斯坦福EMBA经典战略课程-后来者优势.pdf

Copyright October 2003 by Edison Tse 后来者优势 谢德荪教授 管理科学与工程系 斯坦福大学 Copyright October 2003 by Edison Tse 传统的后来者 自身足够强大 可以进行头碰头的竞争 施乐 Xerox 在计算机业 IBM在复印机业 HP 在商用方案技术服务业 找到现有对手的弱点发动攻击 Copyright October 2003 by Edison Tse 现任对手的弱点 现任者在某一方面做得不够好 1972年 Xerox干式复印机的专利被放开 任何人都 可以进入这个市场 Xerox在这个市场垄断了十年 他 们的服务很差 这是一个可以发动攻击的弱点么 美国航空公司 American Airlines 和联合航空公司 United Airlines 曾经一度统治着美国的空运业 因 为航运在当时是被政府严控的行业 因此它们的服 务一直很差 当美国放宽了行业限制之后 应该发 起一家有优质服务的航空公司来挑战它们么 Copyright October 2003 by Edison Tse 现任者在某一市场段做得不够好 你是一个想进入PC市场的后来者 你研究了现有市场 发现所有现有市场参与者都面 向商用市场 而家用市场的渗透率很低 你应该向 家用PC市场发起进攻么 现任者缺少某些你拥有的东西 N公司开发了一项商用软件技术 微软 Microsoft 则 没有此类产品 N公司能向微软 Microsoft 发起成功 的攻击么 上述这些是 表面弱点 还是 真正弱点 现任者的弱点 Copyright October 2003 by Edison Tse 后来者优势的范例 戴尔 Dell 在IBM和康柏 Compaq 统治时期进入了PC市场 2002年 IBM退出了PC市场 Compaq与惠普 HP 合并以求生存 Dell成 为了市场领袖 本田 Honda 以Civic CVCC打入小型轿车市场时 市场上已经挤满 了诸如丰田 Toyota 德国大众 VW 和尼桑 Nissan 等厂商 本田现在是世界上最大的汽车厂商之一 理光 Ricoh 和佳能 Canon 以小型复印机进入复印机市场时 施乐 Xerox 拥有90 的市场份额 Canon成为了复印机 传真机 打印机业界的主要厂牌 而Xerox现 在正在艰难经营 CompuServe 90年代初曾是网络在线服务的领袖 当时美国在线 AOL 正举步维艰 1998年 AOL 收购CompuServe 成为了最大的网络服务供应商 ISP Copyright October 2003 by Edison Tse 后来者优势的更多实例 西南航空 Southwest Airline 在美航和联航统治时期以 实而不华的服务定位进入了航空业 现在西南航空是最赚钱的航空公司之一 联航已经申请了破产保护 通用汽车 GM 在20年代早期推出 满足每个收入阶层的 汽车 取代了福特 Ford T型车长达十多年的统治地位 68年 索尼 Sony 成功地推出了便携式彩电 当时美国 的彩电市场被RCA统治着 许多其它的美国厂商主要 在大屏幕彩电上竞争 93年 TCL成功地推出了便宜的国产大屏幕彩电 当时 中国市场充斥着国产低价小屏幕彩电和国外高价大屏 幕彩电 Copyright October 2003 by Edison Tse 现任者的特征 新兴市场的最终胜利者 已经发展了一套完备的holder架构来实现其grabber 理 念 理念已成为了现实 产品被认知 HM平缓 竞争者以低价优质进入市场 不再有理念竞争 产品竞争 推动属性改善 进一步加强现有holder架构来提高效率 降低成本 并改善产品 设计 现任者的强项是与现有holder架构结合的战略资产 Copyright October 2003 by Edison Tse 现任者 Grabber holder 架构 External holder 通用外部 holder 理想的后来者 G H架构 现任者真正的 弱点 是其强项的反面 无法有效反应 经济上无法负担反应 新grabber 理念从现任者强项的 反面衍生出来 Holder架构 与新grabber理念结合 Copyright October 2003 by Edison Tse 施乐 Xerox 案例 优势 高速复印机 强大的直销队伍 强大的服务支持 战略资产支持 工程师设计高速复印机 复杂但不可靠 强大的直销组织 强大的销售服务组织 优势的翻转面 低速复印机 无直销 无服务支持 战略资产支持 工程师设计低速复印机 简单但可靠 经销商零售商管道 无服务组织 什么将能打破Xerox的市场 一种能高质量干印的简单低速复印机 Copyright October 2003 by Edison Tse 主要航空公司 美航 联航的优势 全套服务 涵盖城市广 战略资产支持 全套服务组织 人数多 设备多 租金高 更多机场 更多维护保养队伍 高机场租金 更多飞机 高波动 面与线 复杂的后勤支持 高支持成本 优势的翻转面 无服务 涵盖少数几个城市 战略资产支持 少量质次的服务 人数少 低资本要求 低租金 较少机场 较少维护保养队伍 低机场租金 较少飞机 较少波动 点对点 后勤流程简单 支持成本低 什么将能打破主要航空公司的市场 在少数城市中实而不华的航运服务 Copyright October 2003 by Edison Tse 个人计算机 PC 案例 康柏Compaq的优势 覆盖零售货架 最先采用新芯片型号 战略资产支持 分销渠道 分享部分利润 型号模型固定 建立仓储供应链 计划生产 固定后勤保障 需要各个型号的精确销量预测 生产与市场互动少 优势的翻转面 不上零售货架 迅速跟进新型号 战略资产支持 直销 保留利润 定制个性化型号 建立按单定制供应链 实时生产日程安排 减少后勤 需要对大类产品的粗略估计 客户关系管理 什么将能打破Compaq的市场 直销定制的PC Copyright October 2003 by Edison Tse 在线服务案例 CompuServe的优势 丰富的商业内容 巨大的商业使用者数量 战略资产支持 动态商业内容 昂贵的使用执照费用 持续稳定的收入 稳定成长的业务 规避风险 逐步改善 现金收入可观 优势的翻转面 无内容 创造自己的内容 新一代用户 战略资产支持 通讯的架构 容易使用 您有邮件 you got mail 私人聊天室 承担一定风险建立地位 承担风险接受互联网 承担风险提供非传统服务 革新 免费使用吸引新用户 什么将能打破CompuServe的在线服务 在线通讯 Copyright October 2003 by Edison Tse 福特 Ford T型车 福特Ford T型车的优势 低价销售单一模型 市场份额大 战略资产支持 规模生产技术 单一模型 规模生产能力 高沉入成本 严格的供应链 优势的翻转面 高价销售不同型号 市场份额小 战略资产支持 多生产线 满足每个收入阶层的汽车 每种模型较小的生产能力 灵活的生产线 灵活的供应链 什么将能打破福特Ford T型车 GM的 满足每个收入阶层的车 Copyright October 2003 by Edison Tse 分组集体讨论 低成本与后来者优势的主要区别是什么 后来者能否也是低成本 翻转面是不是后来者唯一的战略 后来者战略的精髓要旨是什么 Copyright October 2003 by Edison Tse 后来者 寻找攻击的角度 确认产品或服务的优势长处 确认提供这些优势长处的环境相关战略资产 找到新的价值诉求 一个新的环境 使得那些资 产成为负担累赘 寻找确认翻转面是一个方式 什么样的holder架构能和新的价值诉求有机结 合起来 你有没有能有效提供holder元素的战略资产 如果有 则已经可以确认攻击角度 如果没有 发展建立所需资产并等待合适的机会 Copyright October 2003 by Edison Tse 汽车案例 丰田 Toyota 的优势 高质量中小型汽车 油耗小 战略资产支持 高效可靠的引擎 设计于污染成为被关注的议题 之前 产生污染物 大规模生产中小型车的生产设施 沉入资本投资高 工程师擅长老式引擎设计 减少污染是后期的考虑 将资产变为负担的环境 对汽车污染问题关注的社区 清洁型小型车 战略资产支持 新引擎 在污染被关注后设计 产生较少污染 新生产设施 新投资 工程师采用新引擎设计 设计减少污染的引擎 什么将有可能打破丰田的市场 在关心污染议题的社区销售清洁型小型车 Honda Civic Copyright October 2003 by Edison Tse 后来者的入侵战略 谢德荪教授 管理科学与工程系 斯坦福大学 Copyright October 2003 by Edison Tse 产品竞争 vs 理念竞争 产品竞争 比较产品特性 现任者总是占有优势 具有后来者无法匹敌的战略资产 即便后来者推出更好的产品也能迅速迎头赶上 触发理念竞争 现任者支持的是一个被认知并实现了的理念 触发一个新理念使得 现任者的环境相关资产成为负担 带有新价值诉求的新理念满足消费者的潜在需求 建立新holder架构支持这个理念 Copyright October 2003 by Edison Tse 寻找新理念 产品大小可以带来不同 Sony 推广了新理念 便携式彩电 运送产品方式可以带来不同 Dell 推广了 从Dell直接定制个人计算机 生产方式可以带来不同 小作坊 vs 轧钢厂 如何销售产品可以带来不同 购买 vs 租赁 产品多元化可以带来不同 GM推广了 满足每个收入阶层的汽车 独有的价值特性可以带来不同 Honda推广了 清洁型汽车 以上的各种组合 Ricoh and Canon 你可以拥有的中小型复印机 Copyright October 2003 by Edison Tse 案例 市场新理 念 技术新理 念 理念产生时 已具备技术 理念产生后 获得技术 为holder架构 建立辅助的技 术 进入市场到造 成市场突变所 费时间 计划新理念到 市场突变所费 时间 Sony 电视 XX 10年短 TCL 电视 XX 数年短 本田汽车 X 政府 XX 15年5年 戴尔电脑 XX 15年15年 西南航空 X 政府 X 短 1年 Ricoh复印机 XXX 短 1 2年 Copyright October 2003 by Edison Tse 后来者的风险 在尚未立足之前被现任者击溃 新理念无法获得消费者的接受 或者受众群过小无法获 利 当主流消费者群体开始接受新理念时 现任者拥有可以 支持新理念的战略资产 后来者为现任者创造市场 Copyright October 2003 by Edison Tse 入侵战略 在启动将新理念变成现实的入侵时要减少风险 选择合适的市场来建立滩头阵地 在大规模投资前确证自己的理念 避免现任者的报复 悄悄地建立与新holder架构有机结合的战略资产 前沿市场必须足够让后来者得以生存 前沿市场和主流市场有较近的关联 在正确的时间发动进攻 在入侵时 着重建立能够帮助关键驱动力推广 新理念的战略资产 着重于理念竞争而不是产品竞争 Copyright October 2003 by Edison Tse 历史案例 TCL 移动通讯 TMC 成立于1999年 TCL 通讯设备有限公司 TCL 国际控股公司 两家香港风险投资商 1999年的中国手机市场 主要对手 摩托罗拉Motorola 诺基亚Nokia 爱立信Ericsson 共 占70 市场份额 第二档 西门子Siemens 三星Samsung 松下Panasonic 共占 20 12家国产厂商包括 TMC 海尔 科健 熊猫 每家平均 1 2002年 TMC营收超过10亿美元 取代爱立信成为中国第三大手机厂商 市场份额 8 2002年 预计12 15 2003 缩小与排名第二的诺基亚的差距 Copyright October 2003 by Edison Tse 背景故事 TMC 在进入市场的第一年举步维艰 首席执行官万明坚博士对珠宝手表很感兴趣 为什么人们会花那么多钱买劳力士 Rolex 成功的象征 手机能否起到类似的作用 决定在手机上镶嵌宝玉石 我在2002年11月的时候预测其有很大的潜力来打破中国手机市场 的现状 郭爱平和我进行了关于市场动态成型时的理论及实践的 实时 研 究 郭爱平是我的博士生 博士论文主要研究突变技术 郭爱平同时也领导参与了TMC的发展 Copyright October 2003 by Edison Tse 技术战略 TMC自身没有现成的手机技术 主要引进外来技术加工 生产 original equipment manufacturer OEM TMC开发了外观设计技术 宝玉石镶嵌技术 聪明小巧的流畅设计 亮丽的色彩 TMC 提供基本的手机功能 Copyright October 2003 by Edison Tse 建立滩头阵地 避开大城市 定位在小城市的富有阶层 想炫耀展示他们身边随时携带的物品 身份象征 建立新销售渠道 监测消费者最新的口味转变和对不同产品的接 受度 当产品被最初推广时 计算和确定新理念是否将打破市场格局 Copyright October 2003 by Edison Tse 计算消费者价值指数 sum 特性价值i 特性权重i 消费者价值指数 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3Q004Q001Q012Q013Q014Q011Q02 时间 MOT TMC Eric 小城市市场确证了TMC产品有使市场突变的潜力 首次表明这一点的时间为01年第一季度 1Q01 Copyright October 2003 by Edison Tse 建立强大的生态系统 Holder 元素 关键驱动力 美学设计 广告推广东方的口味和风格 辅助驱动力 提高产品质量 保障宝玉石供应 建立全国服务网络来支持管道销售 发展客户支持 引出边缘剩余驱动力 分销商的厚利 Copyright October 2003 by Edison Tse 渗透指数 penetration index 0 0 5 0 10 0 15 0 20 0 25 0 3Q00 4Q00 1Q01 2Q01 3Q01 4Q01 时间 新增消费者 Mainstream Market Niche Market 渗透进入主流市场 大中城市 Copyright October 2003 by Edison Tse 如何测度现任者的反应 定义反应指数 反应的有效性 effectiveness of response f1 g1 cv1 g3 cv3 摩托罗拉 Motorola f2 g2 cv2 g3 cv3 爱立信 Ericsson g1 摩托罗拉 中国 的财务能力 g2 爱立信 中国 的财务能力 g3 TMC的财务能力 cv1 摩托罗拉产品的消费者价值指数 cv2 爱立信产品的消费者价值指数 cv3 TMC产品的消费者价值指数 Copyright October 2003 by Edison Tse 反应指数反应指数 Response Index 0 0 05 0 1 0 15 0 2 0 25 0 3 0 35 0 4 0 45 MOT ERIC 3Q004Q001Q012Q01 3Q014Q01 1Q02 反应指数 MOT f1 反应指数 ERIC f2 Copyright October 2003 by Edison Tse TMC的入侵 2002年 TMC 取代爱立信成为了中国第三大 手机生产商 8 预计2003年达到12 15 统治了小城市 向主流进攻 但面临来自摩托 罗拉和诺基亚的严酷竞争 投资以提高手机技术 开发更多功能 与无线技 术商 软件商 逻辑芯片生产设计商建立伙伴 关系 TMC能否继续前进 如何进入国际市场 Copyright October 2003 by Edison Tse 驾驭入侵 后来者的进攻与现任者的防守 谢德荪教授 管理科学与工程系 斯坦福大学 Copyright October 2003 by Edison Tse 后来者现任者现任者的反应反应的成果入侵结果 西南South west美航AA 联航UA地运中转巴士无 割据市场 西南统 治无褶边服务市场 本田Hond a汽车制造商减少污染Honda没有提升 Honda获得了一个 强大的市场位置 理光 佳 能施乐Xerox没有反应 割据市场 Ricoh Canon统治低 端产品市场 戴尔Dell 康柏Compaq IBM 改善战略 开 始新产品竞争 传真和互联网 开始繁荣 IBM退出市场 Compaq与HP合并 通用汽车 GM福特Ford紧跟潮流 花了五十年重 新获得市场位 置 GM成为第一 Ford降至第二 索尼SonyRCA etc 无可信的反应 割据市场 Sony统治便携式市 场 TCL 国外大屏幕厂 商 国产小屏 幕厂商改善产品 一定程度上的 成功 TCL 在大屏幕市场获得 领导位置 网景Netsc ape微软Microsoft 紧跟潮流 有 力还击非常成功 Netscape被出售予 美国在线AOL TMC 爱立信 摩托 罗拉 诺基亚 爱立信无可信 的反应 爱立信退出市 场 战局仍在 进行 Ericsson出局 割据市场 TMC统治小城市 口 味风格 割据市场 后来者统治 某段市场 后来者确保一个 强大稳固的市场 位置 后来者 将现任者 摒弃出局 后来者 面临危险 Copyright October 2003 by Edison Tse 驾驭进攻 如果知道入侵结果如下 后来者应该怎么做 现任者能够发动还击 并将后来者扫出局 现任者能够跟进 但并非其最佳选择 后来者将创造割据 并统治其中一段 现任者将面临不 可避免的失败 入侵 行动还是停止 速度 快还是慢 战略 改善产品还是改善过程 Copyright October 2003 by Edison Tse 驾驭入侵 后来者 一个成功的新理念将在所有市场段创造分裂 接受群体和不接受群体 后来者获取接受群体 问题 现任者能否提供相同的产品或服务 后来者能否说服更多人倾向新价值理念 倾向 新价值 倾向旧价值倾向新价值 倾向 旧价值 低渗透率高渗透率 Copyright October 2003 by Edison Tse 驾驭入侵 后来者 小心现任者将自己踢出局 获得稳固的基础来赢得时间 在太迟以前寻找买家 创造新环境 不要惹恼现任者 确保一个安全稳固的位置 创造现任者无法提供的新环 境 大力推动在各个市场段的分裂 影响 更多消费者来倾向新价值理念 成为领导者 现任者可以提供相同价值 现任者不能提供相同价值 高渗透 低渗透 加强holder架构来增加 Holder测度并扩张自己 统治的市场段 创造自己可以统治的 市场割据 属于自己的 市场段较小 Copyright October 2003 by Edison Tse 驾驭防守 如果知道入侵的结果如下 现任者应该如何反应 现任者能够发动还击 并将后来者扫出局 现任者能够跟进 但并非其最佳选择 后来者将创造割据 并统治其中一段 现任者将面临不 可避免的失败 反应 忽视 跟进 反击 或是退出 速度 快速还是不相关 战略 着重于产品还是过程 Copyright October 2003 by Edison Tse 全力在后来者推广的理念上与之竞争 将后来者摒弃出局 创造产品并权衡新旧价值的 相对利益 在新价值理念中确保一个位 置 发展holder 丢弃领导位置 需要考虑退出战略 何时何地 作为后来者带着新grabber卷土重来 现任者可以提供相同价值 高渗透 低渗透 一个成功的新理念将在所有市场段创造分裂 接受群体和不接受群体 后来者获取接受群体 问题 现任者能否提供相同的产品或服务 现任者能否说服客户不转向新价值理念 现任者不能提供相同价值 驾驭突变 现任者 不能及时发展holder架构 来提供新价值 更多消费 者流失 如果新价值取代旧价值 改善新产品 强调旧有价值 降价来减少客户流失 发展可提供新价值的holder架 构 如果成功 Copyright October 2003 by Edison Tse 低渗透 5 高渗透 50 时间 现任者此时可以提供相同的新价值 后来者最佳行动策略是在某个市场段确保一个稳固的位置 不要全力推广新价值 不要激怒现任者 现任者此时可以提供相同的新价值 后来者可以在现任者进入前确保一个稳固的市场位置 大力推广新价值 现任者此时不能提供新价值 后来者有机会在现任者发动反击前 确保一个稳固的市场位置 取决于现任者的力量 大力推广新价值 现任者此时不能提供新价值 后来者将成为新领袖 大力推广新价值 Copyright October 2003 by Edison Tse 驾驭后来者的攻击性入侵 在某市场段建立滩头阵地 仔细研究现任者并不要操之 过急 从现任者的历史发展推导其资产 分析在新价值环境下起资产是否会成为负担 实时衡量反应指数 response index 来验证架构分析 预估现任者最早可以提供新价值的时间表 如果现任者在短时间内可以提供相同的新价值 应减速 推广并着重于建立在本市场段的领导地位 比滩头阵地大 如果现任者提供相同的新价值需要相当时间 则大力推 广新价值并建立主流市场中的强大位置 Copyright October 2003 by Edison Tse 迎战后来者的入侵 时刻关注什么样的新价值诉求会导致自身资产成为负担 跟踪监控后来者的行动并评估他们的新价值诉求是否与内部资产相 结合 潜在威胁 近距离观察那些不能结合的资产 如果后来者建立了滩头阵地 则要 提高管理警惕性 可能的威胁 如果现任者在短时间内可以提供相同的新价值 在后来者建立主流 市场位置前尽早将威胁转化成机遇 如果现任者在短时间内无法提供相同的新价值 延缓消费者流失来赢得时间 降价 推广旧价值 通过调整架构来获得可以提供新价值的新资产 创造能使自身资产有价值的新环境 Copyright