库存损耗的真相.doc

库存损耗的真相文/张述冠零售业是一个利润率不高的行业，其毛利率为10%左右，而平均利润率只有1%到2%。与不高的利润率相比，零售业的库存损耗量却不小。以美国零售行业为例，2007年，全美零售行业库存损耗高达400亿美元，占其总体销售额的2%。也就是说，全美零售行业2007年一年的库存损耗量与其全部净利润大体相当（前者很可能还大于后者）。由此可见，零售行业的库存损耗是一个远比人们通常所认为的要严重得多的问题。但现实的情况却是，只是在最近的三年，美国零售企业的管理者才开始将库存损耗作为一个重要的问题看待，并开始寻求一些精细化的管理手段来加以解决。而在中国的零售行业，如何降低库存损耗还没有真正进入管理者的议事日程。但现在全球经济正面临严峻的考验，对于零售业者来说，再将目光放在自身之外的资源来寻找利润水源的模式已经难以为继，这让他们开始从公司内部的运营寻找新的突破口，而库存损耗的降低可以成为支撑利润杠杆的新支点。卧室里的大象对于零售企业的管理者来说，提高利润水平的常用方法就是压低商品的进货成本。为了追求更低的进价，它们不惜在全球范围内寻找成本更低的供应商。以沃尔玛为例，几年之前，沃尔玛就开始将大部分采购订单交给中国的供应商，因为价格更低廉。尽管有人会认为沃尔玛在向供应商压价时所采用的某些手段过于无情，但这是保证沃尔玛享有不错利润的法宝。还有一些零售企业，它们玩的游戏并不是想通过零售来获得利润，而是把零售作为一种集资手段，利用账期来赚取时间差。零售业每天都会产生大量的现金流，而一些零售企业间隔很久才与供应商结一次账，这样它们就可以在短期内积累大量的现金，然后利用这些钱来进行投资以获利。所以，在这样的背景下，内部运营能力的提高一直没有被摆到管理者的核心议程上。尽管库存损耗的问题由来已久，而且已经发展到了严重影响企业利润的程度，但仍然不能引起他们足够的重视。西方有一个关于“大象”的谚语，说的是一只大象不可思议地进入了人们的卧室，但由于大象在卧室活动的时间太长了，以至于人们忽视了它的存在。在零售企业的管理者眼中，库存损耗就像是一头“卧室里的大象”事关重大，人们却熟视无睹。然而，零售企业面临的市场环境也在不断发生变化。过去三年以来，全世界的零售商都已经意识到，仅仅靠压榨供应商取得的收益已经越来越有限，供应商已经到了不堪重负的程度了。另外一方面，供应商也力图改变这种于己不利的局面。某些行业的供应商，比如说宝洁，在与零售商的博弈中逐渐获得了更大的话语权。中国的炒货行业前几年也曾联合起来与零售商斗争，试图改变对自己不利的合作条件。还有一个因素是，企业现在都在强调社会责任感，零售商要求它的供应商要有工会，工人要有劳动保障等等，这些都会导致成本上升。而在当前经济低迷的现实下，供应商大都面临现金周转紧张的挑战，让零售商希望通过利用应付帐款的周期来获利变得愈加困难。在这样的情况下，零售商不得不转变视角，开始寻求其他降低成本促进利润增长的方法。引入精细化管理，提高企业的运营水平成了他们的选择。于是，零售行业的管理者终于注意到了库存损耗这头“卧室里的大象”。揭开问题的伪装虽然大多数零售机构都曾尝试用各种手段来降低每月的库存损耗，但是效果却不尽如人意。有些库存损耗的降低是以降低盈利水平为代价的，还有一些则影响到了销售业绩。例如，美国一家主要的办公用品零售商销售的喷墨墨盒损耗严重，他们发现失窃是喷墨墨盒损耗的主要原因。只要失窃问题得不到解决，损耗将会一直存在。于是，该零售商决定把墨盒锁在专柜进行销售，这确实降低了墨盒的损耗，但却导致销量大降。在经历了各种挫折后，很多管理者甚至得出了一个结论：基于零售业的种种现实考量，较高的库存损耗在运营中几乎是不可避免的。其实，之所以会如此，完全是缘于他们没有找到降低库存损耗的正确方法。零售业库存损耗被定义为“公司应有存货和实际存货的差异”，这一差异通常是通过定期的盘点来确认。然而，在很多时候，公司以降低库存损耗为目的而采集的数据却不能提供解决问题所需要的详细信息。一个普遍的现象是，公司从供货商那里接受一批货物后却不知道每种物品的准确数量。为什么会这样呢？归根到底在于，与制造行业相比，零售行业的运营标准化程度低，现场管理没有规范。比如说，来货检验、抽样规范、计数如何进行等等，这些都没有统一的标准，但这些因素都会导致零售商库存信息的错误，进而丧失对库存损耗进行正确分析的能力。对于零售商而言，通过对系统和流程的投资以获得真实的库存损耗数据是至关重要的。正确的数据能帮助企业成功，反之则将会给企业带来极大的危害。 北京普罗维智资讯有限公司是美国六西格玛学会国际咨询集团（Six Sigma Academy International，以下简称SSA）的成员企业。在过去的两年里，SSA帮助美国一家大型的杂货零售商实施了200余个项目，实现了降低库存损耗的目标。普罗维智的总裁戈泽宁曾参与其中。当初，在这家零售企业内，被广泛接受的库存损耗的根本原因大致包括不正确的预测、不规范的配送系统以及盗窃等。“然而后来我们发现，有时管理者所认定的引起库存损耗的原因并不是真正的原因，而且这一比例高达40%。当然，经理们有时也能指出引起损耗的原因,但却往往不是最主要的原因。”戈泽宁说。2006年，美国一家主要的零售企业开展了一个针对300家门店液态牛奶库存损耗的项目。该公司的液态牛奶损耗率为5%，比行业的平均水平高出两倍多。起初，他们认为库存损耗主要源自大量小包装的产品，或者是货品周转的低效。然而分析显示，引起损耗的真正原因与1加仑装牛奶（最大的包装）的瓶盖质量问题有关。 推行规范的流程库存损耗产生的原因多数情况下都与零售商的运营作业流程相关，所以解决方案自然会涉及到流程的调整。在通常的情况下，只要能发现库存损耗的真正原因，就不难找到相应的解决办法。有些商品出现损耗的一个常见原因是其“Shelf Life”（即商品在货架上陈列出售的时间）少于标准时间。比如说面包的“Shelf Life”是三天，可是某一批面包只在货架上摆放了两天就过期了，这自然会导致损耗。分析发现，导致这批面包没有及时上架的原因是，由于库房有限，商品没有做到先进先出，后进的反而先卖了。针对这个问题，就可以将库房按时间分区，先到的放在门口，按时间倒排，这样就可以保证做到先进先出。降低库存损耗的方法往往都是这样一些现场的改进，这样的改进通常都是简单易行的。不过，在少数情况下，要找到正确的解决办法还需要不断地分析和测试。比如说，喷墨墨盒失窃的问题，靠将墨盒锁在专柜里销售就不是一个好的解决办法，后来该公司不断试验，终于找到了正确的办法：他们通过重新设计墨盒堆场和布局来监控窃贼，这样既不影响销售量，也降低了墨盒被窃的可能。不管是简单的现场改进，还是复杂的流程调整，只要找到了正确的办法，就可以带来显著的效果。SSA公司曾帮助美国一家零售企业的分销中心处理过酸奶库存损耗的项目。该分销中心发现，两个季度之内，店内的酸奶损耗达1400多箱，价值超过11万美元。分销中心此前一直以为，供应商运货环节是损耗发生的主要原因。SSA参与这个项目之后，对酸奶从送货到接货，再到上架，直到最后销售的整个过程画出流程图，对相关数据进行分析。后来发现，其实，最大的损耗发生在库房周转的环节，叉车将酸奶叉起来进行堆放时经常导致酸奶包装的破损。而且研究发现，每年的第四季度是损耗最严重的时期。这是因为每年圣诞期间，分销中心货品太多，导致库房紧张，使得叉车运行空间不够，最终导致破损的大量出现。找到根本的原因之后，SSA建议分销中心规划好库房物品堆放的位置，将物品分门别类，为叉车留出足够的运行通道。还对负责叉车运行的人进行培训，比如说物品应该堆多高才合适等等。在进行这样的改善之后，该分销中心的酸奶损耗率下降了18%，每年能够节省13万美元。鉴于这些措施带来的损耗降低的效果很明显，这家零售企业决定在它所属的所有分销中心进行推广，并最终获得了每年100万美元的资金节省。还有一个例子。一家杂货店发现，他们在店内自制的蛋糕重量经常比标注的多一些 ，这自然会造成成本的上升。在收集和分析了数据之后，他们发现重量的波动主要来自于蛋糕上过多的糖衣。因为这家杂货店每年生产将近200万个蛋糕,不适当的成分（过多的糖衣）给公司带来了额外的成本，影响了盈利水平。在这个案例中，过多的糖衣导致每个售出的蛋糕产生40%的毛利损失。在SSA的帮助下，这家杂货店在所有的烘焙蛋糕部门安装了天平，并推行了规范的制作蛋糕的作业标准。由此,这家店每年节省在糖衣上的开支达 60万美元，利润率提高了20%。解决问题的三步骤在零售业降低库存损耗的实践中，一个常见的错误是把库存损耗看成一个单一的大问题。为了能有效地降低损耗，零售商需要把问题分解到一个可管理的层面来解决。通常可以采用如下步骤。识别最大的改善机会。对于库存损耗全面而彻底的评估，应该用降低损耗所带来的经济效益作为衡量单位，而非简单的百分比的提高。在评估过程中，应关注基于各种形式的库存损耗指标，比如可以按照产品分类，也可以按照产品大类或者所属部门、区域甚至地域进行分类。这样可以让我们用分析的眼光去看问题，进而识别出最大的改进机会在哪里，从而避免了那些虽然有很多人关注，但却没有真正价值的项目。资源分配。为解决诸如库存损耗这样的问题，零售商需要任命一个专项任务的团队来具体负责，该团队的职责包括实施以及对最终所得的收益负责。通过向全体员工下达广泛的指示，再加上专职人员以及团队领导的持续关注，降低库存损耗的目标就更有可能顺利完成，因为只有他们能够不断地积累有关解决库存损耗的经验。监控进程。一旦确定了工作方向以及具体负责的人员，那么就必须对工作的进展情况进行跟踪和管理。经理们需要知道每一个降低库存损耗项目的当前状况和期望完成的日期。在很多管理完善的公司，库存损耗被明确地定为管理绩效的考核指标之一，降低库存损耗的项目会被定期跟踪监控。当零售商发现了引起库存损耗的根本原因，并且提供了正确的解决办法之后，剩下的挑战就是如何让这样的改进长久地持续下