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在一些看似不合理的生活方式中，藏匿着潜在的甚至是巨大的商业价值。寻找未来顾客文/孙景华作者简介：孙景华，管理学者，清华大学总裁研修班客座教授企业战略的实质，就是必须回答一个问题：未来的顾客在哪里？它首先是一个管理逻辑次序：未来的顾客在哪里，决定了企业的未来在哪里，而不是相反。以往的企业战略计划的制订，恰好颠倒了这个管理逻辑次序：它常常是以企业过去业已存在的资源或所谓的核心能力等要素，来确定企业的未来发展方向。通俗点说，当企业试图发现未来的顾客时，它的方法不是向外看或向前看，而是回头向内看、向后看。显然，这已经不仅仅是荒唐了，甚至有些“螳臂挡车”的味道。在真实的管理世界里，被未来的不确定性掀翻在地的企业战略，可谓比比皆是。那么，未来的顾客究竟在哪里？它并不是由企业决定的，而是由生活方式决定的。确切地说，当逛街、等待、体验等新型的顾客出现后，就意味着一个新的商业事实的发生：一些看似平凡琐碎的、甚至是无聊的生活方式，开始具有了潜在的甚至是巨大的商业价值。因此，所谓的企业战略的制订，也就是说未来的顾客在哪里，既不是依据企业自身资源或能力来判定，也不是凭借企业家个人直觉来进行，而是必须进入到另一个层面来思考：未来的生活方式，是怎样被颠覆和演进的？因为是一种生活方式，将看似零散的顾客汇聚到了一起，并且决定着他们的流动方向。通俗地说，你无须挖空心思地分析未来的顾客在哪里，只要你能够创造出一种生活方式，那么，这种生活方式就会席卷来令你意想不到的陌生顾客。未来的连续性被打断所有企业的管理活动，都是面向未来的；没有哪一个企业的管理活动，是为过去而工作。因此，在谈论企业未来的新战略之前，首先需要搞清楚的一个问题是：未来的连续性，究竟是如何被打断的？在今天，最令企业感到恐惧的一个管理词语，恐怕就是“未来的不确定性”了。所谓未来的不确定性，其实是一个伪问题，因为它的事实真相是：未来的不确定性，其实就是顾客的不确定性是顾客变得越来越挑剔、越来越难以琢磨。而顾客的不确定性，其实就是顾客消费方向迅速转变的过程，而生活方式的改变，决定了顾客的消费转变。从企业个体的角度来看，当顾客抛弃了某个产品时，就意味着顾客迅速消失了。事实上，顾客并没有消失，只是转向消费另外一种产品。其中，起着决定性作用的是生活方式本身的颠覆性改变。因此，未来的连续性之所以发生断裂或被打破，其实是一种生活方式颠覆另一种生活方式的结果。我称之为“生活事件”。各种不断发生的生活事件，使得未来变得不确定，也不再连续。各种看似偶然的生活事件，正在改变着我们的生活方式。从各种节庆日、选美大赛、嘉年华快乐聚会，到F1超级车赛、NBA赛事、世界行业展会等，各种层出不穷的生活事件，不仅仅在打断和改变着我们的生活方式，而且还割裂和颠覆了企业的未来命运。也就是说，以往的偶然性的生活事件，不再只是偶然性的单独事件，甚至已经成为了我们生活中的常态。过去，由于社会生活方式的匮乏，一种生活方式颠覆另一种生活方式，常常需要相当漫长的时间。因此，企业的未来是确定的、连续的，企业制订三到五年甚至是更长时间的战略计划，是合理而有效的。但是，在今天，生活方式越来越丰富，因而一种生活方式颠覆另一种生活方式的频率越来越快，顾客消费方向的转变也就越来越频繁。一次偶然的“非典”事件，让曾经一直销售不畅的洗手液产品，忽然变得畅销起来。不仅如此，“非典”带来的勤洗手、勤换衣等个人卫生的新习惯，还催生出了居家清洁的新生活方式，而且还带动起来了一场全民健身运动。非典事件是偶然的、突发的，但它所带来的新的商业空间，却延续到了日常生活中。商机藏匿于不合理之中未来的连续性，被各种生活事件打断。因此，企业长达三五年甚至是十年的战略计划，正在成为不识时务的代名词。以反传统著称的管理学家亨利明茨伯格，提出了企业战略“手艺化”的说法，更加重视企业家的个人直觉判断。无论如何，这都是令人难以接受的说法。至少，在中国，这种说法并不足取。中国的传统商人，历来有着敏锐的捕捉商机的意识和能力，但是，这种所谓的商机意识，却恰好成了中国企业盲目无序、难以实现持续经营的元凶。明茨伯格是正确的发现了问题，但给出了错误的答案。虽然商机意识再次成为了企业的未来战略，但它却并不是或不能是依赖于企业家个人的商业直觉。或者说，假如企业战略成为了企业家个人的商机意识，那么，企业管理就将退回到传统的商业时代。事实上，确有类似的事件发生：因为发现了人们等待电梯时的商业价值，分众传媒大获成功。为此，中国的一些管理学者，津津乐道地大谈特谈企业家个人的敏锐和智慧。实际上，这些管理学者至少忽视了一个问题：假如他们的说法是一种正确的解释，那么，这类企业的成功就成了典型的点子式的成功。点子式的成功，不但不能正确解释企业成功的合理性原因，而且还会再次将管理拉回到“成者为王、败者为寇”的企业赌博时代。那么，所谓的企业未来的战略，究竟应该是什么呢？毫无疑问，当然是主动创造一种未来的生活方式。但是，这种说法最有可能引起的误解，就是认为存在着一种所谓的正确的生活方式。事实上，生活方式并不是以先进与落后、正确与错误来定义的，而是由合理与不合理来界定的。发现了不合理的生活方式，就意味着发现了商机；纠正不合理的生活方式，就意味着创造了生活方式。因此，企业商机是隐藏在不合理的生活方式中，而不是像我们通常认为的那样存在于所谓的正确的或合理的生活方式中。发现不合理的生活方式企业有三种发现未来商机的方法，即观察力、还原力和引导力。首先，企业必须格外关注社会上存在的不合理的生活方式。越是在抱怨声集中的地方，反而越是具有潜在的商业价值。因此，企业需要像狼一样竖起耳朵，对于企业外部不合理的生活方式，时时刻刻保持着敏锐的感受。堵车听起来就够令人烦躁和心焦的了，但是，它却成为了已经逐渐衰落的广播电台再现生机的转折点。当大部分人只是抱怨堵车时，交通广播电台却成为了一个堵车受益者，并且令一个已经逐渐衰落的夕阳行业，重新回到了人们的视野中。交通广播电台之所以能够重现生机，是因为所提供的各种交通服务信息，是在纠正、疏导或是避免堵车现象的发生，其创造的是一种更加通畅的生活方式，但它的商机却是来自不合理的生活方式。其次，企业需要具备分解和还原生活方式的能力。事实上，我们已经习以为常的大量的生活方式，已经被高度浓缩甚至是被消灭。因此，企业要做的工作，是释放、分解或还原被浓缩的生活方式，而不是稀里糊涂地雪上加霜。浙江的一些小企业，曾经开发出了一种自动削水果的削皮机。这听起来很不错，既减少了个人家务劳动强度，又符合休闲生活方式的要求。但是，它却如昙花一现，为什么呢？原因恰恰是它的自动削皮的产品功能太强大了，反而把居家生活中的情感交流方式给消灭了。事实上，当企业消灭一种生活方式时，其实就是在消灭一类产品甚至是整个行业。其三，企业都需要正确地引领合理性生活方式的能力。事实上，顾客或消费者往往是盲目的、零散的和无方向感的，虽然他们常常期待着某种莫名的生活方式，但是，他们却并不知道应该或怎样实现某种生活方式，因此，这就需要企业主动并正确地引导一种生活方式。刺激是现代人的一种消费需求，但是，他们并不知道如何才能获得刺激？甚至于出现了许多不合理的或是畸形的刺激生活方式。于是，蹦极出现了。显然，蹦极的诞生，不仅为顾客提供了合理的获得刺激的生活方式，而且也为企业创造出了巨大的商业机会。因此，企业主动引领合理的生活方式，或者是使用合理的生活方式替代不合理的生活方式，已经不仅仅是企业获得商机的问题了，而是一个富有社会责任感的企业，应该或必须做出的社会性贡献。由静态管理走向动态管理当企业战略管理必须格外关注各种生活事件，并且从中获得新的未来商机时，就意味着这样一个事实的出现：企业必须从静态管理走向动态管理。过去的企业管理，是一种典型的静态管理：战略是一种静态、计划是一种静态、执行计划更是一种静态，它所要求的不是应时而变，而是一成不变的执行。因此，大多数经理人有着“迷恋计划癖”，他们常常期待着这样的管理情景：企业在年初精心制订各项确定性的计划，在接下来的日子里，经理们就可以稳笃笃地坐在大班椅上，享受着美妙计划带来的成果。然而，无论计划多么周密，这种在静止状态下对未来的设想，却往往会被各种各样的意外打破。事先计划与未来模样实现一致或同步的情景，几乎是凤毛麟角式的特例和意外。因此，企业必须从静态管理走向动态管理。它意味着这样一系列的事实：计划尤其是企业战略计划，只能是描述未来生活方式的方向，它必须预留出允许随时变化的空间，并且为这种转变，做出观念转变、组织结构以及企业规模等方面的事先安排。首先，企业要将意外事件视为未来商机，而不是企业危机。当顾客的抱怨声以及大量投诉出现时，市场部经理常常迅速采取安抚、解释甚至是欺骗的方法，企图消灭顾客的抱怨和投诉。显然，这位经理并没有意识到，这些来自顾客的抱怨和投诉，其实正是真实的市场信息。换句话说，企业通过市场调查、需求分析等方法获得的市场结论，不仅包含了大量的虚假信息，而且只能反映出某个静态时刻的市场状况。因此，各种意外事件，譬如顾客的抱怨与投诉，不仅不是企业的危机，恰好是企业期待的商机。其次，企业未来不是少数管理者的事情，而是全体企业成员的共同事业。通常情况下，只有极少数的高层管理者，才会关心企业的未来，他们只会对下属说：干好你的本职工作吧，其他的不属于你的工作职责范围。但是，这些极少数的高层管理者，却忽视了一个问题：处于底层的工作人员，往往是最先感知市场变化的人。唤醒底层人员对于外部生活事件的特别关注，就意味着企业未来是全体企业成员的共同事业。其三，企业的规模需要保持适度，并非是越大越好。过去，由于企业遵循着工业时代“规模决定效益”的管理原则，所以企业规模不断扩张，工业时代的企业管理，一直在规模与效率之间做着选择。事实上，企业组织规模过大，往往会导致企