中小型企业绩效管理论文.doc

内蒙古财经学院本科学年论文中小型企业绩效管理设置绩效管理对中小型企业的影响作 者 秀芳 系 别 工商管理 专 业 人力资源管理 年 级 08人力（3）班 学 号 802052134 成 绩 评定教师 韩兴华 姓名秀芳班级08人力（3）学号802052134学年论文题目中小型企业绩效管理设置绩效管理对中小型企业的影响学年论文评语：学年论文成绩： 评定教师签字： 年 月 日中小型企业绩效管理设置绩效管理对中小型企业的影响摘要：绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”然而我们是否真正理解绩效管理了呢？绩效管理这一词说来“气派”与“现代化”，但是作为管理者是否对之做好了充分的准备呢？实际上，实施有效的绩效管理体系，其“知易行难”或者甚至是“知难行易难”，远远超出了管理者的心理准备，而使得绩效管理遭遇失败，而大部分企业之所以失败，是因为企业对绩效管理孤立和片面的理解。因此我们需要重新认识绩效管理。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。在绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，利用360度评估法、目标考核法和工作标准法等方法，论述了我国中小企业绩效考核指标的设置应该是：在职能部门方面是部门职责的完成情况;在员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素。并证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。关键词：中小企业 绩效指标设置 问题与对策 重要性一、中小型企业绩效考核模式中小型企业中绩效管理有绩效考核目标、绩效标准、绩效考核周期。（一）绩效考核目标绩效考核目标是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工绩效考核时的参照系统，绩效目标由绩效内容和绩效标准 组成。 绩效内容。界定员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么事情。在设计绩效内容时应该注意以下几个问题。绩效考核应该有效。即绩效应该涵盖员工的所有工作内容，这样才能够准确的评价出员工的实际工作绩效。也就是说绩效指标既不能有缺失，又不能有溢出。员工的所有工作内容应当包括在绩效考核当中，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效考核当中。（2）绩效考核应当具体。即应该明确的指出到底是要考核什么内容，不能太笼统，否则考核主题就无法进行考核。例如，在考核销售员的工作业绩时“销售情况”就是一个不具体的考核指标，因为销售情况涉及很多方面的内容，如果只使用这一指标进行考核，考核主题就无从下手，应当将其分为几种具体的指标：“服务态度”“销售方式”“上班准时性”等，这样考核时就更有针对性。（3）绩效考核应当明确，就是说当考核有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主题产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是，“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”；二是，“质量合格的工程在应该完工的程中所站的比率”，这两种理解就有很大的区别，因此应当指明到底是按哪种含义来进行考核。（4）绩效考核应该有具体差异。这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于老师来讲表达能力比组织能力重要。这种差异形势是通过各个指标的权重体现的。二是指对于不同的员工来讲，绩效指标应该有差异，因为每个员工从事的工作内容是有有区别的，例如销售员的和生产员的绩效指标就完全不一样。此外，即使有些指标是一样的，权重也应该不一样。（5）绩效考核应该有变动性。这也包括两个层次的含义：一是在不同的绩效周期，绩效指标应该随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月没有招聘的计划，有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中不该有关招聘的指标，而应该增加有关培训的指标。二是在不同的技校周期，各个指标的权重也应该根据工作重点的不同而有所区别职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业要重点提高产品质量，那么质量指标占的比重应该相应的提高，以引起员工对质量的重视。（二）绩效标准 绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容界定的事情，员工应该怎样做或者做到什么样的程度，绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时应当注意几个问题。（1）绩效标准应明确。按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准的时候应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能的使用量化的标准。绩效标准的量化的方式可分为两种：一是以绝对值的方式进行量化。另一种是以相对值的方式进行量化。这两种方式的本质其实是一样的，只是表现形式不同而已。（2）绩效标准应该适度。就是说指定的标准要具有一定的难度，但是员工经过努力又是可以实现的，通俗点讲就是“跳一跳就能摘到桃子”。这同样是源自目标激励理论的解释，目标太容易或太难，对员工的激励效果都会降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内制定。（3）绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化，例如，对于羽绒服的推销员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因此在淡季的绩效标准就应当低于旺季。二是指对于不同的员工来说即使在同一个绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同，还以羽绒服销售员为例，有两个销售员，一个在北京，一个在苏州工作，由于气候关系，北京的羽绒服需求量比苏州多，因此这两个销售员的绩效标准就应当不同，在北京的销售员的绩效标准应当高于苏州的销售员。（三）绩效考核周期 绩效考核周期是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短会增加企业管理成本的开支；但是绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果，因此，应当根据职位的性质、指标的性质、标准的性质确定出恰当的绩效考核周期。二、中小型企业绩效考核方法企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。 第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。 一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础，它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内容，但无法将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。 之所以将三种绩效考核方法结合起来，是因为我们知道企业是随着市场在变化，而员工又随着企业来变化，每一个员工随时要承担其他的任务。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化，但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。工作分析法的考核方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核；每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。而依据企业目标的绩效考核，是做最后的补充，这样三种绩效考核方式能够对员工的工作进行真实、细致的考核，保证企业的发展。三、中小型企业绩效考核指标设置存在的问题我国中小企业绩效考核指标设置存在的问题。绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。 病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 病态三：指标过浅，导致似是而非。简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。病态六：指标不客观，导致目标落空。简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 四、中小型企业绩效考核内容设置上存在的两个问题第一是“属性误区”，不要以为任何问题，任何事情，任何工作都可以纳入考核的内容，这是一个非常错误的观点。有些问题是不容易考核的，甚至是无法核实的此类就不能纳入考核，这是由事物存在的客观属性和内在联系决定的，不能以人的主观意志所转移的。例如，一个企业家想知道下属对某一项工作部署的看法，就不能通过考核来来解决这个问题，因为你难以对员工的看法进行确切的核实。可以做民意调查，可以征询意见还可以做专项的心理和行为测试，从而收取自己所需要的信息。第二是“超市误区”，所谓超市误区就是一提到考核大事小事便全进来了，把考核当成了包罗万象的超级市场，看起来内容很多也很全，所有的工作都考核，表面上轰轰烈烈。其实，这是一种贪大求全，资源控制失当的做法。这种考核方式最终出现考核难以推进无果而终的局面。抓住主要矛盾就是抓住重点工作不放，对重点工作的的考核要根据企业的发展规划和工作部署，按照职责分工，实施分类管理。考核内容的设置应当充分结合企业的工作实际，事物在发生着变化，矛盾在按照规律转换，绩效考核本身就是一个动态管理的过程。无论在任何条件下，对重点工作的考核都必须满足企业管理的需求，必须适应企业发展的需要。五、避免绩效考核负作用的解决方案把绩效指标和公司的战略挂钩变静态考核为动态管理。许多企业实行绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制定，绩效辅导，绩效考核和绩效激励等内容。绩效管理是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。绩效辅导和跟踪：有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环节正是目前企业管理者最为欠缺的一部分，动态的绩效管理需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就仍一边。具体员工的目标制定一定需要直接主管的沟通和辅导。而不定期的对目标进行回顾，反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理这和员工不是“考”和“被考”的关系，而是一起设计未来让员工参与进