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创新经营管理 建设新型网络 推动供销合作事业又好又快发展 河北省唐山市丰润区供销合作社 上世纪九十年代末，唐山市丰润区供销合作社在计划经济时期延续多年的经营网络，在大型龙头企业和个体私营商业的冲击下，网破人散，多数企业关门歇业，少数勉强维持的经营单位与农民日益增长的消费需求和消费方式也不相适应，经营惨淡，效益低下，难以为继。1998年，面对企业日益举步维艰的窘况，我们逐步认识到供销合作社要想在市场经济条件下求生存、图发展，就必须改变传统的经营方式，引进新型营销业态，实现经营创新。自1998年9月开始，从日用消费品经营入手，我们引入连锁经营这一新型业态，改造供销合作社传统经营服务网络，推进“小超市、大连锁”和“小网点，大网络”建设，有效整合供销合作社网络资源，逐步建立了农村日用消费品现代经营服务网络，不仅改善了农村消费环境，促进了农村商品流通，而且大大提高了供销合作社在农村的形象，推动了供销合作事业又好又快发展。我们的主要做法是：一、用现代机制建龙头供销合作社在社会主义市场经济体制确立以后，也组建了一些前景好的企业，但是大多都没有几年就破产倒闭，究其原因，主要是这些企业没有建立现代企业制度，所有制结构不合理、分配激励机制不配套。认识到这一点，1998年开始创办金客隆超市有限公司时，我们就下定决心，要用现代企业制度建好龙头，办好第一家日用消费品超市，从而带动传统网络的改造，推动网络现代化建设。为此，我们从破除供销合作社旧体制、旧机制的束缚入手，解放思想，加快改革，在金客隆超市有限公司建立了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度。重点狠抓了三个突破:（一）在产权制度上突破。理清产权关系，调整所有制结构，突破供销合作社一家出资的老框框，实行了股权多元化，供销合作社及职工、金客隆员工共同出资。金客隆超市的股本中，供销合作社占15%；供销合作社其他企业职工占15%；金客隆员工占70%，较好地解决了出资人不到位而造成的“负盈不负亏”问题，也调动了职工的积极性。（二）在用人制度上突破。调整用工制度，突破股东就是员工的老套路，实行了干部聘任制，做到能上能下；职工上岗考试制，做到能进能出，较好地提高了员工队伍的整体素质。金客隆超市创办之初，就面向社会，高薪招聘了一名具有超市经营专业知识和现代营销理念的总经理。截至目前，金客隆超市共向社会招聘了近百名中高层管理人员。（三）在激励制度上突破。调整工资制度，突破档案工资的老办法，实行以岗定薪，干部采用年薪制和年奖制；职工采用月薪制和月奖制，较好地调动了员工积极性。如在经营班子的年薪制上，我们按职务核定年薪，每月发放70%，年底考核销售、利润、安全三项指标，如有一项达不到考核标准，扣发30%的年薪。在年奖制上，年初根据上一年利润完成情况，由董事会核定当年利润指标，年底考核，利润超额部分的10%奖励经营班子。目前，金客隆超市的高层管理人员年薪达到了20多万元，中层管理人员年薪达到了8万元左右，普通员工年收入达到了2万元左右。由于金客隆超市机制合理，经营灵活，生意非常火爆，开业当年就实现销售收入2400万元。龙头企业的成功组建，为我们改造供销合作社传统网络构建新型现代化网络，增强了信心，奠定了基础。二、用科学方法抓管理供销合作社的一些企业在激烈的市场竞争中难以生存，重要原因在于管理方式落后，人治大于法治，影响了企业正常运营。鉴于此，在金客隆超市的管理上，我们摒弃供销合作社旧的管理方式，引入现代管理理念和方法，采取先进有效的管理手段和措施，确保企业规范运作。2001年底，金客隆超市专门设置了管理制度制定修订小组，经过几年的学习和摸索，逐步建立了一套拥有自主知识产权的日用消费品超市管理运作体系。（一）制定了科学规范的企业标准。在订货、收货、加工、销售等各个流通和生产环节，都制订了企业标准，各部门和门店严格按企业标准操作，杜绝了随意性。如在蔬菜的销售上，对每种蔬菜都制定了不同的保质期销售标准，从蔬菜上架开始计时，超时未售出，立即转入降价处理区，保证了商品质量。（二）实行了流程化管理。对11个部门制定了37项工作业务流程，涉及订货、收货、补货、退货、换货、标价、陈列、售后服务等系统营运的整个过程。在工作流程上，各岗位相关人员按照本岗位作业规范分步骤进行操作，有效地减少了工作失误。在业务流程上，明确了相关人员在业务流程的节点上，知道做什么、怎么做和什么时间做，极大地提高了工作效率。（三）建立了信息管理系统。金客隆超市总部与各分店建立了信息网络系统，做到微机联网，实行网上订货和信息交流，在人员上统一调度、资金上统一使用、商品上统一调配，实现了人、财、物的统一管理。如在网上订货上，各门店每天将订货信息上传总部，由总部汇总整理后，再把订货品种和数量信息上传各供应商。在信息反馈上，各供应商不出家门，在自己的电脑上就可以看到所供商品每天在金客隆超市各门店的销售和库存情况，有利于各供应商及时备货和配货。三、用双赢思路抓合作近年来，我们充分利用金客隆超市的资金优势、龙头优势、品牌优势，加强系统内外的资源整合，加快联合发展，推进网络改造，实现双赢目标。（一）实行优势互补，带动区内基层社传统网络改造。针对金客隆超市有资金无场地，基层社有场地无资金的实际，采取了金客隆超市出资金、基层社出场地的模式，先后改造了老庄子、左家坞、新军屯等5个基层社旧的营业设施，均建成了800左右的日用工业品超市，不仅重建了供销合作社的经营网络，提升了自身形象，还为农民提供了便捷、舒适的购物场所，取得了良好的经济效益和社会效益。火石营供销合作社地处山区，经营一直不景气，我们将利用率较低的临街门市，改造兴办为一个营业面积1500多平米的综合超市，围绕农民需求，增加了日用工业品、食品、服装等项目，经营品种由原来的数百种增加到 6000多种，服务范围扩展到附近20多个村庄，服务人口8万余人，深受农民欢迎，经济效益大幅度提高。（二）开展合资合作，带动邻近县供销合作社传统网络改造。根据周边地区供销合作社没有龙头企业，难以发展日用消费品连锁经营、改造传统经营网点的情况，我们以金客隆超市为平台，与遵化、迁安、迁西等供销合作社合作，建立了13家日用消费品连锁超市，推动了邻近县供销合作社的“新网工程”建设。在与迁安市供销合作社的合作上，由其负责建超市卖场，出租给金客隆超市经营。截止目前，先后在迁安市建成了5家日用消费品超市，安排就业200多人。（三）利用品牌效应，带动社会经营网络改造。2006年6月，在金客隆超市直营店发展到一定规模，品牌形象逐渐显现后，开始面向社会与私有经济业主合作，发展日用消费品加盟店。本着互惠互利的原则，对加盟店加大扶持力度，免收品牌使用费，只根据加盟店的远近收取配送费。同时，本着统一营运标准的原则，对加盟店视同直营店进行管理，安排专人开展业务培训、指导以及检查监督，确保了加盟店良好运行，所有加盟店商品的配送率超过80%，并做到了加盟店与龙头企业信息联网。四、用价值理念抓物流随着金客隆超市连锁店的陆续开办，我们明显感到，开办日用消费品超市连锁店，如果不发展现代物流配送，没有配送中心作支撑，就很难开设新店、实现规模效益。因此，我们狠抓了这方面建设。（一）建设大型配送中心。2001年投资200多万元建成了3000的日用消费品配送中心，为进一步扩大日用消费品连锁店规模提供了强大支撑。 （二）加强生鲜商品经营配送。2007年投资500万元建成了5125的配送中心二期工程，主要增加了生鲜商品的加工配送功能。以配送中心为依托，变原先生鲜商品的联营模式为自营模式，并在河北、广东、黑龙江、四川等地区建立了77个生鲜商品采购基地，新增干货、水产两大类40多个经营品种。生鲜商品由联营改为自营，销售额由原来3000多万元增加到近亿元，有效地提升了卖场人气，增强了金客隆超市的综合竞争能力。（三）加强自有品牌建设。与农产品生产基地开展合作，基地出产品，超市贴品牌，先后新创了“金客隆”牌羊肉、大米、腐竹等十几个自有品牌商品，扩大了农产品销售。通过近几年的建设完善，金客隆超市配送中心已建成占地30亩、建筑总面积11000的办公、配送、分拣、加工区，聘用员工150多人，拥有1000冷库一座，全封闭箱式运输车24辆，配送商品达1.5万多种，年可实现配送额10亿元，已成为一个集生鲜、百货、杂品等为一体的现代化配送中心。配送中心的发展壮大，较好地解决了我们发展连锁店的后顾之忧，为我们改造供销合作社传统网络，推进“新网工程”建设，提供了坚实保障。五、几点体会经过几年坚持不懈地抓新型网络建设，我们的日用消费品经营逐步形成了网络化、规模化和集团化的经营格局。在此过程中，我们深刻体会到：（一）大力建设现代化的日用消费品连锁经营网络，能够有效提升供销合作社形象。近年来，金客隆超市共投资3000多万元，对供销合作社和社会的经营网点进行了改造，截止目前，共建立日用消费品连锁直营店21家、加盟店18家，营业面积近60000。各连锁店统一装修、统一标识、统一配货，店容店貌新颖整洁，改变了过去供销合作社门店破败不堪的形象，再也不是人们所说的“哪破哪是供销社”了，极大地提高了供销合作社的社会形象。（二）不断完善日用消费品连锁经营网络，能够提高供销合作社为农服务水平。随着连锁超市在农村市场的建立，我们不仅为农民提供了质优价廉的商品，而且还组织农民生产适销对路的农副产品进入超市，部分解决了农民卖难问题。全系统连锁超市每年为农民销售农副产品总值近6000万元，切实发挥了助农增收的作用。（三）做强做大日用消费品连锁经营网络，能够提高社属龙头企业经营效益，推动供销事业科学发展。改造传统网络，发展连锁经营的实践证明，改造一个经营网点，就能救活一个企业。如左家坞供销合作社改制后，对原有的营业设施进行改造，打破柜台式售货的经营模式，兴办了700多平米的超市，日销售额由原来的1000多元增加到现在的1万多元，还安排了12名职工就业，扭转了多年亏损