企业管理知识企业与管理基本知识.docx

第二章企业与管理基本知识本章思维导图第一节企业及企业管理基本概念 一、了解企业的概念与特征二、了解管理的定义和作用一、企业概念与特征（了解）（一）企业的概念企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要，并以获取盈利为目的，依法设立，实行自主经营、自负盈亏的经济组织。（二）企业的特征1.企业是社会经济的基本单位2.企业的技术和组织特征企业具有两重性。企业首先是生产力组织形式，同时又体现一定的生产关系。从企业作为生产力组织形式和商品经济的基本单位来分析，其技术和组织特征是：第一，企业是从事生产、流通、服务等活动的经济组织。第二，企业通过交换生产经营的成果（产品或劳务），与消费者或其他生产单位发生经济联系，满足一定的社会需要，同时获得盈利。第三，企业具有独立的经济利益，自主经营，自负盈亏。第四，企业要依法设立。个人投资企业（独资企业）和合伙企业属自然人企业，不具备法人资格。3.企业的发展状态影响整个社会经济生活发展水平在生产领域，企业是生产的现场。在交换领域，企业是实现交换的基本环节。在分配领域，职工要从企业得到工资、奖金、津贴等，每个职工的最终收入，很大程度上取决于企业的经营活动成果。（三）企业类型（熟悉） 根据企业资产构成和承担的法律责任划分个人独资企业【优点】：设立、转让、关闭容易，出资人拥有绝对决策权，利润独享，结构简单，管理灵活，易于保护商业秘密，法律限制较松，政府管制较少。【缺点】：负无限责任，当企业资产不足以清偿企业债务时，法律强制企业主以个人财产来清偿企业债务，可能造成倾家荡产；规模有限，受资金和个人管理能力限制，企业的发展受到限制，企业生存寿命不稳定。个人独资企业不适宜经营风险大的项目。合伙企业：由两个或两个以上合伙人共同出资、共同经营、共享收益和共担风险的企业。【优点】：由于可以由众多合伙人共同筹资，因而可以扩大资本规模；也由于合伙人共负偿债的无限责任，减少了贷款者的风险，其筹集资金、获得商业贷款的能力较个人独资企业强；集中合伙人的才智与经验，可以提高合伙企业的管理能力和竞争能力；比较容易成长和扩展。【缺点】：合伙企业属无限责任企业，合伙人对经营负有连带责任，风险大；产权转让困难，须经所有合伙人同意才行；合伙人皆能代表公司，权力分散，多头领导，意见易产生分歧，决策缓慢；企业寿命不稳定。公司：由两个或两个以上自然人或法人投资设立的，具有独立法人资格和法人财产的企业。公司是法人，在法律上具有独立的人格，这是公司与个人独资企业、合伙企业的重要区别。 我国现行公司法将公司分为有限责任公司和股份有限公司两类，其中，国有独资公司是有限责任公司的一种特殊形式。【优点】：一是股东负有限责任，以其出资额为限对公司负责，而公司则以其全部资产对债务负责；二是容易筹资，公司可以通过发行股票和债券来筹资，且股票易于转让，较适合投资人转移风险的要求；三是公司具有独立寿命，不受出资人寿命影响，可以长期生存；四是易于吸收人才；五是所有权与经营权分离，使得公司的经营管理职能均可由各方面专家担任，可以更有效地管理企业。【缺点】：一是创办公司的手续复杂，组建成本较高；二是政府对公司监管较严；三是透明度较高，企业盈亏机密难以保守；四是公司易受“内部人”控制。（2）根据企业生产经营领域划分，可将企业分为生产型企业、流通型企业、服务型企业、金融型企业。（3）根据企业规模划分，可将企业分为大型企业、中型企业、小型企业。（单选）最新的企业划分标准是按照从业人数、销售额、资产总额三个标准来划分的。如，对工业企业从业人员销售额资产总额大型企业2000人及以上30000万元及以上40000万元及以上中型企业3002000人3000万30000万元4000万40000万元小型企业300人以下3000万元以下4000万元以下（4）根据生产力要素比重划分，可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业。（5）按所有制形式划分，可分为全民所有制企业（国有企业）、集体所有制企业、合资经营企业、私人企业。近年来，混合所有制企业已成为发展的一个趋势。二、管理的定义和作用（了解）（一）管理的定义管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。这个定义包含5层意思： （1）管理是由组织的管理者在一定环境下实施的。（2）管理是一个过程。（3）管理由若干个职能构成.即计划、组织、领导、控制等职能。（4）管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源。（5）管理的目的是使组织高效地达成组织目标。（二）管理的应用范围和作用1.各种组织都需要管理2.管理是现代生产力要素之一提出了生产的第四要素理论，即认为生产之所以能够发生并持续发展，除了土地、劳动和资本外，还有第四要素管理。本节典型例题： 【例题单选题】企业是一个总的概念，可以从不同角度把企业划分为多种类型。最新的企业规模划分标准不包括 （）（2012年）A从业人数 B销售额 C资产总额 D利润额 【正确答案】D【答案解析】本题所涉及的考点是企业类型中企业划分标准的知识点。根据企业规模划分，可将企业分为大型企业、中型企业、小型企业。最新的企业划分标准是按照从业人数、销售额、资产总额三个标准来划分的。根据常识可知，不可能根据利润额大小来划分企业。 【典型例题单选题】个人独资企业是指个人出资兴办、完全归个人所有和控制的企业。个人独资企业的缺点是（ ）。（2011年） A.决策程序复杂 B.创办手续复杂 C.发展规模有限 D.政府监管缺位 【正确答案】C 【答案解析】个人独资企业的缺点是：负无限责任，当企业资产不足以清偿企业债务时，法律强制企业主以个人财产来清偿企业债务，可能造成倾家荡产；规模有限，受资金和个人管理能力限制，企业的发展受到限制，企业生存寿命不稳定。个人独资企业不适宜经营风险大的项目。因此，答案是C。 【典型例题多选题】管理是一个复杂过程，其主要要素有（）。（2010年） A.管理目标 B.管理环境与资源 C.管理职能 D.管理者偏好 【正确答案】ABC 【答案解析】本题考察管理的要素。管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。从管理的定义中可以看出，管理有目标、有环境、有职能。 【例题单选题】关于管理的说法，错误的是（）。（2010年）A管理是一个过程B管理是现代生产力要素之一C管理的目的是使组织高效地达成组织目标D管理是企业与其他组织相比的专有属性【正确答案】D【答案解析】本题考察管理的定义与作用。管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。任何组织都需要管理，管理是现代生产力要素之一。只有D是错误的。第二节管理知识 一、熟悉计划二、熟悉组织三、熟悉领导四、熟悉激励五、熟悉协调六、熟悉控制（本节的知识点比较多，从历年来看，出题覆盖较大的章节，组织容易和其他内容结合起来出大题。）一、计划（熟悉）（一）计划含义与类型1.计划含义计划工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的措施，规定方案实施的时间、地点的一个过程。一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称“5W1H”：（1）明确做什么（What），即给出组织不同层次的目标。（2）明确为什么做（Why），即给出实施计划的原因。（3）明确谁来实施计划（Who）。（4）明确在什么地点实施计划（where）。（5）明确实施计划时间表（When）。（6）明确计划实施的具体方法和手段（How）。计划对管理的重要意义有以下几个方面：（1）计划是管理活动的依据。（2）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段。（3）计划是降低风险、掌握主动的手段。（4）计划是管理者制定控制标准的依据。2.计划类型 表2-1 计划的种类分类标志计划类型时间长短长期计划、中期计划、短期计划功能性质生产计划、财务计划、人事计划对象范围综合性计划、专业性计划明确程度指向性计划、具体性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划影响程度战略性计划、战术性计划 （二）计划的过程（八步）1.估量机会（单选）2.确定目标3.确定计划的前提（环境预测）4.制定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制订派生计划：总计划要靠派生计划来扶持。8.用预算形式使计划数字化（三）决策1.决策概述决策需要很多必备条件，称其为决策要素，主要包括以下5个方面： （1）决策者决策者可以是单独的个人，也可以是组织机构（2）决策对象决策对象即在人的意志指导下，能对此施加影响且具有明确边界的系统（3）信息信息分为内部信息和外部信息。内部信息决定系统的功能，即系统运动、变化的根据。外部信息则是系统运动、变化的条件，不以决策者的主观意志为转移（4）决策理论与决策方法包括决策的方法论、决策模式、科学的定量方法与评估技术等。（5）决策后果决策行动所引起的变化或结果评价决策是否有效需要考虑以下4个方面：（1）决策的合理性。（2）决策的可接受性。（3）决策的时效性。（4）决策的经济性。2.决策的类型 （1）战略决策战略决策是全局性、长远性问题的决策。战术决策战术决策是具体决策。（2）程序性决策经常重复出现的问题的决策非程序性决策为解决不经常重复出现、非例行的新问题所进行的决策。（3）个体决策由单个人完成的决策称为个体决策群体决策多人参与、集体做出的决策为群体决策（4）初始决策初次选择追踪决策重新调整（5）经验决策指凭个人阅历、知识和经验进行的定性决策科学决策定性与定量相结合的方法（6）确定型决策指决策问题的条件比较明确，各个备选方案同目标之间具有明确的数量关系，每一个备选方案只有一个肯定的结局，这种决策适合比较简单和容易解决的问题。决策问题：某公司决定上马新产品备选方案：A：盈利100万B：盈利200万C：盈利150万风险型决策指每一个备选方案可能有若干个可能的结局，但是每一个结局出现的概率是可以确定的。决策问题：某公司决定上马新产品备选方案：A：销量好，盈利100万，概率0.5 销量一般，盈利50万，概率0.3 销量差，盈利10万，概率0.2B：销量好，盈利200万，概率0.5 销量一般，盈利150万，概率0.3 销量差，盈利-100万，概率0.2C：销量好，盈利150万，概率0.5 销量一般，盈利50万，概率0.3 销量差，盈利-10万，概率0.2不确定型决策指每个备选方案可能有若干个可能的结局，而且每一个结局出现的概率是未知的。决策问题：某公司决定上马新产品备选方案：A：销量好，盈利100万 销量一般，盈利50万 销量差，盈利10万B：销量好，盈利200万 销量一般，盈利150万 销量差，盈利-100万C：销量好，盈利150万 销量一般，盈利50万 销量差，盈利-10万 3.决策的影响因素（1）环境因素。（2）组织文化。（3）过去的决策。（4）决策者对风险的态度。（5）决策者的知识与业务能力。本节典型例题： 【典型例题多选题】按照计划的影响程度，划计划可分为（）。A战略性计划 B综合性计划C战术性计划 D专业性计划【正确答案】AC 【答案解析】根据功能性质，计划可以分为生产计划、财务计划、人事计划；根据对象范围，计划可以分为综合性计划和专业性计划；根据影响程度，计划可以分为战略性计划和战术性计划。因此，答案是AC。【典型例题单选题】某码头建设集团公司总经理办公会投票决定进入地铁建设领域发展的决策，属于（）。（2010年）A.个体决策 B.追踪决策C.程序性决策 D.战略决策 【正确答案】D 【答案解析】本题考察决策的类型。决策的类型包括战略决策和战术决策，程序性决策和非程序性决策，个体决策和群体决策，初始决策和追踪决策，经验决策与科学决策，确定型决策与风险型决策，不确定型决策。本题是开会决定，因此，排除A。由于是进入一个领域，排除B。由于并不是按照一定的程序进行的简单决策，因此，排除C。这是一个重大决策，答案为D【典型例题单选题】决策要素不包括（）。（2010年） A.决策者 B.信息 C.决策对象 D.程序 【正确答案】D 【答案解析】本题考察决策要素。决策要素包括决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策后果。因此，答案为D。二、组织（熟悉）（一）组织的含义为了某种特定的目标，经由分工合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。关于组织的含义可作如下说明：（1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。（2）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。（3）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。（二）组织结构设计主要包括以下内容：（1）根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位。（2）选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门。（3）确定管理跨度、规定岗位权责。（4）配备部门的主管人员。（5）组织结构的不断修正与完善。建立组织部门的原则有： （1）目标任务原则（2）责权利相结合的原则（3）分工协作原则及精干高效原则（4）管理幅度原则（出题较多）：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系（5）统一指挥原则和权力制衡原则（6）集权与分权相结合的原则（三）人员配备1.人员配备的任务（1）物色合适的人选。（2）促进组织结构功能的有效发挥。（3）充分开发组织的人力资源。2.人员配备的程序（1）制定用人计划。（2）确定人员的来源。（eg：内部晋升或外部招聘）（3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考察。（4）确定人选。（5）将所定人选配置到合适的岗位上。（6）对员工的业绩进行考评。（四）组织结构类型（重点内容）（综合题：会与其他章节结合在一起出题） 目前常见的组织结构形式有以下八种，即直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。1.直线型结构对于小型的组织，如生产规模较小、生产简单的企业，通常采用直线型结构。即在组织最高管理者之下设若干中层管理部门，而每一个中层管理部门之下设若干基层管理部门。组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构。图2-1直线型结构示意图2.职能型结构职能型结构是在各级直线指挥人员或行政领导人员之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。图2-2职能型结构示意图3.直线职能型结构在各级直线指挥人员或行政领导人之下，按专业分工设置相应的职能机构。这种职能机构是行政领导的业务助手和参谋，它们不能直接向下级部门下达命令，而只能进行业务指导，职能部门拟定的计划、方案有关指令，统一由直线指挥人员批准下达。图23直线职能型结构示意图4.事业部结构事业部结构是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部的组织结构。这种事业部具有三个特性：第一、具有独立的产品和市场；第二、具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；第三、是一个分权单位，能自主经营。这种结构如图24所示。事业部结构的组织形式的基本原则是：政策制定与行政管理分开。即集中决策分散经营。企业的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定企业的总目标、总计划和各项方针政策，并保持三方面的决策权：（1）战略发展的决策权。（2）资金分配的决策权。（3）人事安排权。图24事业部结构示意图5.矩阵型结构组织的矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。（eg：建筑公司的项目经理）一个组织可以有多个项目组，每一个项目组由项目负责人负责，该项目所在矩阵的行的元素即为其组成人员，每一位成员完成自己的任务后，仍回到原来的部门工作，因此，项目组的成员在一般意义上需接受项目组负责人和原部门的双重领导。矩阵型组织结构比较适用于项目攻关（新技术的研发、新产品的研制、重大科研项目研究等）。如企业、大学、科研所、影视摄制部门等常会采用这种组织结构。25矩阵型结构示意图6.三维立体结构三维立体结构是矩阵型结构的进一步发展，若一个组织拥有三方面（三维）部门，一是按专业分工的职能部门，二是按产品划分的事业部门，三是按地区划分的地区管理机构（以这三方面为坐标轴，形成一个三维坐标系），将三方面结合在一起，组成由不同职能部门、不同事业部和不同地区管理机构的人员参加的委员会，共同进行某种产品的开发、生产和销售等任务。这种结构比较适用于跨国公司或大型企业，也适用于举行大型体育活动或攻关活动的组织。图26三维立体结构示意图7.委员会结构委员会是由来自不同部门、具有不同经验、知识和背景的人员组成，跨越专业和职能界限执行某方面管理职能的一种组织结构。（eg：2010年丰田成立全球质量特别委员会，在全球有约50位委员）一般认为，委员会在处理法律、政策、裁决等方面具有较好的效果，而在处理组织、执行和领导等问题方面效果较差，因为后者往往采用个人行动会更有效。8.团队结构团队是国外一些大公司（如丰田、通用、福特、沃尔沃等汽车公司）较早引入到生产过程的一种结构，它是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体。这种结构的主要特点是：不受部门限制，可以快速的组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或服务的团队。本节典型例题： 【例题单选题】管理幅度是指主管人员 （）。（2012年）A指挥和管理的全部员工的数量 B直接而有效地指挥和管理下属部门的数量 C直接而有效地指挥和管理下属成员的数量 D职责与权利的范围 【正确答案】C【答案解析】管理幅度是指主管人员直接而有效地指挥和管理下属成员的数量 。因此，答案是C。 【典型例题多选题】关于组织的说法，正确的有（）。（2010）A.目标是组织存在的前提B.分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段C.组织具有不同层次的权利和责任制度D.组织的成立必须登记 【正确答案】ABC 【答案解析】本题考察组织的特点。目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称为组织。分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。组织必须具有不同层次的权利和责任制度。答案为ABC。 【典型例题多选题】管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。下列有关管理幅度的表述正确的是（）（2009年）A.在组织规模确定的条件下，管理幅度与管理层次成正比B.主管所处的层次越高，管理幅度就越小C.计划完善的程度越详尽周到，管理幅度就越小D.组织环境稳定性越差，管理幅度就越大 【正确答案】B 【答案解析】本题所考查的考点是企业组织机构中的管理幅度。在组织规模确定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少，选项A错误。越接近组织的高层次，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小，选项B正确。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得非常详尽周到，下属计划的目的和要求十分清楚，那么，主管对下属指导所需的时间就不多。反之，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，此时有效管理幅度就小得多，选项C 错误。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就越受限制，选项D错误。正确答案是B 【典型例题单选题】集中决策、分散经营、独立核算的组织结构属于（）。（2010年）A.直线型结构 B.职能型结构C.事业部结构 D.矩阵结构 【正确答案】C 【答案解析】本题考察事业部结构。事业部具有独立的产品和市场，是产品责任或者市场责任单位，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。答案为C。 【例题多选题】人员配备是保证企业各项任务完成的重要工作，其任务包括（）。（2005年）A物色合适的人选B促进组织结构功能的有效发挥C开发组织的人力资源D不断壮大职工队伍【正确答案】ABC【答案解析】本题涉及的考点是人员配备的任务。人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。其任务主要包括：物色合适的人选；促进组织结构功能的有效发挥；充分开发组织的人力资源。 【例题案例分析题】（2009年）环能公司共有员工2080人，资产总额15.6亿元，2008年销售收入8.7亿元，利税2.2亿元，由一位总经理和三位副总经理组成领导班子，下设位于中国甲分公司和位于M国的乙有限责任公司，两个单位均实行独立核算，重大决策、命令、指挥集中在环能公司最高层，日常执行事务则由下属公司各自负责。2008年以来，受全球金融危机的影响，加之环能公司所属国内外两个公司各自为政、本位主义倾向严重，两个公司经营运行状况越来越不利于企业的发展。为扭转公司经营被动局面，提高公司整体运行经济效益，环能公司总经理兼乙有限公司董事长华某组织三位副总经理、甲分公司领导、乙有限公司领导和董事会成员以及两级公司职能部门负责人共同研究讨论企业经营战略，经多次研讨，大家达成共识，一致认为应当调整公司组织结构。2008年11月，环能公司总经理办公会研究决定并经乙有限责任公司董事会同意，将分、子公司级管理职能与总公司级管理职能合并，环能公司由一位总经理、五位副总经理和四位总师组成新的领导班子，直接行使原甲分公司和乙有限责任公司领导班子全部经营权，同时将两个公司研发和后勤等部门剥离，另行组成技术服务公司，为两个公司提供服务。2009年1月，环能公司对组织结构进行了调整。由于各管理岗位负责人员的责权利统一，工作自觉性得到提高，企业经营又逐步回归到高速发展通道。（环能公司调整前的组织结构图）根据以上资料，回答下列问题：71.依据我国企业规模划型标准，环能公司属于（）。A.小型企业 B.中型企业 C.大型企业D.特大型企业 【正确答案】C 【答案解析】本题考察的知识点是企业规模的划分标准。根据企业规模，可将企业分为大型企业、中型企业、小型企业。目前的划分标准是按照从业人数、销售额、资产总额三个标准来划分的。对工业企业，大型企业需满足从业人员在2000人及以上，销售额在30000万元及以上，资产总额在40000万元及以上；中型企业从业人员在3002000人，销售额在3000万30000万元，资产总额在4000万40000万元；小型企业从业人员在300人以下，销售额在3000万元以下，资产总额在4000万元以下。故本题中的工业企业在人员、销售额、资产总额等方面来看属于大型企业。因此，正确答案为C。 72. 2009年1月以前，环能公司采用的组织结构属于（）。A.直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.事业部制 【正确答案】C 【答案解析】本题考察的知识点是企业组织结构形式。企业组织结构主要包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵管理制、事业部制、多维立体制等六种形式。其中，直线制的特点是各级领导人执行全部管理职能（不设职能机构），自上而下执行单一命令原则，主要管理人是全能型人才、亲自处理各项业务；机构简单、权责明确、联系便捷。职能制的特点是为高层领导设置职能部门，管理职能不集中于企业主要领导人，而是由各职能部门去承担。而直线职能制，则是为各级领导设置职能部门或职能人员，以此作为主要领导人的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由企业各级主要领导人分级行使。而矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一套是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导人，全面负责专案的综合工作。各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按销售、生产、技术等专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特征是：工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性；矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚集与该项目有关人员；这种形态适应于生产经营复杂多变的企业。从题目介绍看，环能公司既设置了公司职能部门，又设置了中层职能部门或职能人员，因此属于典型的直线职能制。所以，正确答案是C。 73.就环能公司决策层而言，组织结构调整前后，管理与责、权变化主要表现为（）。A.管理幅度增大 B.决策责任增大 C.对甲乙两个公司的控制权增大 D.决策效率降低 【正确答案】ABC 【答案解析】本题考察的知识点涉及企业组织结构中的管理幅度、管理层次和决策效率等。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。管理层次是指机构内分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。在总量一定的情况下，管理层次和管理幅度是反方向变化的：管理幅度越小，管理层次越多；相反，管理幅度越大，管理层次越少。在本案例中，由于环能公司的分、子公司级管理职能与总公司级管理职能合并，环能公司的总经理、五位副总经理和四位总师直接行使原甲分公司和乙有限责任公司领导班子全部经营权，因此减少了管理层次，加大了管理幅度，同时加强了对甲乙两个公司的控制。同时，随着管理幅度的加大，所要处理的事项和权利随之增加，与之相适应的是决策责任也在增加。另外，根据案情介绍，在改革之后，各方的积极性被调动起来、责权利相统一，意味着决策效率提高了。因此，选项ABC都是正确的选项，而D则是错误的，因为决策效率没有降低反而提升了。 三、领导（熟悉）（一）领导的含义领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为并将其导向组织目标的过程。（二）领导者素质 1.政治素质2.知识素质3.能力素质4.身体素质（三）领导班子的构成 1.年龄结构2.知识结构3.能力结构：第一，“思想型”。第二，“实干型”。第三，“智囊型”。第四，“组织型”。4.专业构成（四）领导艺术与方法 1.领导决策的艺术第一、获取加工和利用信息的艺术第二、对不同的决策问题采取不同方法的艺术第三、尽量实现经营决策的程序化2.合理用人的艺术第一，科学用人的艺术：知人善用；量才适用；用人不疑；第二，有效激励人的艺术第三，适度治人的艺术：表扬+批评（原因、时机、场合、态度、方式）3.正确处理人际关系的艺术第一，经常分析影响人际关系的因素第二，调适人际关系的艺术应当多样化4.科学利用时间的艺术第一，科学分配时间的艺术。这主要有以下几种：一是重点管理法。（分清主次及缓急）二是最佳时间法。（最重要的安排最有效率的时间）三是可控措施法。（把不可控时间转化为可控时间）第二，合理节约时间的艺术。一是时间记录分析法。二是科学召开会议法。四、激励（熟悉）（一）激励的含义所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。（二）激励的作用1.有利于激发和调动职工的积极性。2.有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。3.有助于增强组织的凝聚力。（三）激励手段和方法 1.物质激励2.职工参与管理3.工作丰富化 五、协调（熟悉）（一）协调的内容与方法协调的内容包括：1.组织内部协调：各部分之间的协调。2.组织与外部环境的协调：与消费者、与政府、与新闻界、与社区 。（多选） （二）冲突协调 1.回避2.强制解决3.妥协4.树立更高目标5.合作 （三）信息沟通1.信息沟通的作用（1）提高管理者决策能力。（2）解决冲突、协调组织行动。（3）有效沟通可以促进组织效率提高和组织变革及创新。 2.影响信息沟通的因素 （1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观。（2）接受者的技能、态度、知识和价值观。（3）沟通通道的选择。（4）外部噪声。沟通通道噪音噪音接受者发送者3.信息沟通的方式 （1）正式沟通。文件、会议、报告、公函等。有向下、向上、横向、越级几种形式。（2）非正式沟通。聊天、小道消息等4.促进有效沟通的措施 （1）选择合适的沟通方式。（2）要善于运用反馈。（3）学会积极倾听。（eg：上帝造人时：两个耳朵一张嘴巴多听少说） 本节典型例题： 【例题单选题】激励有利于调动职工的积极性，下列方法中，不属于激励方法的是 （）。（2012年）A制定明确的岗位职责 B职工参与管理 C物质激励 D工作丰富化 【正确答案】A【答案解析】激励手段和方法包括：物质激励、职工参与管理、工作丰富化。“制定明确的岗位职责”明显不是激励的方法。 【例题多选题】领导决策的艺术不包括 （）。（2012年）A获取、加工和利用信息的艺术 B对不同的决策问题采取不同方法的艺术 C实现经营决策非程序化的艺术 D程序性决策宜采取集体决策的艺术【正确答案】CD【答案解析】领导决策的艺术是实现经营决策的程序化，不是非程序化。程序性决策是按部就班的决策，因此，个人决策即可，不需要采取集体决策，集体决策往往是非程序性决策。 【典型例题单选题】化工企业的总经理准备通过与第一线的员工进行信息沟通，以获得改进生产管理的建议。那么，可能影响他与员工信息沟通效果的是（ ）。（2011年）A.生产环节的先进程度B.生产环口的复杂程度C.该企业在行业中所处的地位D.总经理对生产流程的熟悉程度【正确答案】D【答案解析】本题考查影响信息沟通的因素。影响信息沟通的因素包括：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通通道的选择（通道是指传递信息的媒介物）；外部噪声（整个沟通过程都在受着“噪声”的影响）。总经理对生产流程的熟悉程度属于信息发送者的知识，因此，答案是D。 【典型例题单选题】冲突可以促进组织变革，使组织充满活力。协调组织冲突常用的对策不包括（）。（2010年） A.强化 B.回避 C.妥协 D.树立更高目标 【正确答案】A 【答案解析】本题考察协调冲突的对策。协调组织冲突的对策包括：回避；强制解决；妥协；树立更高目标；合作。答案为A。 【例题案例题】王林公司专门生产某种充电器。虽然这个行业竞争非常激烈，但由于王林公司的产品比较特殊，与众多同类产品有所不同，专供某些厂家使用，再加上其质量过关，销售得力，所以王林公司在这个地区知名度较高。公司建立10年来，销售额由30余万元人民币发展到如今1800余万元人民币，员工也从2000年的20余人发展到今天的将近650人。看着这些数据，公司总经理梁波不禁经常得意地说：“嗨，总算没白费这10多年的功夫。”这倒也是事实，1999年，梁波初建公司时，困难重重，正是梁波带着一帮人，起早摸黑，没日没夜地干，才开发出了如今能使自己公司在市场立足的产品；而且，在销售方面，梁波也是一把好手，在他亲自带领下，公司的销售额在最初几年里扶摇直上。 然而，伴随着公司的发展壮大，梁波感觉到自己直接管辖的人员过多，认识到了授权的必要性。梁波决定让公司的下级部门经理行使职能职权，例如生产部可以决定生产进度，销售部可以决定产品售价，财务部决定融资对象等。经过一段实践，梁波发现，尽管自己做了尝试，但下属中似乎没有能辅佐自己的将才。要么下属不明白自己要干什么，要么下属能力不足，因而梁波不敢授予太多权力，仍得时时检查工作，最后再由自己拍板。总之，与过去一样，梁波凡事都得亲自过问，对产品的生产、销售及原材料的采购，公司的财务、人事、资本耗费、广告、后勤等等都得自己最后拍板。对这次授权实践，梁波感到非常失望。尽管梁波身心憔悴，但自己的下属却似乎并不能完全了解他的苦心。几年前，曾有几位生产经理、销售经理对梁波大权独揽的现象表示不满。这次授权的尝试，各位经理又抱怨，梁波实际上什么都没有做，他所授的权限并不能保证经理们完成自己的任务，到头来，仍得向梁波请示；并且，在部门工作的权限不能得到保证的情况下，部门责任还得由自己全部担当，自己只能干着急却没有办法。甚至有人嘀咕，总经理有太强的权力欲。本案例中，王林公司在组织结构建立时，违背了（）。（2011年）A目标原则B责权利相结合的原则C管理幅度原则D集权与分权相结合的原则【正确答案】BCD【答案解析】建立组织部门的原则包括：目标任务原则；责权利相结合的原则；分工协作原则及精干高效原则；管理幅度原则；统一指挥原则和权力制衡原则；集权与分权相结合的原则。王林公司总经理管理的人过多，违背了管理幅度原则；权力过分集中，违背了集权与分权相结合的原则；部门经理没有实权，但要承担责任，违背了责权利相结合的原则。在王林公司，部门经理根据分工的不同负责不同机构，例如生产部、销售部、财务部等。这种组织结构类型属于（）。A直线型结构B职能型结构C直线职能型结构D矩阵型结构【正确答案】B【答案解析】职能型结构下，职能机构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。直线职能型结构下，职能机构是行政领导的业务助手和参谋，不能直接向下级部门下达命令，只能进行业务指导。职能型结构与直线职能型结构的主要区别在于各级职能机构是否对下级拥有直接的指挥权。“梁波决定让公司的下级部门经理行使职能职权，例如生产部可以决定生产进度，销售部可以决定产品售价，财务部决定融资对象等。”材料表明职能部门是有实权的。梁波在尝试授权的实践中，不敢向下属授予太多权力，最后都是由自己拍板。说明梁波没有认识到合理用人的艺术，这包括（）。A科学用人的艺术B有效激励人的艺术C准确选人的艺术D适度治人的艺术【正确答案】ABD【答案解析】合理用人的艺术包括：科学用人的艺术、有效激励人的艺术、适度治人的艺术。梁波在尝试授权的实践中，认为下属中没有能辅佐自己的将才，导致这种情况的原因可能是组织中没有合理的人员配备，还可能是（）。A管理幅度过宽B对下级授权违反了责权利相结合的原则C授权太彻底D对下属缺乏信任【正确答案】BD【答案解析】管理幅度过宽不是授权，而是集权，选项A可以排除；对下级授权违反责权利相结合的原则，会导致下属难以正确行使权力，选项B正确；授权太彻底会导致下属权力过大，也容易发现下属的才能，而不会无法发现人才，选项C可以排除；对下属缺乏信任也会导致下属的才能无法施展和发挥。答案是BD。 六、控制 （一）控制的类型 1前馈控制预先控制、事先控制。预计未来可能发生的问题，提前采取措施及时纠正现场控制过程控制、事中控制。在活动进行过程中采取的措施，以保证活动按照计划进行。反馈控制事后控制。根据结果的偏差进行的控制。2直接控制提高管理者的努力和素质间接控制着眼于发现工作中出现的偏差3集中控制组织有一个相对稳定的控制中心分散控制各子系统独立进行控制（二）控制的基本要求1.控制工作要具有全局观点2.控制工作应面向组织的未来发展3.控制工作应确立客观的标准4.控制工作应符合有关参与人员的要求【例题案例题】 （2012年案例分析第一大题）甲公司是一家大型通讯公司。公司前几年的业绩一直没什么起色，许多重大决策也没经住市场考验。自从刘某出任公司总经理以来，他便着手创造宽松的会议和决策氛围。最大竞争对手的灵活管理方式也是他想借鉴赶超的。 刘总经理开始了他的改革过程。过去公司的管理者倾向于集中制订计划，只有少数顾问参与讨论。与此相反，刘总经理喜欢让更多的人参与决策。他耐心听取意见，从大家的建议中获得了不少信息，也坚定了自己的想法。00:33:13 为了将公司主营产品X的市场占有率提高10个百分点，刘总经理决定斥资18亿人民币从某国际知名公司购买部分股权及其核心技术，专门生产面向中高档顾客群的高端时尚产品，并且决定将那些不适合公司整体战略的业务处理掉，为此甲公司卖掉了价值10亿元的A子公司，并剥离了K子公司的L业务。在刘总经理的领导下，公司特意设置了一个员工建议箱来听取更多人员的意见，也有更多人提供好的建议。这一系列措施与公司集中于高增长市场、加强核心竞争能力的整体计划相适应。这种适应外部环境变化的、灵活的、动态的战略计划也很快得到了市场的认可。 公司设置员工建议箱，属于公司和员工之间的 （）。A非正式沟通 B正式沟通 C上行沟通 D横向沟通 【正确答案】BC【答案解析】本题考察沟通方式。员工建议箱是很正式的，是从下往上的。答案是BC。影响刘总经理决策的因素有 （）。A外部环境 B组织文化 C过去的决策 D员工对风险的态度 【正确答案】ABC【答案解析】影响领导决策的因素应当是领导对风险的态度。员工的态度不重要，因为决策的主体不是员工。 刘总经理在公司重组决策过程中的基本做法是（）。A充分发扬民主 B让更多的人参与决策 C一切为提高主营产品的核心竞争力服务 D实行宽管理幅度 【正确答案】ABC【答案解析】刘总经理直接管理的下属成员并未发生变化，与管理幅度无关。关于刘总经理决策行为的描述中，正确的是（）。A他制定了公司多元化战略 B他采取了独裁式的领导方式 C他对公司的风险没有意识 D他制定了公司集中化战略 【正确答案】D【答案解析】集中服务于特殊的顾客，属于集中化战略。 第三节现代企业制度 一、了解现代企业制度的含义二、了解现代企业制度的特征三、熟悉现代企业制度的基本内容四、熟悉企业治理结构一、现代企业制度的含义（了解）所谓企业制度，是指以产权制度为核心的企业组织制度和企业管理制度。构成企业制度的基本内容有三个： 一是企业的产权制度，二是企业的组织制度，