建立风险管控机制加强外贸企业风险抗击能力.doc

建立风险管控机制加强外贸企业风险抗击能力外贸行业是一个高风险行业。行内有一句俗话叫“生意涛涛，不如一单”，每一单成交少则十几万美元，多则上千万美元，有时候一单的损失可能抵上一个公司一年的利润，由于百密一疏而倒闭的外贸公司数不胜数。从宏观层面来说，包括人民币升值、出口退税率下调、关税调整、出口产品限制等宏观环境风险；从行业层面来说，包括贸易摩擦加剧、外部需求递减、电子商务挑战的行业环境风险；从内部运营层面来说，包括货期风险、产品质量风险等；从客户层面来说，包括客户的商业欺诈风险和回款风险等。贸易风险的控制一要靠健全的风险防范机制。面对荆棘丛生的外贸行业，企业必须建立一套自身的风险管控机制，以应对从宏观政策、行业环境、内部运营和客户层面所带来的各种风险，而不论是我国的国有还是民营外贸企业，在风险防范的机制上都还是比较薄弱的。二要靠专业化的贸易人才队伍对客户、产品、业务知识要有相当程度的熟悉和掌握。我们的外贸企业所经营的产品分散程度太高，而旗下所服务的客户常常没有形成长期稳固的合作关系，尤其是对大客户的开发和服务所投入的力量严重不足，因而，无法形成对产品和客户都非常熟悉精通的业务团队。每一单都要重新做功课，其中隐含着大量的业务风险。没有对风险的高度认识，没有科学严谨的风险管理机制，没有高素质的风险管理团队，外贸企业永远无法做强做大！外贸企业的风险具有多样性和复杂性的特点，并贯穿于整个进出口业务的流程中。因此若想建立起完善的内部控制制度体系，对于风险的控制就显得尤为重要。首先，要确定主要的风险控制点。其次，要建立风险评估系统。风险评估中基本的部分就是如何辨认已发生的改变，并采取必要的行动。由于外贸企业所处的业务环境比较特殊，所面临的风险大多来自国外，各国之间的竞争手段和法律法规不断更新变化，因此企业在识别和评估上都有较高的难度。外贸企业可以采取向国内外有关中介机构咨询，聘请有关方面的专家担任顾问等措施，提高风险评估水平。再次，要主动规避风险。重点措施之一在于建立合同评审制度，为今后交易的顺利进行提供良好的保障。在签订贸易合同之前，企业应对客户的资信进行全面的调查，根据客户的大小和资信状况分别采取不同的收汇方式和贸易方式。对每项进出口合同都要进行合同评审，可采取按权限审批、会签等方式，针对合同的成本与效益的测算、对合同各项条款的理解等方面进行评审。本章导读利丰行的战略升级从一个传统的贸易商发展为一个跨国的商贸集团，利丰是在实际的工作中实践供应链管理的概念和操作方法的。其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件，而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触觉和创新的流程设计，处理好与客户和供货商之间的互动关系。利丰作为商贸企业的供应链管理者，协调着供应链的每个流程，使在其供应链网络商的客户和生产商能更加专门化，从而结合成为具竞争力的供应链。它的作用犹如交响乐团的指挥，让每个最佳的乐手一同合奏最美妙的音乐。利丰的业务目标是适时、适地以合适的价格提供给客户合适的产品。集团旗下的各个分支公司都用其特殊的供应链运作模式，以适应满足顾客的需要。从1906年到2005年近百年间，利丰贸易的业务角色经历了从采购代理到全球供应链管理者的转变（图3-1）。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加价值也不断增长。贸易商的管理的供应链的长度和深度也在不断变化（图3-2）。图3-1利丰贸易的业务转变图3-2利丰贸易向高增值模式转型采购代理：利丰贸易在成立后的很长一段时间，只是充当了客户和供货商之间的交易中间人的角色。冯耀卿获利的资本在于他能说英文。在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要1个月。在中国工厂，没有人能说英文，而美国商人也不会说汉语，作为中间人，利丰能获得15%的佣金。一直到上世纪70年代，利丰一直扮演了采购代理的角色，只是业务涵盖范围不断扩大。但是，随着买方和工厂的影响力的不断扩大，作为中间人，公司的生存空间日益缩小，佣金从10%一直减少到3%，1976年，就有人预测“采购代理是夕阳产业”，在10年内将会消失。采购公司：1976年冯氏兄弟入主后，起初的改变是将公司发展成一家采购公司，其与单纯的采购代理不同的是强化了对货源的控制，该阶段，利丰贸易扮演了地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区设立办事处来拓展货源供应地。利丰承诺为客户采购优质的产品，并为客户选择合格的供货商。利丰贸易希望与供货商达成长期和双赢的合作关系。在选定一个新的供货商前，利丰贸易会对工厂进行实地考察和评估，包括检测供货商的生产设施、管理能力、质量监控体系，同时还查看供货商是否承担社会责任和劳工义务等。在这个阶段利丰贸易的优势除了体现在对各个地区供货商的了解外，还体现在对纺织品和配额等事项的了解上。例如，利丰贸易知道韩国的布料质量较优且价格便宜，中国内地的棉花比较便宜；知道亚太主要地区哪种纺织品配额已经用完，需要从哪些地区购买此产品的配额等等。无疆界生产：无疆界生产涉及了生产的计划管理与实施。这个阶段，利丰贸易客户给予利丰贸易一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求等，利丰会根据客户设计师提出的草案，进行市场调查，根据产品的构思制造样品，在顾客确认样品后，利丰会提出一个完整的生产计划，采购合适的布料和配件，对工厂的生产进行规划和控制，以确保质量和交货时间。在无疆界生产模式下，利丰贸易在香港从事如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产，使产品真正的全球化。利丰贸易并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，相反，利丰对供应链（生产过程）进行分解，然后对每个环节进行优化，并在全球范围内实行资源分配，这种业务模式实际上是一种价值增值的新方式。虚拟生产模式：和无疆界生产不同的是，在虚拟生产阶段，利丰直接充当客户供货商的角色，与顾客签订供货合同。利丰由于没有工厂，生产任务以外包形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。整体供应链管理：虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理和顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作外，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰还监管一系列进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口档、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰贸易对有潜质的原材料供货商、工厂、批发商、进口商和零售商等在供应链中占据关键位置的企业进行融资，以使供应链上供求双方的各个节点企业能够以最佳状态运作。在整个供应链管理的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与策划，如制定策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是使境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰供应链的原动力来自于客户订单，根据客户要求，利丰为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。步入21世纪，利丰贸易已经迈入整体供应链的管理阶段，翻开利丰贸易的服务菜单可以看到，利率总共能为客户提供七大服务。（1）市场需求调查。利丰贸易通过各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息。利丰贸易拥有超过100个的分组专注于特定的客户需求。每个分组的运作好比一个独立企业，分组经理拥有充分的决策权以满足顾客快速变化的需求。（2）设计研发。利丰贸易根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需要的产品。利丰贸易拥有强大的设计研发队伍，以此为客户提供更多的增值服务。客户提供主要的设计和创意，细节部分由利丰代为填补，利丰制作出数个不同式样和规格的样本，由客户做最后的设计和生产决定。（3）原材料采购。包括研究与开发原材料，比如布料、花边和其他服装配件等，为客户搜集最新的原材料信息。并根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行匹配，与客户共同选择最佳的采购国家与地区，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值。利丰贸易在40个国家和地区设有67个采购办事处，聘有5700多名员工，虽然没有自设工厂，但是通过协调6000多家产品优质和具成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。利丰贸易庞大的供货网络是其为客户服务的最大本钱。（4）供应商管理。利丰贸易监控采购、航运和原材料与配件在各个工厂的配置。利丰贸易一般会占用工厂60%的产能，并在生产过程中进行分阶段的质量检查与监控。利丰贸易像是使用自己的工厂进行生产，对工厂的设备和生产能力都有透彻的了解，甚至直接参与工厂的各方面的管理。在生产过程中，会配置技术人员和质量监管人员长期驻守在工厂内，指导和监督整个生产流程。（5）存货管理。能够做到快速反应的生产，不但监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存。（6）物流运输。包括计划组装运输和航运送货服务。利丰旗下的英和物流拥有超过25年的物流业务经验，是亚洲主要的第三方物流服务供货商，在亚洲7个国家设有分公司，为全球30