红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考.doc

红塔集团员工职业技能通道体系建设实践及思考近年来，红塔集团按照国家局204号文件精神，全面深入开展用工分配制度改革。以此为契机，红塔集团按照“抓住关键、树立导向、稳步推进”的工作原则，积极推进员工职业技能通道建设的相关工作，为企业的可持续发展和“5211”品牌目标的实现奠定了坚实的技能人才基础。1 红塔集团员工职业发展通道体系红塔集团员工职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括经营管理通道和职业技能通道。职业技能通道是面向集团主营业务价值链的关键岗位，对岗位任职人员履职能力的认定，其核心是对员工职业能力的管理。“经营管理”和“职业技能”两条通道是支撑企业发展常青之树的人才主杆，是树立企业主流价值导向、凝聚事业发展人心的关键所在。当前，红塔集团的经营管理通道建设已较为完备，而职业技能通道建设尚处于起步阶段。2 红塔集团员工职业技能通道建设历程及现状红塔集团员工职业技能通道建设自2006年起步，先后经历了构想论证、筹备试点和深入推进三个阶段，分类别、分序列、分步骤地在关键岗位逐步建立起了职业技能通道。2.1 建设历程2006年红塔集团开展了搭建员工职业生涯发展平台的构想与尝试，并结合企业实际进行了大量的前期调研和可行性分析。2007年由玉溪卷烟厂、物资采购中心首先试点，完成了烟叶分级、复烤设备维修、制丝设备维修和卷包设备维修四个专业的三级职业技能等级鉴定，产生首批54名聘任人员。2010年借用工分配制度改革契机，红塔集团深入推进员工职业技能通道建设，由原试点单位向楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、技术中心和营销中心全面推进，不断完善序列和等级设置，系统推动技能通道的纵深发展。2.2 当前现状 目前，红塔集团已在品牌管理、原料保障、设备维修和市场营销、卷包操作五个序列的七个专业建立了员工职业技能通道，并完成了相应等级的鉴定聘任工作。涉及从业人员将近3000人，约占集团员工总数的三分之一，其中约有330人通过竞聘方式晋升为各类职业通道聘任人员。3 红塔集团员工职业技能通道设计红塔集团员工职业技能通道设计基于以下四方面原则开展。3.1 战略匹配原则职业技能通道建设紧密围绕行业“卷烟上水平”的战略任务和“5211”品牌发展目标开展，以“五个上水平”为切入点，重点推进企业核心业务流程的通道建设。3.2 聘任制原则职业技能通道建设既不是“普惠制”也不是“终身制”，而是通过“聘任制”使“在聘者有压力，未聘者有动力”。以构建正向的“优胜”竞争机制来激发组织活力，最终达到调动业务骨干积极性为集团生产经营服务的目的。3.3 分层分类管理原则集团管控的核心在于集团层面战略管控与成员企业经营管理的有机结合。秉承这一管理思路，员工职业技能通道建设也在人力资源管理“一体化”平台上推进分层分类管理模式。3.4 稳步推进原则职业技能通道建设遵循稳步推进的原则，着重于两方面：一是围绕集团品牌发展战略先行建设关键业务岗位职业技能通道，成熟一个推进一个，在有限的薪酬资源内实现对专业技术骨干的充分激励；二是职业技能通道晋升须从最低等级开始逐级晋升，而不是各等级同时聘任，以起到逐步引导、长期激励的目的。4 红塔集团员工职业技能通道管理体系红塔集团员工职业技能通道管理体系紧密围绕制度建设和科学管理两条主线进行完善优化，其主要包括职业技能等级体系、管理组织架构体系、职业技能薪酬体系、考核评价体系和任职资格体系等几部分。4.1 等级体系设计按照组织效用管理的“二八定律”，组织中80%的绩效通常是由20%的员工贡献。因此为有效激励高绩效员工，构建正向的“优胜”竞争机制，职业技能通道各等级聘任名额总数确定为本专业从业人数的20%，从高到低设置了首席、一级、二级和三级共四个等级，每个等级约按2%、3%、5%、10%进行设置。其中首席和一级职业技能等级的聘任周期为四年；二级和三级的聘任周期为两年。4.2 管理组织架构设计员工职业技能通道管理组织架构按照分层次分类别的管理原则进行设计。员工职业技能通道管理委员会是最高决策机构，对职业技能通道管理实行宏观调控，分类指导，分级管理。管理委员会下设员工职业技能通道管理办公室、员工职业技能通道评审组和各中心（卷烟厂）员工职业技能通道管理工作组。办公室负责通道管理体系的设计、调控和监督协调并负责首席、一级职业技能等级的考核管理；评审组作为集团层面的专业评审机构，负责首席、一级职业技能等级的鉴定评审工作；各中心（卷烟厂）管理工作组结合本中心（卷烟厂）生产经营情况，负责二级及以下职业技能等级的鉴定聘任和考核管理工作。4.3 职业技能工资体系设计职业技能工资体系是基于对员工职业技能的判定，它有别于传统的以岗位价值判定为基础的岗位工资体系。员工受聘进入职业技能通道则从岗位工资体系进入职业技能工资体系。根据战略匹配原则，不同类别的职业技能通道设计不同等级的薪酬体系，目的是引导优秀员工提升职业能力并向战略核心序列岗位流动。例如，专业技术类职业技能工资平均薪酬水平要高于生产操作类平均薪酬水平。4.4 考核评价体系设计职业技能通道聘任人员考核包含业绩考核和岗位胜任能力考核。业绩考核以部门KPI考核指标分解，重在考察聘任人员的工作实绩；岗位胜任能力考核重在考察聘任人员的知识贡献度和人才培养能力。同时不断强化考核结果在等级晋升和薪酬进档上的运用，实现“定级凭能力，晋档靠业绩”。4.5 任职资格体系设计任职资格是员工在某一职业技能等级所要求具备的资格和能力，包括基本条件和专业条件。基本条件主要是对竞聘者岗位范围、工作年限、学历、专业技术资格和国家职业资格等方面的要求；专业条件主要是对竞聘者专业知识、专业技能、工作业绩和创新成果等方面的要求。首席、一级职业技能等级的基本条件由管理办公室制订，专业条件由各专业评审组制订；二级、三级职业技能等级的基本条件和专业条件由各中心（卷烟厂）管理工作组制订。5 当前职业技能通道建设存在的不足2011年3月，为完善红塔集团职业技能通道建设，人力资源部针对省内四厂及各中心开展人才开发管理工作调研。此次调研通过与各中心（卷烟厂）相关部门的30名中层管理人员及40名通道聘任人员进行座谈，分析总结了当前通道建设中主要存在以下几方面的不足。5.1 鉴定聘任方式各单位鉴定聘任方式存在鉴定流程过于复杂，鉴定周期过长等问题。同时，职业技能等级鉴定未能与行业相关技能鉴定相结合，客观上增大了技能鉴定成本。5.2 聘任人员薪酬待遇综合分析调研结果，目前职业技能通道聘任人员的薪酬水平基本合理，起到了一定的职业导向作用。但由于考核体系和评价意识尚不完善，不同单位间的同序列同等级聘任人员存在收入差距，同时职业技能通道聘任人员与相应等级的行政管理人员也存在一定的收入差距。5.3 聘任人员任职考核任职考核未能充分体现不同等级的聘任要求，同时知识贡献成果尚未形成有效的分享机制，不利于组织知识管理和推广。5.4 其它序列员工职业技能通道建设目前职业发展已成为员工普遍的心理需求，广大员工希望集团能扩大职业通道序列的覆盖范围，使更多岗位的员工能参与其中、激发活力。6 未来职业技能通道建设思考总结分析近年通道建设经验和集团人才开发管理工作调研结果，职业技能通道体系建设仍任重而道远，未来将从以下几方面逐步完善。6.1 明确聘任导向、优化鉴定方式应进一步明确不同等级的鉴定选拔导向，首席、一级职业技能等级的鉴定选拔重在考察应聘者的人才培养能力和知识贡献能力。二级、三级职业技能等级的鉴定选拔重在考察应聘者的职业技能和工作实绩，逐步培养结构优化、层次合理的技能人才队伍。同时应优化鉴定选拔流程及内容，兼顾公平和效率，综合平衡管理成本。6.2 完善薪酬分配机制、树立职业发展标杆应逐步调整完善各单位职业技能通道二级、三级聘任人员薪酬水平，并在集团范围内统一首席、一级聘任人员薪酬水平，进一步树立职业发展标杆和明确薪酬分配导向，充分激发组织竞争创新活力。6.3 考核体系优化及技能知识共享应建立分层次、分类别的考核体系，二级、三级聘任人员的岗位胜任能力考核以单点维修案例分析为主，重在培养实用型技能人才；首席、一级聘任人员的岗位胜任能力考核以技术创新和人才培养为主，重在培养发展型创新人才。同时应加强对企业技能知识的管理，通过创办内部刊物等形式，系统整理和收集聘任人员的知识贡献成果，完善职业技能知识在人才代际间的传递和共享机制。6.4 全面推进职业技能通道纵深发展 按照分层次分类别管理原则，在集团层面要统一加快战略核心岗位职业技能通道建设，同时积极鼓励各中心及卷烟厂结合自身生产经营实际，在自有资源范围内开展其它岗位的职业技能通道建设。充分尊重员工职业发展需求，最终实现“人人有通道”。6.5 建立基于任职资格体系的员工培训体系探索建立基于任职资格体系的员工培训体系，以任职资格的能力要求确定员工培训的目标和内容，做到“缺什么补什么”；同时又将培训考核的结果运用于职业技能等级晋升，积极调动员工参与培训的积极性，实现“由要我学习向我要学习转变”。7 结语在2011年全省烟草工业系统政治工作会议上，柳万东董事长强调指出：“要继续加强员工的职业发展通道建设，让员工实现两条腿走路。切实调动员工的积极性，增强组织活力”。柳董事长的讲话总括了职业发展通道建设的重要意义。展望“十二五”战略机遇期，烟草企业间的竞争将更加激烈。我们唯