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管理的挑战 苏东水 “入世”在即，我们面临着很多挑战，各行各业都须应对“入世”对本行业提出的挑战。除此之外，普遍而言还存在着一个对管理的挑战问题。 新时代对管理的挑战表现在什么地方？从当前的管理水平来看，从当前管理学理论的发展来看，从管理学教育来看，我感到当前的管理存在着三个主要问题。第一，管理学的课程如何转变为现代化的管理学课程？第二，管理学如何从前一个时期的西化转变为中西融合化？第三，我们的管理学教育如何走向高级化？我们目前的管理水平和管理学教育与西方相比，还存在着较大的差距。在迈向新经济时代，我们的管理如何提高到先进的水平，是一个重大的课题。特别是管理学思想观念的研究，还需要进一步加强。管理学的思想如何从西化逐渐转变为中西融合化？从我多年的探索经验看，管理思想在三个方面表现出从中方到西方，再从西方到中方的回归：其一是大家所公认的“人在管理过程中的作用”，其二是文化对管理发展的作用，其三是东西方管理思想的融合。 第一，关于人本管理思想的回归。人本管理，经历了一个从中国古代形成，然后流传到西方，在西方得以发展形成学派，后又传回中国的过程。第二，人德管理思想的回归。中国上古时代提出了“德为贵”的思想，强调伦理道德的重要性。在市场经济日益建立的今天，越发有必要完善伦理道德以促进市场经济更深入的发展。西方也普遍认识到了这种重要性，在其课程中也加设了“管理伦理”的课程。第三，人为管理思想的回归。在探讨这种管理思想回归前，我们必须先研究管理的本质是什么？古今中外各学派的看法、观点不尽相同。孔子认为管理的本质是“修己安人”；在道家的“无为”思想中，强调人要有所为，有所不为；荀子在性恶篇中也提到“人本性恶，使之善者伪也”的观点，指一个人要有由恶变善的行为。荀子对人的行为的观点与西方近代管理学家的观点有相似之处。我们在研究行为科学时，可以发现我国传统的管理思想中存在“行为科学”的雏形。中国近代的文学巨著红楼梦中也包括管理学思想。翻阅红楼梦第回、第回，可以发现王熙凤在管理贾府时的一套管理方法。这部文学作品体现出的管理思想与西方的“管理学之父”泰罗的观点有许多相似之处，我称之为西方管理思想的祖母。我们在对待管理的中西方融合问题上，要在借鉴的同时保持一种民族自尊心和自信心，汲取我国传统的、古代的、近代的管理经验和思想。 这种回归在东西方管理学界中也取得共识。从国际管理学者学会联盟十几年来对管理学研究的发展来看，大家都有一个共识，就是探讨东西方管理文化怎么融合。年在日本召开的第一届世界管理大会的主题是：“管理与高科技的关系”。进入新时代，科学技术要依赖管理的发展。年在美国召开的第二届世界管理大会强调了“世界管理学者要联合起来进行交流”，管理学有一个国际化的过程，包括东西方融合的过程。我们提交大会的论文怎样弘扬中国文化，建立有中国特色的管理学体系，得到了大会的认同。年在巴黎召开的第三届世界管理大会，提出了一个很有意义的主题：新经济时代，什么问题最重要？管理学应探讨什么问题？会议提出在全球经济信息化的过程中应该着重研究无形资产的问题。我们提交的中国无形资产管理的现状、问题、对策论文，引起了大家的重视。文章讲到了人力资源、人力资本、知识资本形成以后，怎样使世界的资本家转化为“知本家”，这是当前我们探讨的问题。在管理过程中，人的素质、人的智能、人的知识、环境的影响，是决定一个社会发展的主要因素。年在西班牙召开的第四届世界管理大会的主题是：全球化对管理学教育、研究、实践的冲击。与会者都有一个共识，认为东西方管理文化是可以融合的。我们在会上提出东方管理文化的复兴，引起大家重视。所以从近十多年来世界管理学界的探讨来看，我感到这种思想回归是有一定根据的。 其次，从中国管理学界来看，这个回归也很明显。我觉得历年来国外对中国的管理学、特别是东方管理文化与它在管理学中的影响，都不够了解。我将东方管理文化本质概括为个字：以人为本，以德为先，人为为人。这是对管理学精华的一种概括。 再次，从世界华商管理实践来看。在去年由复旦大学经济管理研究所、上海管理教育学会、东亚管理学院与中国委员会联合在上海召开的“世界华商管理大会”上，与会者的共识是：人本、人德、人为是华商成功之道。对于华商管理的研究，我们是比较落后的。美国名校沃顿商学院年成立的“全球华人企业研究中心”掀起了美国企业界、工商管理界研究华人的新潮流。管理大师彼得德拉克在探讨华商问题时，认为“华商是世界上最伟大的企业家”。研究华商问题是世纪的重要课题。正如日本成功地将现代企业变成一个家庭，海外华人成功地将家庭变成一个现代大企业，我们将看到一种大企业管理的新形式随着华人经济力量的崛起而产生。美国有一个预测学者认为，华商的管理模式将替代日本的管理模式成为世界管理研究领域的主要方向。据我们的研究，华商的经营思想是和气生财，从家族管理到如今的股份分散制，他们利用“ 五缘”的关系来建立经济的网络。“五缘”是本人在年探讨海峡经济文化时首次提出的，它是指：血缘、乡缘、文缘、商缘和神缘。他们的目的是达到管理本土化，怎样进一步通过和气生财来为自己的家乡、自己的事业服务。大部分华商对祖国是有归属感和责任感的，这种可贵的精神，是华商的品质和华商经营的目的。有一个老资格的华商提出日本的企业管理靠两样东西，一是管理文化本土化；二是爱国主义精神。华商将在新世纪发挥重大作用。华商应用中国传统优秀文化将管理本土化并形成自己的管理特色，我感到这是很有用的。 我们有优秀的传统文化，有改革开放的良好条件，如何建立有中国特色的管理体系？可以概括为：一、探讨管理的本质，探讨管理“主体人”的概念。上海出现了一个“易通经营模式”，提出人人都是经营者，把所有资产定量化，把每个人看作市场的买卖者，有自己的特色，既管人同时也被人管。二、要研究管理的要素。包括文化要素、权力要素、组织要素、心理要素等。三、当代管理的发展应重视研究创新和创业，研究知识管理，研究怎样从人力资本到知识资本到形成知本家等。最后，要探讨管理思想的回归：以人为本，以德为先，人为为人。调动个人的积极性，提高个人素质，以更好地为社会、为事业、为消费者服务。回到目录我要发表评论 我要留言 我要投稿杠杆管理三方法 什么是标杆管理?经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理的三种方法标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。3?国际性标杆管理，分如下三种情况进行：情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。回到目录我要发表评论 我要留言 我要投稿放弃线性思维实施弹性管理 由朗讯的危机看新经济时代企业管理的创新 韩松 蒋毅朗讯，通讯业界的一个金字招牌。其麾下的贝尔实验室被公认为世界顶级实验室，一度引领业界潮流，并以拥有过12位偌贝尔奖获得者为荣。自“贝尔七宝宝”分家之后，郎讯步入了发展的快车道。90年代中期，朗讯的表现甚至优于ATT，是“贝尔七宝宝”中最成功的公司，一时风光无限。但随着互联网的飞速发展，朗讯面对千变万化的市场，业绩增长的步伐却放慢了下来。进入新千年后，朗讯的噩梦开始了。自2000年6月以来，朗讯的股票市值一路下挫；投资者不约而同地纷纷抛售。截止到9月底，朗讯的市值已跌去了55%以上，而标准普尔、摩根等评级公司的分析师也纷纷降低了朗讯的资信等级。其中，摩根首席分析师更是直接将明讯降低了两个等级。以至当朗讯为扭转危机而准备在资本市场融资8000万美元时，发现要比原先多支出1500万美元的融资费用！朗讯总裁麦考恩徒呼奈何。至此，朗讯陷入全面危机。朗讯经营管理存在的失误1战略决策失误。没有把握住互联网迅猛发展的机遇。在光纤通讯市场中对宽带技术的错误判断直接导致了公司的市场份额下降，引发了公司股票的重挫。2.人力资源管理的失误。在朗讯的高级经理层中，新英格兰白人文化居绝对主导地位。进入董事会的高级经理中，只有一名妇女，没有非洲裔、亚裔等少数民族成员。这在实施全球战略，崇尚人权平等的美国各大公司里是罕见的。与之相比，摩托罗拉公司，其高级经理层妇女已占30%，少数族裔占40%。很多大公司为适应新经济时代的全球化、个性化浪潮，吸引全球精英，打破藩篱，纷纷制定了有关策略，吸收女性及少数族裔进入决策层，而朗讯却始终没有动静。因此，这些年来，进入过贝尔实验室的许多少数族裔的天才，因为没有足够的发展空间又纷纷离去。虽然朗讯把1999年度被福布斯评为全美商界最杰出女性的玛丽安请来作人力资源总监，但短期内仍然未从根本上解决这一问题，并随着玛丽安今年7月份的跳槽而宣告失败。3项目管理的低效率。贝尔实验室名满天下，向来是通讯、材料、电子工程业界顶尖人才心中的圣地。但最优秀的人才以及高额的投入成本居然并未保持其技术领先地位。而开发出的一系列技术又因种种障碍，无法转化为市场收入。其科研项目管理的水平不得不让人产生质疑。4组织结构的低效率。互联网的革命使得各个公司无论大小，直接面对消费者。加剧了厂商的竞争。面对瞬息万变的市场需求，朗讯仍旧以“不变应万变”，未及时作出调整。其组织结构在体现稳定与变化的弹性管理方面慢了一拍，没有及时跟进顾客的需求。而前些年的成功发展又使得其管理层有点“店大欺客”，偏离了满足顾客需求的导向，失败也就在所难免了。转变线性思维方式，走向弹性管理如何从纷繁复杂的市场现象识别出潜在的未来需求和未来市场，并对企业进行及时的调整；将是新经济时代企业管理的主要目标。弹性管理以“人性化”为标志，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。它注重平等和尊重、创新和直觉，强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式，实现隐性知识向显性知识的转化，以此来创造竞争优势。正如GE总裁韦尔奇所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化。”面临全球竞争的企业进行弹性管理，首先要实现思维方式的转变一管理者的思维必须从线性思维转化为非线性思维。这种同步转型的非线性思维主要体现在两方面：1.稳定与变化同步。以往的管理追求科学精确，力图实现管理的稳定。其时间观是单向的，即，从过去到现在再到本来，关心的是历史进程中的差异性。但互联网时代的革命性进程，使得市场的不确定性凸显为主流。面对每时每刻急剧变化的市场，原有的管理方式无法作出有效的反应。这就使得管理者有必要从所有产品中提炼出智能化、个性化、人性化的基本内核。在进行管理时，同时注重差异与内核兼顾，营造新的竞争优势。2资源整合的同步。企业的内部资源整合应该与外部资源的整合联系在一起。一方面，以满足顾客偏好为经营导向，一方面，依据自身情况制定产品开发方向。要熟练地协调应用这两种方式，必须仔细分析企业的各种资源状况。如企业在行业中的地位，企业内人际交流环境，企业的组织结构，企业的顾客信誉度等。同时紧密跟踪技术和市场动向，随时准备融合新的理念、新的技术、新的流程运作。实施弹性管理中，应注意的问题1管理职能的确认。企业必须发展它的四个管理职能：目标的、行政管理的、创业精神的和整合的。当无法发展某一管理职能时，就标志着企业出现了非正常的问题。倘若延续下去，有可能危及企业的生存。企业的经营目的应从利润最大化转为满足顾客的需求和偏好。弹性管理的关键是确定如何丰富顾客价值，解