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经销商做“专”的五项功课2011-4-22 14:52| 查看数: 558| 评论数: 0|原作者: 崔自三 李淑瑞摘要: 案例 最近，笔者在广东给一家著名食品企业的几百名经销商讲课时，一个经销商老板找到笔者，告知他的遭遇：就在这次会议上，经营该企业品牌六年的他被厂家剥夺了老产品的经销权，只给他留下卖新产品的机会，并且， .案例最近，笔者在广东给一家著名食品企业的几百名经销商讲课时，一个经销商老板找到笔者，告知他的遭遇：就在这次会议上，经营该企业品牌六年的他被厂家剥夺了老产品的经销权，只给他留下卖新产品的机会，并且，如果在规定时间内达不到厂家的销量要求，来年会被彻底抛弃。笔者让他分析一下为何落得如此结局，才知道，他代理了几十个品牌，上千品种，虽然整体销售规模还较可观，但具体到每一品牌，就少得可怜了，拿当前这家企业的产品来说，去年才销售了几十万元，这显然不符合这家全球第一企业的市场增长要求，被砍掉，也是必然的事情。这家经销商为何游走在被“毙”的边缘？在笔者跟这位经销商的深度交流中，认为有几个原因导致了他今天的尴尬：1、多年的夫妻档没有较大改观。子承父业后，作为家庭作坊式的做法一直沿袭下来，虽然也有几个亲戚朋友帮忙，但都是做些零打碎敲的活计，根本谈不上专业。2、代理产品太多，缺乏整体规划。本想借助更多的产品，实现销量和利润的增长，但由于缺乏梳理和品类管理，结果成了“杂货铺”，没有一支产品较为突出或成为明星产品的。3、成长和进步太慢，跟不上企业的步伐。创业是在父辈，接手生意后，以前坐商的习惯并没有多大的改变，依然是下游客户要什么产品，就卖什么产品，就往下送什么产品，缺乏对市场的主动营销，市场发展缓慢。根据以上分析，笔者给其建议是，围绕“专”字做文章，成为一个专业化的经销商。第一，专在战略战略决定高度，高度决定视野，视野决定格局，格局决定成败。什么样的战略，往往就有什么样的目标与行为。如果一个经销商，他的战略是杂乱无章或经常改变自己的战略，比如：缺乏对产品战略的规划，什么样的产品都去经销，没有一个清晰的产品定位和主线，那么，这样的经销商是注定做不强做不大的。在当今市场环境下，没有任何一款产品能够满足所有的消费者，在未来市场日益细分、顾客群体不断细化的白热化竞争下，你必须通过自己的专注、专业，体现在某一细分领域的强势地位，才能找到自己的蓝海空间，从而分享细分市场带给自己的销量和效益的提升。金六福掌门人吴向东，作为一个经销商老板，他把自己定位为“中国白酒第一卖酒郎”，立志于中高档白酒领域的发展，就是一个专注的战略，进而能够让自己聚焦人财物，从而取得了“中国第一白酒商”的美誉。赢在思维，赢在理念，赢在战略，只有构建了专注、专业的发展战略，经销商才能发挥自己的潜力与专长，才能获得更大、更多的发展优势。第二，专在产品当你代理的产品是低端时，你必须要放弃在高端的销售；当你代理的是高端产品时，你必须要放弃低端市场和客户。妄想通吃的经销商，往往什么都抓不住。这就是为何近年来，类似“来伊份”的专卖店越来越多的原因，因为它专业、专卖，懂得锁定自己的目标顾客群，所以生意越来越好。笔者在某地级市培训一家食品企业的经销商时，曾了解到一个较好的案例，一个经销商专注于做白酒，做什么白酒呢？做高档白酒。做什么高档白酒呢？做进口高档白酒。这种专业、专注，在传统经销商眼中几乎是不可思议的，这么高档的产品，能卖得动吗？但这个大专学历的经销商，就是凭借着自己的敢为天下先，聚焦产品，聚焦高档消费目标顾客群，针对夜场、酒吧、卖场等一些娱乐或者商务会所进行开发，做强做大了市场，成为当地销量增长最快、效益最好的快消品经销商。第三，专在渠道产品与渠道，应具有匹配性。举一个简单的例子，如果把茅台放在乡村路边的小商店，你敢买吗？相信很多人都不敢买，为何？茅台酒是高档、身份的象征，而路边小店承载不了这个功能。因此，做一个专业化的经销商，还要在渠道的选择和开发上，侧重于与产品的配套上。比如：如果我们做专业的高档酒水产品，就要开发高档酒店、酒楼、商务会所、娱乐场所、KA卖场、政府、军队或效益较好的企事业单位团购。如果代理的是低档产品，那么尽量就不要往高端渠道靠拢，除了高额的运作费用，经销商要承担相应的风险之外，而且有可能因为品牌力不支撑，进到高端渠道却卖不动，因为高端渠道，品牌的影响力是非常大的，大多都是指名购买。对于中小品牌的经销商，要专注于适合自己的渠道，比如：B、C类店、士多店、路边店，等等。笔者在给双汇集团进行全国巡回讲课时，了解到很多低温产品的经销商，专注于餐饮渠道，就取得了很不错的成绩。第四，专在团队一些做低端产品的经销商为何卖高档产品大多不成功？一个很关键的因素，是因为经销商的团队不专业，比如：专业度、销售心态、技能技巧，等等。因此，经销商要成为专业化的经销商，一定要有一个专业化的团队。尤其是经销商经销不同品类、档次的产品时，体现专业人做专业的事，尤其必要。比如：运作大卖场，就要有对大卖场有研究的专业人才；做夜场，就需要对夜场熟悉的人才；做高档产品，就要有做高档产品运作经历和水准的专业团队，等等。有一个河南禹州的经销商老板，邀请笔者给他下游的200多名终端商讲课，课前，他的几十人的团队进行风采展示：统一的着装，统一的口号，高唱企业之歌，让笔者大为赞叹，从而也感受到这个经销商老板之所以优秀，是因为他有一支受过专业化训练的团队，并有自己优秀的团队文化，这就是他能够成为企业第一大经销商的核心原因。只有专业化的团队，并体现专业人做专业的事，比如：公司化、规范化、组织化、体系化，经销商才能拥有做强做大的根基，才能在竞争中游刃有余。第五，专在管理经销商赢在管理，管理出效益。可笔者接触过很多经销商，规模有大有小，但却面临一个共同的问题：管理的专业化程度不够，比如：缺乏对产品的分类管理，造成效率低下；缺乏库存管理，造成产品不正常的临期、顶期或过期，从而带来隐性损失；缺乏财务管理，结果关键时刻无钱大批进货，应收账款过多，甚至造成坏账；人员缺乏管理，造成人浮于事，老板忙死，员工却没事干；员工突然离职，工作衔接不上，业务大受影响，等等。经销商要想规避以上问题，就必须在专业化管理上下功夫。比如：完善组织架构，要设立销售部、市场部，产品销售与市场研究、策划分离；设立客服部，重视对下游客户的分销管理与维护，引入营销、管理与财务顾问，提供外脑方向性的指导，等等。一位山东食品经销商不