IT项目管理复习.doc

项目管理学科的核心：从实践中来，到实践中去CEO（首席执行官）CFO（首席财务官）CIO（首席信息官）COO（首席运营官）CTO（技术总监）CHO（首席人才官）CMO（首席营销官）CPO（首席制造官）CT0（首席技术官）HRM（优秀人才官）IT类企业：裁缝铺型，为客户做项目；东软、InfoSys服装厂型，自己做产品并销售；用友、微软服装租赁型，运营IT服务 百度、faceboo非IT企业，但IT为其核心支撑 电子商务类企业项目是“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作” ，具备如下特性：独特性、临时性、渐进明细IT项目的特征：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求IT项目管理的挑战：需求内容不明确，把握不充分；工作量估算过少；项目团队水平不足；开发计划不充分；系统分析与设计能力不足；项目经理的管理能力不足项目经理经常会扮演领导者和管理者的双重角色美国项目管理协会（PMI）提供项目管理专家Project Management Professional (PMP)的认证第二章直观但不准确的项目管理过程可以理解为： 立项、启动、规划、实施、监控、验收、收尾项目机会通常来自于：客户要求、市场需求、技术进步、法律要求、社会需要、竞争对手、产品升级换代、公司的组织结构调整项目机会描述：什么问题影响了谁，导致了什么样的后果分析项目机会（五步）1、可能的解决方案 2、进行风险分析 3、估计资源需求 4、分析投入/投出 5、形成分析报告项目生命周期和产品生命周期的区别分析投入/产出（财务分析）净现值分析(NPV)投资回报率分析(ROI)投资回收期分析ROI = (折现收益总额 折现成本总额)/折现成本总额商业分析报告包括：业务问题/机会描述；可能的解决方案；费用估计和人员投入；项目里程碑；风险与应对措施；其它假设与前提条件项目启动通常包括：1、任命项目经理 2、干系人分析 3、确定项目发起人 4、组建核心团队 5、制定项目章程 6、项目启动大会干系人包括：项目发起人、项目经理、项目团队、支持人员、客户、用户、供应商、反对者项目章程的作用：1.明确项目目的；2、建立对项目的理解的基本共识；3、为项目及项目经理提供管理支持；4、建立项目经理的决策及领导权力项目章程包括：项目背景；项目目标；项目范围、进度和交付成果；项目经理项目章程通常由项目经理起草，由管理层确认并发布有三种基本的组织结构职能型Functional: 职能经理对CEO负责；项目型Project: 项目经理对CEO负责；矩阵型Matrix: 介于职能型和项目型之间;员工通常有两个老板这种结构通常分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵第三章九大知识领域在规划阶段的逻辑关系（*）九大知识领域：范围管理、风险管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、成本管理、项目总体管理规划范围通常经过如下三个步骤：1、收集需求；2、定义范围；3、创建工作分解结构WBS详解：工作分解结构(WBS，Work Breakdown Structure)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。1、工作包, WBS最底层的组成部分2、控制账户,高层管理人员的控制点，比WBS工作包粗得多，主要用于核算项目成本，考核项目绩效3、活动创建WBS由项目经理主要负责，其它团队成员配合，主要成果为WBS、WBS词典，典型过程为：1、得到范围说明书；2、召集有关人员，集体识别和分析可交付成果及相关工作；3、确定工作分解结构的编排方法与结构（列表式、组织结构图式、鱼骨图式等）；4、自上而下逐层细化分解（80小时原则），工作包必须详细到可以对其进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责；5、为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；6、核实工作分解和程度是必要且充分的（100%规则）；小结：规划范围是所有规划工作的前提和基础，只有准确定义了范围，后续的工作才有意义；规划范围的基本步骤是：收集需求、定义范围、创建WBS；WBS是项目管理的核心工具，是后续管理工作的基础；规划范围最终必须形成范围基准，并得到主要干系人的签字确认；此后，如果变更范围必须遵循严格的流程；规划时间（5步）1、定义活动；2、排列活动顺序；3、估算活动资源；4、估算活动持续时间；5、制定进度计划活动、WBS工作包和控制账户的关系1、项目2、可交付成果3、控制账户4、工作包5、活动通常规划时间、成本 、资源的粒度至活动级，指导执行；通常监控工作的粒度至工作包级；通常汇报工作的粒度至控制账户级；紧前关系绘图法（PDM）完成到开始FS、完成到完成FF、开始到完成SF、开始到开始SS估算活动持续时间：类比估算；参数估算；三点估算（*）;储备分析3种估算值：最可能时间t(M)；最乐观时间t(O)；最悲观时间 t(P)tE=(tO+4tM+tP)/6标准差SD=(tP-tO)/6规划成本包括“估算成本”、“制定预算”两部分。它们之间的关系可以总结为：估算是决策的依据，预算是花钱的计划IT项目规划质量的成果通常为：测试计划、测试用例规划人力资源的成果：人力资源计划、人员配备管理计划风险相关的重要概念：定义：一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件风险4要素：事件、原因、发生概率和后果风险类别：如技术风险、管理风险、内部风险或外部风险等，通常用RBS定义，作为风险识别的起点已知未知风险：已识别，但概率和后果还不清楚，通常用应急储备应付，例如供货商延期交货未知未知风险：过去从未遇到过，完全未知的风险，通常用管理储备应付，例如非典消极风险或威胁的应对策略：回避；转移；减轻；接受积极风险或机会的应对策略：开拓；分享；提高；接受规划采购回答“怎么可靠地买东西”的问题，由项目经理和采购负责人负责，其它成员配合，成果为：自制/外购决策、采购文件，记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方采购方式：公开招标；邀请招标；仪标通常可把合同分为两大类，即总价和成本补偿类总价合同适用于范围明确的合同，如果出现范围变化，通常也伴随着合同价格的调整成本补偿合同适用于工作范围在开始时无法准确定义，或项目工作存在较高的风险不同类型合同对应的风险项目经理最重要的角色是整合者。项目经理通过沟通进行协调，通过协调进行整合项目是被计划管着，而不是被某人管着第四章：执行与监控微软MSF团队模型简介IT项目执行过程中的最佳实践：流程整合、持续集成、每日构建、其它执行阶段软件测试的成果：缺陷报告、测试报告建设团队：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效管理团队：跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效团队发展阶段：形成、震荡、规范、成熟团队形成阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作团队震荡阶段，是团队内激烈冲突的阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境团队规范阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力团队成熟阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作上冲突管理：合作（谁也不得罪）、妥协（各让一步）、缓解（求同存异）、强迫、撤退管理团队权力：参照权力、专家权力、奖励权力、合法权力、强制权力管理风格：独裁式、放任式、民主式监控各项指标：范围、时间、成本、风险挣值管理（EVM）控制进度的方法项目管理软件、项目管理软件、进度压缩（赶工、快速跟进）监控风险的方法：风险再评估、状态审查会、储备分析第五章：收尾组织过程资产：任何与项目过程相关的资产，可来自所有参与项目的组织，用于帮助项目成功项目收尾阶段的重点工作：1、达到项目完工或退出标准，主要是客户验收确认；2、向客户（或运营部门）移交项目的产品、服务或成果；3、收集项目或阶段记录