理考核申诉 有效处理考核申诉有效处理考核申诉 给予被考核者申诉的权利给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议 可以向上级或绩效管理委员 会申诉 如果员工对考核结果有异议 可以向上级或绩效管理委员 会申诉 给予员工申诉的权利 既是纠正考核偏差的机制 又是对 考核者进行监督的手段 给予员工申诉的权利 既是纠正考核偏差的机制 又是对 考核者进行监督的手段 考核申诉产生的原因考核申诉产生的原因 被考核员工对考核结果不满 或者认为考核者在评价标准 的掌握上不公正 被考核员工对考核结果不满 或者认为考核者在评价标准 的掌握上不公正 员工认为对考核结果的运用不当 有失公平 员工认为对考核结果的运用不当 有失公平 处理考核申诉的要点处理考核申诉的要点 尊重员工的申诉 尊重员工的申诉 把处理考核申诉作为互动互进过程 把处理考核申诉作为互动互进过程 注重处理结果 注重处理结果 处理考核申诉的四大步骤处理考核申诉的四大步骤 申诉提起申诉提起申诉受理申诉受理申诉事项调查申诉事项调查申诉处理会议申诉处理会议 被考核人书面或口 头形式提起申诉 被考核人书面或口 头形式提起申诉 申诉受理 高层领 导或人力资源经理 申诉受理 高层领 导或人力资源经理 申诉人必须清楚列 明被申诉人或者申 诉事由 申诉人必须清楚列 明被申诉人或者申 诉事由 相关人员受理申 诉后 应通知被 考核人的直接领 导 同时通知被 申诉人所在部门 的主管企业领导 相关人员受理申 诉后 应通知被 考核人的直接领 导 同时通知被 申诉人所在部门 的主管企业领导 申诉处理流程从 受理申诉日起正 式开始 申诉处理流程从 受理申诉日起正 式开始 相关人员通过会 议 访谈 查阅 客观数据资料 对申诉事项进行 全面查证工作 相关人员通过会 议 访谈 查阅 客观数据资料 对申诉事项进行 全面查证工作 查证过程中 申 诉人和被申诉人 以及相关部门都 必须积极配合 查证过程中 申 诉人和被申诉人 以及相关部门都 必须积极配合 在查证工作结束后 召开申诉处理会议 在查证工作结束后 召开申诉处理会议 会议参加 主管企业 领导 企业管理与人 力资源中心领导 申 诉人所在单位领导 申诉人与被申诉人 会议参加 主管企业 领导 企业管理与人 力资源中心领导 申 诉人所在单位领导 申诉人与被申诉人 主要内容 公布查证 结果 作出最终处理