物流管理课程设计完整版.doc

摘要1.1 方案设计目的一个优秀的公司应该有一套完善的管理体系，以保证公司的业务流程顺畅进行。我们主要从SF速运集团有限公司管理上存在的缺陷，提出具体的解决方案，努力使管理标准化，使公司在运作时有章可循。通过对人力资源管理、采购管理、客户关系管理、业务流程管理、成本管理、信息系统管理的优化设计，提高员工积极性、客户满意度、降低成本和增加企业利润。1.2方案设计内容 整个方案包括六个大的方面，每个方面又有具体的小方案。我们的总体设计思路是发现问题、分析问题和解决问题，最终形成解决的方案。第一部分 人力资源管理人力资源管理主要解决六个方面的问题：（1）快递企业人力资源的职业生涯规划设计（2）人力资源投放模型（考虑员工收益与公司效益双重约束条件下的人力资源合理安排）（3）人力资源流动原因及解决对策（4）公司凝聚力问题（5）大集团运作效率优化（6）80/90后的思想观念与企业文化冲突第二部分 采购管理采购管理主要解决六个方面的问题：（1）公司采购物品很多，但质检有时无法进行，主要因为采购人员有限，工作量大，缺乏专业技术人员进行质检；（2）针对质检问题采用驻厂QC方案后，发现供应商无法满足公司的特殊化需求，也就是说没有和供应商建立战略合作伙伴关系。（3）缺乏一套定量的质量改进评定系统和持续质量改进的实施细则，不利于对质量改进情况的掌握，也不利于对驻厂QC人员的绩效评估。（4）需要建立一套采购人员的考核体系，提高采购质量。（5）巴枪采购的供应商选择问题，怎样结合现有掌握的的供应商情况，选择好供应商。（6）由于缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享，无法使用集中采购。解决方案：(1)根据SF的企业特征建立一个完善的供应商管理体系。(2)由于对QC人员缺少考核体系，所以要建立采购人员的考核体系。(3)针对如何使需求计划性和实现信息共享，建立MRP系统。通过建立新的供应链管理体系和实现信息共享可以解决采购上存在的问题，通过建立采购人员的绩效考核方案来衡量采购人员的工作绩效。第三部分 客户关系管理（1）快递企业市场营销中大客户市场细分与定位问题（2）快递企业大客户市场开发策略、流程问题（3）快递企业大客户信用评价体系问题（4）快递企业客户关系管理体系问题通过客户关系管理可以为企业保留住老客户、挖掘潜在客户，通过为大客户提供VIP服务和增值服务拉住为公司带来绝大多数利润的大客户。解决方案：（1）划分公司现有客户，收集资料并分析，进行大客户的开发，建立一套可行的客户开发流程； （2）建立完善的客户信用评价体系 ； （3）运用客户关系管理理念加强与客户的交流。第四部分 业务流程管理业务流程管理主要解决两方面的问题： （1）快件操作流程优化设计。（2）操作过程中技术的改进。解决方案：（1）通过快件操作流程优化设计，使操作流程更加合理。第五部分 成本管理第六部分 信息系统管理1.3方案设计框架1.4 创新点 第一部分 人力资源管理我们发现了企业在人力资源方面存在着如下几个显著的问题： 一首先是顾客满意度和服务员工人数之间的关系不好确定，员工处于不同区域之间的劳动强度不同、如何衡量其劳动价值和劳动强度也是一个非常棘手的问题。在材料中，部门里新来了员工老员工就会不满，因为使得他们的薪酬变少了，所以新老员工之间存在着一定的矛盾，不利于企业的和谐相处，企业管理部门可以制定相关有效措施： 1.管理者可以制定个人奖励计划，使员工的收入与工作表现直接联系起来，老员工能超额完成或者表现超出预先订制的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。这样就有效的解决了劳动价值与劳动强度衡量的问题。 2.组建团队奖，老员工和新员工相搭配，这样可以防止个人奖励差距太大，有利于新老员工的搭配，有利于默契的形成，更好的提高了工作的效率。 3.同时可以利用员工考核制使服务水平较高的员工进行与客户的直接接触，这样有利于顾客满意率的提高，也在某方面提高了企业的形象。可以比较有效的解决顾客满意度与服务员工人数之间的矛盾。 4.实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证服务质量、快速促进业务量的倍增。二顺丰公司近期以来的人员招聘、培训过于频繁，只要是人，有车辆，证照齐全，照单全收。这样也导致了公司的人力资源情况比较混乱，从而经常诱发公司的营运过程处于轻度失控状态。这表现出了企业在人力资源规划和员工招募与员工选择等方面出现了比较严重的问题，对于以上的问题人力资源部门应该相应的给予解决： 1.人力资源规划要源于组织的长期计划和运营计划，招募的主管人员不仅要看应聘人员的技巧和能力，还要注重他们是否有实现企业预定目标所需的技能和知识。 2.在进行招募的过程当中要有一些必要的筛选，不能盲目的只看到应聘人员的外部条件，并且对应聘过程当中表现较好的人员进行信息的登记，为录用后的员工信息的完善做准备。 3.企业要重视面试者的选择和培训，但是培训不要过于频繁，这样使得企业的成本也会相应的增加，各地区人力资源部门应改变“大量招聘，广泛撒网”的方式，要注重招聘的质量。 4.人力资源部门应对他们进行严格的考核，将部分考核不通过的人进行解雇，这样有利于企业工作效率和人员素质的提高。三材料中和小熊一起进入公司的同事有一半左右都离开了SF公司，原因有很多，比如待遇问题，晋升问题，个人的生活问题等等，员工的频繁流动导致了营运的不稳定性。从而体现了人员的稳定性也有利于企业运行的稳定性的提高。对于留住优秀职员企业管理人员我们觉得可以做到以下几点： 1.了解员工的兴趣所在，在有可能的条件下，安排与员工个性相符的任务和目标，给员工做自己喜欢和擅长的事情的机会，增强他们的能力。 2.给贡献比较大的员工一些优厚的待遇，利用丰厚的待遇来收买员工的心，使得他们更好的为企业服务，如果员工的效益比较高时还可以给他们的家属一些便利的条件，又或者如住房补贴之类的。 3.要适时的进行提拔，使员工发挥自己的潜能与才能，获得最大的满足。在招募的时候还可以从内部进行选择，创造晋升的机会和防止解雇，从而是员工觉得工作的稳定性，对员工的动机和士气产生重大的积极作用。 4.公司可以适当的关注一下员工的个人生活问题，在一定条件下可以帮助员工解决困难，使员工全心全意的为企业服务。四顺丰公司内部的凝聚力正在减弱，上级与下级（基层）之间缺乏有效的沟通。公司内部的凝聚力是企业发展的纽带，上下级之间缺乏沟通使得企业的战略性决策得不到较好支持，容易出现内部分差和员工的流失。凝聚力的缺失严重的会导致企业内部管理如一盘散沙。所以必须增强企业的凝聚力：1.加强企业成员之间的良好沟通，在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使上下层的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。2.为员工创造可持续发展的发展环境，企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。3.正确行使领导职能，领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。作为企业的领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，应善于运用民主的方式、恰当的授权，给企业员工和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会。4.加强企业规范建设，一个管理混乱的企业对员工是缺乏凝聚力的。管理上的规范化、制度化不仅可以使员工在企业内部得到锻炼与提高，而且能够创造并实现企业公平。五材料中显示：“区部各职能部门好像在争宠一样，每天有不同的新玩意，表格过多。小熊疲于应付，没有什么时间和精力来考虑自己部门未来长远的发展问题。”表现了各职能部门没有各司其职，使得管理者无法专心的研究本部门的发展路线，这样延迟了各个部门应该做的工作，在一定程度上也阻碍了公司的发展，这种现象必须较好的进行解决： 1.制定严格的规定，规划出各个部门的具体职责，使得各个部门之间做到相互的协调发展，各个部门定期的研究其接下来主要发展的方向与战略。 2.各个部门将企业的效益放在首位，个人利益与企业利益相结合，各部门各司其职，做好本部门的工作。 3.表格过多会影响决策者的工作效率，下层部门可以自己做好相关的策划给上级部门进行比较直观的决策，有利于提高运作的效率。六案例中小麦说：“我也知道这工作还不错，但就是觉得干这没劲，总是提不起精神来”可见在企业中提高新员工工作积极性是一个不容忽视的问题。新来的员工特别是一些大学生和老的员工在价值观方面存在一定的差别，从案例中当小熊在对小麦的谈话中说到顺丰是他们的共同事业要好好做好本职工作时，小麦沉默并说好好思考，可见新一代员工在荣誉方面也承认集体主义，但是更多的是要突出个人的价值，在物质方面比老员工的要求也高一点。所以企业应该制定新的激励体制如大幅度的提高员工的薪水，提高员工的福利，并且在管理体制上实施重大变革：1.管理者可以给一些有丰富经验或能力比较高的员工充分做事的权利，给员工提供能满足成就感的机会。2.提供持续学习和增长技能的机会，使得新来的员工可以学到有利于促进他们工作技能的知识。这些知识不单单只局限于他们本职工作的范围，也可以扩展到别的部门领域，有利于职工的工作调动。3.将新来的员工进行分组，然后根据各组的工作效率总和来分配他们的工资薪酬，工作效率较高的可以适当的给与奖励或提升。当然这要建立在员工和睦相处的基础之上。4.建立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派人员的积极性和主动性。5.企业还可以定期的给下层员工做一些心理辅导，使新来的员工对自身的价值观可以不断赋予新的重要内涵。 在企业的发展中员工是发展的主力军，为企业创造不断的效益，所以企业中有关于员工的问题显得尤为的重要，企业的管理者需要注重企业发展规划的同时不可忽视员工中所存在的各种问题。只有在企业内部与外部相互协调发展的前提下，企业才会得到更好更快的发展。第二部分 采购管理一、提出问题在SF采购中心的年终总会上，采购部的同仁们反映了工作中遇到的问题。小张说我公司采购物品的品种很多，但质检有时无法进行。QC方案在实施过程中对于文件封、胶袋和编织袋的采购，由于现在客户需求的差异性，有时我们提供的文件封、胶袋和编织袋不能满足客户的需求。当收派员收货物时，现有规格的文件封、胶袋和编织袋不能装下客户的物件。收派员也向我反映了这方面的情况，但由于我们和供应商签订的合同上没有要求其生产其他规格的相关操作物料，所以我也不能向供应商下订单。小刘认为我们缺乏一套定量的质量改进评定系统，也缺乏持续质量改进的实施细则。这一方面不利于我们对质量改进情况的掌握，另一方面，这不利于我们对驻厂QC人员的绩效评价。小熊认为需要对驻厂QC人员的职责做更详细而具体的规范。小罗认为出厂报告指标不够全面，而且一些指标没能量化，所以不利于我们对驻厂QC人员进行考核。负责巴枪采购的小胡谈论了关于巴枪采购中的问题。二问题分析根据各位员工反映的问题，可以把问题概括为六个方面：（1）公司采购物品很多，但质检有时无法进行，主要因为采购人员有限，工作量大，缺乏专业技术人员进行质检；（2）针对质检问题采用驻厂QC方案后，发现供应商无法满足公司的特殊化需求，也就是说没有和供应商建立战略合作伙伴关系。（3）缺乏一套定量的质量改进评定系统和持续质量改进的实施细则，不利于对质量改进情况的掌握，也不利于对驻厂QC人员的绩效评估。（4）需要建立一套采购人员的考核体系，提高采购质量。（5）巴枪采购的供应商选择问题，怎样结合现有掌握的的供应商情况，选择好供应商。（6）由于缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享，无法使用集中采购。”三、解决问题的方案(1) SF在采购上面临的各种问题源于没有一个完善的供应商管理体系，或者说现有的供应商管理体系不能满足现在的需求，所以问题的解决关键是根据SF的企业特征建立一个完善的供应商管理体系。(2)由于对QC人员缺少考核体系，所以要建立采购人员的考核体系。(3)针对如何使需求计划性和实现信息共享，建立MRP系统。四、供应商管理体系建立4.1 供应商管理体系的建立 针对原有的供应商管理体系建立新的供应商管理体系。我们将新的供应商管理体系分为6个部分：供应商的选择管理、供应商商务谈判管理、供应商考核与分类管理、供应商关系管理、供应商档案管理、供应商的开发管理。4.2 供应商选择标准： 选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营概念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。供应商的长期生产能力主要体现在以下几个方面：1. 供应商的财务状况是否稳定供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，就会影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。2. 供应商内部组织与管理是否良好供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。3. 供应商员工状况是否稳定供应商员工的状况也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标。4.3供应商的选择步骤第一步：确定资源需求。确定资源需求就是要确定所需产品的功能、质量标准、价格标准、附加服务等。第二步：确定潜在供应商。对提供所需产品的供应商资源进行调查，通过供应商信息数据库以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道，了解市场上能提供所需物品的供应商。第三步：限制供应商范围。通过供应商能力调查表、供应商信用评价、对供应商进行现场评估认证来初步确定供应商范围。第四步：确定供应商评价和选择方法。根据所需产品的特征、战略定位确定提供该类产品供应商的评价指标，然后选择合适的评价方法对供应商进行评估，根据评估结果选择合格的供应商。第五步：选择供应商。与供应商进行商务谈判，签订合同，确定合作关系。五建立采购人员的考核体系（一）采购人员绩效考核指标采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。采购人员绩效考核指标绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15%停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30%呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30%实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率绩效10%采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间（二）绩效考核周期采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。（三）绩效考核方法及说明采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下：采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分70%+日常工作表现30%（四）绩效考核实施绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。（五）考核结果应用考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。绩效考核结果等级划分标准杰出优秀中等需提高差ABCDE85分以上85分以下75分75分以下65分65分以下50分50分以下根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。（六）绩效考核实施工具对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见）。采购人员绩效考核表项目权重等级说明自我评分综合得分杰出优秀中等需提高差定量指标时间绩效15%品质绩效15%数量绩效30%价格绩效30%效率绩效10%定量指标权重为70%定性指标责任感30%合作度30%主动性20%纪律性20%定性指标权重为30%综合得分考核补充：六建立MRP系统6.1 MRP系统原理MRP系统对每一库存单位的净需求进行计划，根据主生产计划安排生产的项目、库存状态，编制计划清单并按前置期下达，以避免未来生产中出现缺货现象。 6.2 MRP流程图客户订单需求预测主生产计划MRP物料清单库存文件结果与报告因结合SF具体情况根据MRP流程图建立MRP系统。6.3 MRP系统的优点 MRP系统能提前通知管理人员，以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况；指出何时应加快速度、何时应减慢进度；推迟或取消订单；辅助能力计划；解决资源共享问题。第三部分 客户关系管理一、 提出问题SF公司宁波分区面临上述危机下深知，当务之急是重点关注大客户业务情况和服务需求、稳定大客户业务，客户维护重心放到大客户队伍，提升对大客户的精细化管理；开通业务区VIP客户绿色通道服务，从业务受理、需求响应、客户关怀、服务流程等细节上提供优先的一对一服务；承接各业务区VIP客户信息沟通接口，加快VIP客户需求信息传递和响应的速度，从而提高大客户的满意度和忠诚度，稳定大客户队伍。SF公司现行客户管理体系存在一系列问题：(1)现时SF公司VIP客户维护与管理存在的问题日常过分的与客户沟通联系，但客户出现问题时候却得不到及时响应和解决，没有起到真正的维护作用；管理人员得到的客户异常信息滞后，对客户的诉求反应迟缓，造成客户需求迟迟得不到解决，最终引发客户不满；（2）SF公司对VIP客户筛选方面存在的问题SF公司VIP客户的筛选原则是以业务区为单位，主要按照客户运费量排名前列的标准进行筛选，月结款排名前列的客户等级越高，对于这样的筛选原则不是很健全，例如VIP客户的筛选主要参照客户的运费额，但由于缺乏系统支持，现无法精确计算客户的运费额，因此SF公司应该根据客户自身的特点进行综合考核确定VIP客户；二、 解决问题针对上述问题，SF公司可以结合客户关系管理相关理论解决其客户管理问题。(一) 大客户管理1. 大客户分析SF两次遇到的都是大客户，老客户“跳槽”的问题，大客户是企业收益的主要来源，对此，公司不仅要花心思，而且要制定针对大客户的方法和策略。为对大客户进行有效管理，首先要对大客户进行识别与细分。一般的，公司选择大客户的标准有：客户的采购数量；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公司建立长期伙伴关系。SF在对大客户分析时，首先要了解这些客户在哪里及他们的实际情况如何，因此相伴而来的是对客户的梳理工作。 从更广泛的意义出发，可以这样界定大客户： 第一，在销售中，占据大的销售份额的分销商或零售商； 第二，具有良好的财务信誉； 第三，具有较好的经营理念。 这些客户就是需要重点关注的对象，也是需要集中80精力关注的那20的群体。对于大客户的细分，可以他们的年收入目标为标准，可依次分为A级、B级C级D级,从服务客户的角度来分，不同客户的需求是各有差异的，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性化服务，让大客户离不开。2. 大客户开发宁波区经理小杜意识到大客户对公司的重要性，已开始对大客户进行管理，大客户的销售模式相比中小客户而言，是存在着很大差异的甚至是完全不同的。大客户的组织、人员关系、决策与采购流程一般都相对复杂，而且大客户的采购金额一般都比较高，对同一种商品和服务会重复购买。大客户的这些特点，就决定了在针对大客户的业务开发中要有正确的思路与方法。快递企业的大客户开发策略与一般企业类似，具体有如下策略：1) 知彼知己：企业开发大客户首先就是要了解客户的需要，分析自身的能力，要量力而行，又要尽力而为。SF公司小杜在这一点上做得很好，面对大客户即将流失的危机，他收集资料分析后进行拜访；同时 例如面对HS集团的“背叛”，小杜拿出公司的优越之处去说服客户，挽留大客户。2) 不因小利而失大利：为客户提供独一无二的服务，提供尽可能多的价值。SF公司建立的客户管理体系存在着不完善的地方，继续建立一套理想的客户管理体系。3) 关注竞争对手：我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，不断加强自身的竞争能力，不失优势。大客户开发流程，根据客户开发时间，可划分为以下阶段：1.扫描阶段：这个阶段的主要工作是在通过各种方式寻找大客户、收集信息、分析研究、确定大客户。我们称之为是对市场狂轰滥炸阶段；2.沟通阶段：这个阶段的主要工作是：各级人员通过各种方法贴近大客户、收集、分析、判断、明确解决方案。同时也是建立寻求共同文化与价值观，建立信任与感情的阶段。3.临门阶段：这个阶段的主要任务是在互惠互利的前提这商谈敏感条款，做最后的策略性的让步，结成利益同盟，签订合作协议。在这个阶段，公司高层领导的参与是非常必要的。4.初步合作阶段：这是一个双方还不十分了解、合作并不十分畅通的阶段，每一次具体的合作也是一个适应的过程。销售人员必须高度警惕，满足大客户所需，不要因为工作的疏忽而让前面大量的工作付之东流。在这个阶段内，我们要建立组织和流程来保证大客户的服务。5.基本合作阶段：这个阶段中合作双方已基本建立起彼此的信誉，相互信任的关系已逐渐确立，合作规模全面提升。在这个阶段内，我们得考虑为大客户提供原来合约外的服务与支持，以求合作关系的持久。6.深入合作阶段：这是一个双方都觉得非常满意的阶段。在这个阶段中需要展开双方不同级别、岗位的全面沟通、进一步建立彼此间的信任。7.全面合作阶段：这一阶段企业为客户提供一系列服务，双方的信誉和能力将在合作中体现。8.伙伴阶段：双方建立了战略性的合作伙伴关系，双方员工之间的关系就如多年的老朋友，彼此信任、开放、互相爱护。通常，从大客户朝伙伴式关系发展需要历时几年，因而持久坚定的心态和富有诚意的行动同样具有价值。SF公司在客户开发上应灵活运用上述开发流程，与客户逐步步入伙伴阶段。3. 大客户信用评价客户信用是不断变化的，有的客户信用在上升，有的则在下降。如果不对客户进行动态评价，并根据评价结果调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的客户采取宽松的政策而导致不满，也可能由于没有发现客户信用下降而导致货款回收困难。客户信用评价一般一月一次，时间最长不能超过两月一次。业务员对客户的信用评价结果，必须及时通知办事处主任，销售公司业务主管领导。SF公司在这一方面存在缺陷，要建立一套较完善的客户信用评价体系。体系内容主要包含一是评价客户品德，主要从客户周围和以前交往的人了解；二是，能力的评价，判断客户是否具备获利的能力、偿债的能力等。(二) 客户关系管理客户关系管理注重的是与客户的交流，时刻关注客户。1.以企业为中心建立客户服务体系。企业通过客户关怀, 了解客户的需求, 专注于建立长期的客户关系, 并通过在全企业范围内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系, 为客户提供比竞争对手更好的服务, 增强客户的满意度和忠诚度, 促使客户回头购买更多的产品, 企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益, 实现企业与客户双赢。以前的客户关系管理系统只着眼于SF自身，既不能深入了解客户价值，也不能帮助SF留住客户，需要进一步从各个方面加以改进。2.重视客户满意的追踪调查和衡量。由于物流市场和企业客户所在市场竞争的变化，以及客户经验结果的变化都会影响客户的期望，因为客户的满意水平必然是动态变化的。这就要求SF公司增加追踪调查和衡量客户满意的步骤。SF在对客户提出的问题上不能及时响应和解决，客户服务人员在为客户提供服务的时候，态度不好。这都反映了没有与客户进行及时有效的沟通，并且没有及时地对客户反馈信息进行处理解决。同时，忽视了对客户满意的追踪调查和衡量。3.实现企业内部的信息共享。SF物流客户关系管理系统把从各个客户接触点获得的物流需求信息、市场变化和客户投诉等单独进行处理，使得物流服务部门无法确定客户的忠诚度和信用度等，虽然满足了客户需求，但可能增加企业的服务成本和风险,从而不利于防止顾客流失，因此实现信息共享是关键之处。第四部分 业务流程管理第五部分 成本管理第六部分 信息系统管理SF公司在运作中还存在许多弊端，比如不能按客户要求进行送货；没有好的监控手段，管理部分失控；信息传递容易失真，造成大量操作错误；无法对管理的资产状况有实时的情报，造成大量的错单；工作效率低下，人员膨胀，成本控制难度加大等问题。为解决这些问题，SF走上自主开发信息系统和外包相结合的道路。一.SF物流信息系统体系的发展现状和问题所在目前信息系统体系的主要问题体现在几下几个方面：1. SF运输配送网络有待改进优化 表6-1 2010年各地区货物运量总值（万/吨）上述信息在一定程度上反映了以下两点：第一，我国的货运量主要集中在东部地区，东部市场物流需求强大。第二，东部的货运量增长快速，连续几年都以极大比例超过中部和西部，但中西部仍占有一定的比例。因此，SF在区域配送中心进行规划时，应充分考虑不同地区市场需求的大小，使网络优化更加具有针对性。2.可扩展性较差可扩展性较差表现在：通常对系统一个普通的需求或一个业务功能的变更会引起数个信息系统或某些信息系统较大范围的修改。这种可扩展性较差的原因一方面是SF速运在信息系统构建时缺乏前瞻性的、缺乏从全局考虑的架构设计，另一方面SF速运业务的高速发展给信息系统建设周期提出了近似苛刻的要求。这样就要求许多项目急忙启动，并且效果要立竿见影，这个过程本身为信息系统建设缺乏统筹考虑留下了隐患。3.系统缺乏良好协同性SF有几十个功能不同的系统在同时运行，某一系统产生的数据可能是另一系统所需要的，而当该数据需要流向另一系统时，往往需要开发复杂的接口。现在系统间的数据接口超过100个，并且全知晓这些接口的技术人员几乎没有，每位系统架构师仅知道与自己职责相关的些系统及接口信息。这样对系统建设容易造成信息孤岛，对开发维护这些系统同事都造成了视觉上的孤岛，系统间的协同性自然就比较差。并且随着业务不断拓展和数据量的递增，需要有更宽阔的广度和融合度来满足企业运营的协同发展，将这些信息系统逐步整合于统一的信息平台，减少接口壁垒，集中交换数据，共享信息，统一管理，变得日益重要。4.总部统一管控与分部个性化需求的矛盾 总部信息系统的统一管控是保持SF运营一致性和派件时效的重要手段。但对各地分部而言，也确实有根据当地实际情况所应对而生的个性化管理需求存在。那么如何应对处理跨地区、跨部门的多样化需求，打造通用数据交换接口，构建统一的柔性信息系统，在保持共性的同时也能包容更多的个性化规则与配置，在大平台上实现完美的协同管控与时效运营，是信息系统综合管控与服务中心下一步的艰巨任务。5.被动反应向主动支持的转变对许多企业的IT部门而言，其与兄弟部门的配合研发工作都存在着滞后性，也就是俗称的“被业务部门推着走”。SF的信息系统综合管控与服务中心也或多或少存在着这样的情况。这是IT产业发展的一个阶段，也是一个停顿期。那么如何可以做到超前预测业务发展趋势，即时随着业务部门的需求变化和数据量的增长而改变系统结构，即系统可以主动每日提供个性化信息的主动式管理，通过成熟的运营模型对实时数据进行分析，对不同的结果对应配置不同的优化规则，可以即时设置实时期望，并对不利信息做到即时预警。不再“被业务部门推着走”，这是信息系统综合管控与服务中心未来的工作重点。总体而言，由于国内对信息系统的应用相对于国外起步较晚，加之快递行业在国内还处于发展阶段，充分了解与熟悉快递行业的IT人才相对匾乏，SF速运在高速的发展的过程中，IT对业务的支持还处于被动反应阶段。要构建一套主动服务的信息系统体系来支撑集劳动密集与技术密集型于一体的快递企业，可能还是个很漫长的过程。虽然漫长，但是物流信息系统的建设，使物流各环节能实现信息的实时共享，不仅可以节省大量的人力，减少工作中的失误，对客户的询问可以迅速的从电脑中查询信息答复客户，而且可以帮助决策者及时调整公司经营策略，提高公司在同行业中的知名度，增强公司的竞争力。因此，搞好物流信息系统对于企业的经营与发展有着至关重要的作用。二.针对SF物流信息系统应该采取的措施和解决方案2010年，随着SF业务的激速增长，对其信息发展规划也产生了新的需要；加之目前SF物流信息系统体系存在可扩展性较差、缺乏良好协同性、统一管控与个性化管理需求的矛盾等问题，因此，其物流信息系统的优化势在必行。总体来说，SF需要实现静态系统向动态系统转变、被动反应向主动支持发展、从事后分析进化到过程即时监控的飞跃。现将EMAP系统与RMS系统作为试点模型，以系统平台融合为架构发展思路，就SF物流信息系统优化措施做一简要陈述。1.根据货件生命周期进行优化根据货件生命质量周期的分析，货件在流转过程中有三方面的重要环节需要进行监控、预警和优化。l 货件的收派过程通过EMAP系统，应可以实现在货件收派过程中，对预收派货件、收派件人员、营运车辆进行三维坐标定位，对货件收派、收派件人员和营运车辆的工作状态、班次调拨的运行压力进行实时数据监控。同时，EMAP系统将这些实时数据同步传输至RMS系统，RMS根据预警规则与对策对数据进行实时分析，将对预收派货件时效异常、收派件人员工作状态异常、营运车辆的工作状态异常、班次调拨的分配异常进行即时的监控和预警，并提供问题分析和优化配置方案。预警规则与对策应包括但不局限于：人员和车辆短时间内产生大量劳动强度的预警，及其压力疏导方案；人员和车辆于某坐标长期停留的预警，及其问题分析和优化方案；人员和车辆非最优化或最合理路线运行与路线差错、油料数量异常的预警，及其优化方案；人员和车辆运营中对现金流的收缴和结算异常预警，及其优化方案；运营班次压力异常和调拨异常预警，及其优化配置方案；货件收派数据错误、虚假的异常预警及其管控方案。l 货件在中转场过程通过EMAP系统，应可以实现在货件中转过程中，对货件在中转场位置、中转人员、移动或固定中转设备进行三维坐标定位，对货件中转和留存状态、中转人员和移动或固定中转设备的工作状态进行实时数据监控。同时，EMAP系统将这些实时数据同步传输至RMS系统，RMS根据预警规则与对策对数据进行实时分析，将对中转货件留存异常、中转货件的路由途径异常、中转人员工作状态异常、中转设备工作状态异常进行即时的监控和预警，并提供问题分析和优化配置方案。预警规则与对策应包括但不局限于：货件中转过程中逾限留存和标记异常预警，及其处理方案；货件中转过程中路由途径延长和路由错误的预警，及其路由优化和改变方案；中转人员短时间内积聚大量劳动强度和问题件过多的预警，及其压力疏导和工作检查方案；移动中转设备的长期停顿和非合理路线运行、油料数量异常的预警，及其问题分析和优化方案；固定中转设备工作强度激增的预警，及其压力疏导方案。l 货件在转运途中通过EMAP系统，应可以实现在货件转运过程中，对货件的空间位置、转运车辆和飞机位置、始发地和目的地进行三维坐标定位，对货件中途状态、转运设备的工作状态进行实时数据监控。同时，EMAP系统将这些实时数据同步传输至RMS系统，RMS根据预警规则与对策对数据进行实时分析，将对货件方位异常、车辆工作状态与路线异常、飞机工作状态与路线异常进行即时的监控和预警，并提供问题