20120510-15日央企、重点国企卓越集团战略和管控系列公.doc

关于在北京举办“央企、重点国企卓越集团战略与管控”系列高层培训案例研讨班的通知华彩咨询字201219号各相关企业及有关部门负责人：您好！为全面落实国务院国资委3月23日召开的央企管理提升会议精神，配合中央企业全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，应各央企及重点国企的要求，特邀中国首席集团战略与管控专家白万纲等人在北京主讲“央企，重点国企-卓越集团战略和管控”培训和案例研讨班，计划如下：2012年5.105.15日 “卓越集团战略与管控”系列高层培训课程规划课程模块安排课时授课老师模块一后“十二五”集团战略再规划模块： 第一天：后“十二五”规划为导向的发展之道集团战略再规划 第二天上午：战略落地的抓手与运行网络战略绩效管理体系 第二天下午：回归实业与周期冲浪导向的增长之道集团投资管控12课时白万纲江斐模块二卓越集团管控模块：全面价值与国际化管控 第一天上午：高增长与高控制力导向的集团管控 第一天下午：强化财务资源立体配置体系财务管控 第二天：打造在不确定环境中的有效扩张之道-国际化管控12课时模块三卓越集团风险内控模块-高不确定环境下超大组织的立体经营 第一天：基于信息加速不对称与长链扩张背景下的集团内控体系建设 第二天：基于全面成本上升及多管理黑洞背景下的风险管理体系建设12课时【课程费用】 9900元/人/3个模块（6天/36课时）；4900元/人/1个模块（2天/12课时）；注：颁发结业证书。多人“团购”可优惠，欢迎来电垂询！【选择华彩课程的四大理由】： 课程基于最适合中国企业发展现状的集团战略、集团管控和风险内控思想和方法论：超越传统西方战略和管理方法论、最贴近中国企业发展实践，最适合的是最好的。 课程突出操作性及案例优势：结合十六年研究和咨询实践，系统呈现标杆案例思路、成果和模板。 课程着重进行重点难点突破：结合企业发展实践，着重解决集团战略、管控和风险内控中的难点、焦点问题，聚焦突破、力求实效。 讲师优势：由国内知名战略管控和风险内控专家，国资委、证监会好评金牌讲师主讲。【卓越集团战略体系优势】： 从范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值五个维度来构建集团战略。 基于金融、政治、产业、经济四大周期把握的构建型战略规划方法论。 用基于价值理性的构建型战略来取代基于工具理性的分析型战略。 顶层设计式战略三层面（集团整体层面、产业层面和总部层面）集团战略体系。 超越子公司战略，顶层设计集团整体战略五要素模型，来引领子公司战略规划。 独有央企、省属企业、领袖民企发展模型。 向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系。 集团战略管理体系=六个子体系（战略思考体系+战略分析体系+战略规划体系+战略保障体系+战略执行体系+战略分析与评价体系）的加总与耦合。 深度对接集团战略，融合EVA思想的“三层面”战略绩效管理模型。【卓越集团管控体系优势】： 协助国务院国资委设计中央企业集团管控指引的技术内核。 立体管控模型与复合型管控体系，集团管控成熟度模型。 超越状态型管控模式（三分法），发展到目的型的管控模式（组合型）。 从单一的控制，集分权管控落实维度，走向治理，控制，宏观管理三个维度。 从多个管控子体系的叠加，走向管控子体系的组合，从三个维度设计管控子体系以及管控子体系成熟度模型。【国际化管控体系需要解决的问题】： 我国企业如何展开国际化，如何形成国际化路径图，以及国际化战略思维与整体布局？ 如何发现东道国的机会带，挖掘出关联机遇，最大化释放企业经营能力，推进国际化的可持续发展？ 企业如何转变跟随式进入、自身国际化战略缺失的国际化现状？ 如何解决具有国际化经营管理能力的人才队伍缺失、储备、建设不足的现状？ 如何解决东道国经营业务开展被动，经营计划边缘化现状？ 国际化经营中如何解决东道国业务成本不可控、经营周期长等问题？ 企业如何解决东道国发展难以获得优质投资项目与合作机会的现状？ 如何解决东道国业务运作的法律、财务、核算、人员、风险管理等的过程不可控问题？ 如何解决国内外文化差异、经营环境差异及员工报酬差异下的团队忠诚稳定问题？ 如何形成国际化经营的有效管理模式，实现整体管控国际化、海外经营运作本地化？ 企业如何解决国际化经营中难以形成自我优化、有效监管的审计内控体系问题？ 集团如何解决国际化经营中海外运作与母公司信息不对称问题？ 如何开展有效的国内外资源共享、经营和投资经验学习？ 我国企业如何解决在海外工程、投资项目上母子公司之间的人才培养循环，形成国际化经营的人才通道？ 企业如何改变国际化经营中产业链向下集中，利润下降等综合竞争实力不足问题？【卓越风险内控体系优势】： 全面风险管理和内控体系与集团整体战略和管控体系紧密衔接，真正做到全面风险管理、内控体系与日常经营管理的深度融合。 强化健全风险评估常态化机制，完善“三重一大”及国际化、并购重组等高风险业务的专项评估制度和相应的内控保障。 突破“两张皮”窠臼，实现全面风险管理体系与内控管理体系深度融合协同发挥作用。模块一【课程大纲】：卓越集团战略-后“十二五”集团战略再规划第一天：后“十二五”规划为导向的发展之道集团战略再规划贵司的收获1. 十八大之后的战略再规划1) 西方经济危机传导背景下的战略再思考2) 金融、政治、产业、经济四大周期大调整3) 十八大后新政新环境背景下的战略再规划4) 基于现有“十二五”规划的六大调整点2. 集团横向纵向双向发展之道战略规划与战略体系建设1) 战略柔性和价值最大化导向方法论选择：构建型、分析型？2) 顶层设计式战略三层面集团战略体系3) 集团层面，产业层面战略，总部层面战略4) 基于控制力的产业板块商业模式设计5) 向上、横向、向下三向营销为导向的战略管理体系6) 横向发展的政治型运筹与纵向发展的产业型组织3. 后“十二五”期间发展之路：1) 从利润结构对比看国际和中国、国家战略的大调整2) 央企发展之路、省属国企要素3) 行业治理行业龙头的发展主脉就在行业治理4) 地方领袖民企战略5) 企业层面的“十二五”规划、后“十二五”规划引发的课题4. 若干后“十二五”规划的焦点问题：超级集团战略、战略绩效、战略能力建设、国际化战略、联盟战略、并购战略 当前环境下，如何突破发展僵局，如何保持战略柔性 十八大之后，公司战略如何再规划 如何实现发展模式创新和升级，有所作为 后“十二五”规划的焦点、难点问题是哪些，如何突破 产融结合和资本运作的操作实务第二天上午：战略落地的抓手与运行网络战略绩效管理体系贵司的收获1. 三层面战略绩效体系2. 子公司绩效特征分类法3. 第一层面：战略实施绩效：集团落地十大工程体系、基于十大工程的评价、战略实施绩效的应用4. 第二层面；企业运营绩效：基于子公司分类的企业运营绩效、盈利能力、增长质量、资产质量、债务风险、企业运营绩效的应用、企业运营绩效和战略实施绩效之间的关系5. 第三层面：个人层面绩效：基于子公司分类的个人绩效与组织绩效关系、基于平衡计分卡的个人绩效、个人绩效的应用、个人绩效与战略实施绩效，企业运营绩效的关系6. 战略绩效管理平台1) 管理报告体系2) 战略绩效管理循环偏差分析会经营分析会3) 战略绩效的优化7. EVA在战略绩效中的应用1) 中国集团型公司如何驾驭EVA2) 如何使用在战略绩效中使用EVA3) 表达管控意图的EVA调节4) EVA在并购和投资中的应用5) EVA应用展望 如何以体现集团整体价值最大化为导向，建立战略绩效管理体系，助推集团战略落地 如何解决集团旗下各板块绩效方案横向公平问题 战略实施绩效、企业运营绩效和个人层面绩效三层面绩效的定位、考察要点和操作方式 战略绩效平台的建设和实用化绩效工具应用 EVA在战略绩效中的应用第二天下午：回归实业与周期冲浪导向的增长之道集团投资管控贵司的收获1. 集团战略规划及重点投资项目的整体统筹规划1) 重新理解集团并解读集团战略：发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、能力建设2) 集团战略落地的重要支撑重点投资项目的统筹和管理2. 集团资本运作战略和投资战略规划：资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合3. 投资项目管理体系与操作：1) 投资分类管理：公司或项目并购、公司发起新设、股权投资、风险投资、管理及经营型投资、其他特殊目的投资；2) 投资战略及计划体系；3) 投资组织，流程与制度；4) 投资决策体系；投资计划与预算；5) 投资项目管理和投资项目管理成熟度评价体系；6) 投资项目执行、投资项目绩效管理、投资项目风险管理4. 投资项目管理文化打造：1) 经营哲学2) 发展文化、利润文化、角色与责任、决策文化、风险文化3) 知识与能力结构5. 问题解答与研讨 了解和掌握投资和战略的关系，投资对战略实施的拉动； 了解如何真正价值型的进行投资战略的规划 投资管理全流程、价值化管控方案体系 投资管理工具及应用； 投资管控平台建设 央企及世界500强企业投资管控案例深度讲解和模板借鉴模块二【课程大纲】：卓越集团管控-全面价值与国际化管控第一天上午：高增长与高控制力导向的集团管控贵司的收获1. 后“十二五”规划和经济形势对于集团管控体系的要求和挑战1) 基于战略强度、复杂程度和转型程度设计管控原则2) 跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团对不同持股比例子公司的管控3) 从状态导向“三分法”管控模式走向目的导向的管控模式4) 从控制单维度到治理+控制+宏观管理三维度来落实管控5) 动态管控子体系的设计与耦合2. 集团管控体系设计六步法：基于集团战略的管控导向设计基于四架构（组织、价值、风险和协同架构）的集团运作模式设计管控模式设计落实管控导向的管控维度设计管控子体系设计管控运作设计3. 后十二五期间的管控运作：央企管控之道、省属国企管控之道、领袖民企管控之道、控制力建设、基于制度安排能力的管控运作、集团管控与组织能力建设4. 集团管控发展新趋势1) 超级集团管控六层级（管控宽度的2+4效应）2) 国际化及并购中的管控应用3) 全面高成本环境下的管控体系的应用4) 管控能力成熟度建设 弄清集团管控体系与集团战略之间的关系 弄清集团管控体系起作用的关键 集团管控体系的战略性设计 横跨100多个国家，动辄数百个公司怎么管控 集团管控体系的体系化设计 跨地域跨行业铺开怎么运作 集团管控体系的个性化应用 明着是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！续上页第一天下午：强化财务资源立体配置体系财务管控贵司的收获1. 财务管控大体系1) 财务管控与集团战略，集团管控的关系2) 财务管控的四个层次3) 财务管控常见的问题4) 财务体系成为总裁战略支持必须达到的十个要求5) 财务管控的绩效评价2. 财务管控核心模块：财务战略、财务管控模式、财务组织与制度、财务决策与权力体系、财务预算体系、财务报告体系、融资管理体系、投资管理体系、资金管理体系、资产管理、财务核算体系、成本管理体系、财务信息体系、内部交易核算体系、财务审计体系3. 财务管控的若干要点研讨1) 财务体系如何参与运营2) 财务体系如何成为高能动性，多接口中心3) 财务条线部门价值提升之道 了解集团财务管控与一般财务管理的重大差异面临的主要挑战 了解集团财务管控的战略性价值和枢纽作用 弄清集团财务管控的十五大核心模块的体系、方法和操作实务课程结束后即可尝试应用 深度探讨集团财务管控构建、预算、融资、投资和资金管理、内部交易核算等难点问题的解决思路和案例第二天：打造在不确定环境中的有效扩张之道国际化管控贵司的收获1. 国际化战略大体系1) 简单股权型，贸易型，制造型国际化难以应对国际化挑战2) 央企，大型国企可以采用的七种国际化战略3) 国际化战略的管控挑战2. 国际化管控挑战1) 从偏重子分公司国内管控到偏重供应链，产业链的国际化管控2) 从多取向管控体系到价值取向管控体系3) 从单一中心指挥功能到制度安排型的集团运作挑战4) 从权谋型总部统筹到平台型总部经营5) 从职能制组织到矩阵式组织架构的挑战6) 从审计稽核型信息不对称消除到治理+控制+宏观管理多维度管控3. 国际化管控的实施1) 如何面对国际化中的央企威胁论，国企威胁论2) 治理维度对国际化的支撑3) 控制体系，制度，内控，稽核体系对国际化的支撑4) 法外制权的塑造-额外控制力在国际化中的应用5) 国际化过程中的组织与人力资源管控6) 国际化过程中的内控与风险体系7) 国际化运作中的信息系统与智慧组织8) 国际化过程中的价值管控9) 国际化运作的四张地图国家别进地图，国家别资源地图，国家别并购地图，国家别联盟地图10) 国际化平台建立进入战略，资源战略，能力战略，市场战略，竞合战略11) 东道国三链体系构建-产业链、价值链与生态链的系统化整合，构筑东道国三链整合的运作模式 12) 国际化管控十大工程-从国际化关系平台、联盟网络、经营防火墙、三链整合等维度将国际化战略转化为十大工程 13) 矩阵式组织架构对国际化的支撑14) 立体大审计，资产管理体系对国际化的作用15) 国际化运作团队的搭建16) 国际化管控文化的建设 了解集团国际化的挑战 去除国际化管控的若干误区 直接瞄准国际化管控中的大问题 形成超越一事一议格局的国际化管控大设计 设计具有灵活应变，多预案特征的管控体系 针对国际化管控风险，从体系设计之初，体系运作过程，绩效及审计，倒逼机制建立几个层面来解决问题 重点关注久已被忽视的矩阵式组织管控，委员会运作，大审计体系 重视国际化运作团队的搭建 重视国际化管控文化建设模块三【课程大纲】：卓越集团内控风险-高不确定环境下超大组织的立体经营-战略，运营，风险三方位经营第一天：基于信息加速不对称与长链扩张背景下的集团内控体系建设贵司的收获1. 内部控制：内控的概念和价值、内控体系发展四阶段、内控五要素的原理和运作逻辑2. 内部控制体系：1) 建立和实施管理型内控应遵循的五大原则2) 七大要素和五大目标3) 内部控制体系的应用3. 内制体系建设的相关法案与指引解读1) 企业内部控制应用指引（对组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、资金活动、采购业务、工程项目、全面预算、合同管理、信息系统等18项容易产生重大风险的业务内控要求进行说明）2) 内部控制评价指引、内部控制审计指引4. 上市公司内控体系建设的七步法1) “十二五”战略规划解读、内部控制现状诊断2) 基于战略的内部环境优化3) 基于战略的全面风险评估4) 控制活动建设、流程及制度优化5) 基于战略的信息与沟通机制优化6) 内部监督机制优化 7) 手册修订、体系导入及运行测试5. 案例分享：某证监会内控体系建设试点企业内控体系建设案例全面展示 系统了解充分融合国内外最先进的内控理论、合规要求和中国大型国有集团企业发展和管控导向的管理型内控体系 内控导向的流程、制度梳理和优化 集团跨层级内控体系建设思路和方法 证监会试点企业内控建设案例和模板学习第二天 基于全面成本上升及多管理黑洞背景下的风险管理体系建设贵司的收获1. 风险、风险管理、全面风险管理与战略机会管理2. 全面风险管理的基本流程：收集初始信息、风险评估、风险识别、风险分析、风险评价与风险GPS模型、制定风险管理策略：风险承担、风险规避、风险控制、风险转移、风险对冲、风险补偿、风险管理的解决方案、风险管理监督与改进3. 全面风险管理体系概述：全面风险管理的九大难点；全面风险管理体系框架、目标、原则和文化；全面风险管理循环流程、组织网络和全面风险管理的六大保障机制、全面风险管理信息系统4. 风险管理组织的三道防线：第一道防线：董事会 + 管理层；第二道方向：风险管理委员会；第三道防线：审计委员会5. 全面风险管理体系建设项目的操作实务：风险与内控现状诊断、薄弱点挖掘；风险导向的战略规划解读；全面风险管理五年规划制定；全面风险管理体系整体框架设计；公司层面风险评估、应对策略及预警指标制定；风险量化管理实务、风险与内控导向的制度修订；管控导向的流程内控体系建设；全面风险管理组织网络设计；全面风险管理六大保障机制建设；全面风险管理与内控手册编制；体系分步实施与试运行。6. 战略性风险管理：“三重一大”事项的风险管理；国际化的风险管理；并购重组的风险管理7. 集团全面风险管理案例1) 某大型央企全面风险管理与内控体系建设案例全面展示2) 某世界500强企业全面风险管理案例全面展示 了解和掌握集团全面风险管理原理和体系建设整体思路 了解如何真正做到全面风险管理与日常经营管理的深度融合 风险量化管理工具及应用方案 国际化、并购重组等高风险事项的风险管理； 为您展示与被体系配套的全面风险管理手册的结构、内容、编制方法和模板 央企及世界500强企业全面风险管理案例深度讲解和模板借鉴【授课专家团队】白万纲（中央党校、国家会计学院客座教授） 华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家； 国务院国资委、22个省市国资委管控、内控顾问； 为四百余家大型集团进行集团战略、管控、集团风险与内控