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集中管控财务 高效运转资金-谈地方国有企业财务管理改革作者：杨瑜摘要：随着温州民营经济的迅速发展，地方国有企业面临着巨大的竞争压力。为了提高竞争机制，也为了适应温州推进新一轮发展的需要，2010年在温州兴起了一轮新的国有企业整合重组浪潮。原国有企业或企业化管理的事业单位通过合并重组、优化配置，打造成10家具有较强竞争力和资产规模的大企业大集团。但由于各种历史遗留原因，这些新组建的地方国有企业在企业管理方面存在着诸多不适应现代企业管理要求的问题和困难，在财务管理方面普遍存在着财务管理不规范、资金效率低、银行账户多等问题。因此对地方国有企业财务管理进行改革迫在眉睫。关键词：财务共享中心 财务管理改革 集中 效率财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。面对激烈的市场竞争，温州新组建的地方国有企业要想求得生存、获得发展，必须重视财务管理，因为财务管理水平高低直接影响到企业管理的水平高低，进而影响到企业经济效益的好坏，决定着此次地方国有企业改革的成败。优化财务管理，提高资金使用效率，对于推动此次地方国有企业改革顺利进行、促进地方国有企业经济效益具有重要意义。因此，笔者认为，新组建的地方国有企业必须进行彻底的财务管理改革，以财务信息化管理平台为支撑，成立财务共享中心，将各子公司的人、财、物等财务核算要素进行集中整合，着力提升企业财务监管能力，降低财务风险，实现资金高效、安全运转，提高国资企业资本运营质量。一、 改革原则为了保证财务改革的顺利进行，也为了不影响各子公司的工作积极性，财务管理改革坚持以下三大原则：一是财务人员编制和工作地相分离，即员工的编制依然保留在原单位，而办公地进行集中；二是资金所有权和审批权不变，即资金虽然进行了集中管理，但所有权依然归属于子公司，且每笔经济业务的支付审批权依然保留在子公司，而集中办理的只是资金收付出纳业务；三是将共性度高的业务进行集中，即财务核算和资金结算进行集中，子公司财务管理保持不变，其财务经理同时接受子公司及财务中心双重领导，有利于加强子公司的日常管理、企业决策、财务监督等。二、 改革具体措施一是精简人员，集中办公。经过综合考评、面试等层层考核筛选，集团公司根据拟定的岗位人数精选财务人员，集中办公。财务共享中心分设资金组与核算组，上设业务组长、科长，所有资金的收付结算由资金组负责，财务核算由核算组负责。二是制定制度，明确职责。财务中心应根据业务需要，制定财务中心管理制度。重点明确财务集中核算管理的宗旨原则、工作任务、岗位职责、内控制度、运作方式、结算原则、核算标准等。三是集中办理结算核算业务。各子公司在财务中心内部分户核算，按照“资金所有权与审批权不变”的原则，统一办理资金结算业务。对于子公司零星费用，财务中心运用备用金制度进行处理。同时，财务中心制定会计核算手册，按经济业务进行分组核算，按统一口径和标准编制财务报表。结算核算业务真正做到“集中化、标准化、自动化和合规化”。四是加强单位财务管理。各子公司设立专职报帐员若干名，作为联结财务中心和子公司的纽带。报帐员负责向财务中心申请借支款、经办单位财务收支等具体经济业务；同时向各子公司委派财务经理一名，专职负责财务分析、经营预算、财务监督等财务管理工作。五是实行财务定期汇报。财务中心每月向子公司领导提供财务报表和财务情况说明；各子公司财务经理定期以书面形式向集团报告所在单位资产营运情况、业务开展情况、所在单位财务等方面出现的重大问题，以及其他规定必须报告的事项，同时向所在单位领导提供财务分析等财务信息。三、财务管理改革预期成效一是提高结算效率，实现资金归集。财务中心通过资金管理系统，为子公司提供了一个具备类似银行柜台结算功能、支持远程使用的结算平台，实现资金划拨、对外结算、内部结算、业务查询等子功能，大大提高结算效率，避免银行业务结算等待的时间。同时，对结算业务发生过程中产生的数据进行统计分析，对子公司的资金进行实时归集，形成一个容纳集团所有资金的现金池，有效避免资金沉淀。二是全面预算管理，及时调整差异。财务中心对预算管理全面掌控，通过资金管理系统，实现集团本级及子公司资金计划的申报、审批、执行、事后分析。可以全面了解子公司未来资金状况，对相关资金业务的收付进行控制，克服了预算编制效率低下、编制不准、执行监控不力、难于实现事中监控、无法及时调整预算差异等弊端。三是统筹信货活动，提升融资能力。财务中心通过资金管理系统有效管理授信、担保、融资等业务，提高了管控效率，降低融资风险。集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是以集团的名义进行信贷活动。集团公司通过统筹系统内资产，以整体经济实力保证了其偿债能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团公司比较容易从银行以更低的利率得到更多的资金。目前，集团公司已获授信已逾26亿，成功注册20亿并已成功发行中票10亿，集团公司的平均融资成本为5.72%，远低于成立财务中心前的融资成本，大大降低了融资风险。四是实时过程监督，实现安全管控。集团领导通过资金管理系统，实时查询各个单位资金信息的需求及各个单位银行账户余额、发生额变动、资金支出具体明细等，有效发挥资金安全监督作用。同时，全面了解集团及子公司的银行账户开户数量、账户使用状态等信息，对长期不使用、银行贷款支持力度不大的银行账户进行统一清理，加强账户的监管能力，保证资金管理安全。五是优化业务流程，节约管理成本。实行财务集中管理后，一方面通过业务流程的优化、信息系统进一步的集中，提高了财务人员工作效率，大大节约了结算成本和核算成本。另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，节约了一定的交易成本。参考文献：（1） 蒋红芸、康玲 财务管理 人民邮电出版