“组织绩效、团队绩效、员工绩效”协调发展,实现人与企业双赢(深圳供电局).ppt

1 组织绩效 团队绩效 员工绩效 协调发展 实现人与企业双赢 二 九年九月 深圳供电局 实操篇 体会篇 问题篇 实操篇 中国南方电网 试点单位 广东电网公司 四大战略任务 五大领先目标 5W1H法 WHY WHAT WHEREWHO WHEN HOW 6 背景分析 WHY 背景分析 问 为什么要做这件事 答 领导交办 问 为什么领导要交办 答 时不我待 从深圳供电局的发展战略和实际管理需要来看 建立绩效管理体系是非常必要和重要的 SWOT分析法 1电力体制改革 打破传统束缚2高等教育的发展为企业可提供充足的人力资源3深圳具有独特的地理和政策优势 外部机会 外部挑战 人才竞争日益加剧 包括行业内竞争和行业外竞争 2社会舆论环境影响 薪酬增长放缓 激励作用减弱 1人才强企战略是实现我局发展战略目标的重点之一 内部优势 内部劣势 内部竞争机制及人员流动机制尚未真正建立 缺乏必要的职业生涯规划 2基础管理比较薄弱 2我局 敢闯敢试 敢为人先 的特区精神是创先的内在动力 3拥有较高素质的电力管理 技术 技能人才及后备人才队伍 4 信息化程度高 为变革打好基础 3信息平台亟待整合 4绩效导向的企业文化还需凝练 11 理念和思路 WHAT 12 理念 上下同欲 实现卓越 上下同欲 企业战略层层分解到个人 将战略与具体的人紧密结合起来实现卓越 员工绩效 团队绩效 及 组织绩效 协调发展 实现全局整体绩效的腾飞 理念和思路 13 总体思路 系统规划系统设计系统实施 理念和思路 形成统一 完整 高效的绩效管理体系 14 系统规划 以史为鉴 了解国内外企业绩效管理的先进经验和做法 找差距 学经验 避风险 建立一套符合我局实际的绩效管理体系 以人为本 以盘活人力资源为出发点 培育绩效文化 弘扬绩效精神 促进管理水平和员工业绩提升 达到员工与企业双赢 以和为贵 正确看待员工 正确引导员工 调动员工积极性 多正向激励 少负向惩罚 保持和谐稳定的员工队伍 理念和思路 15 系统设计 战略分解 将局战略层层分解 实现责任的显性传递 确保 战略有指标 指标有考核 考核有奖惩 奖惩促提高 的闭环管理 统一平台 统一规划 形成统一的管理办法和标准 规范考核机构 考核方式 考核周期 统一表格 评分方法 结果应用 同步开发绩效管理信息系统 统一操作平台 分层管理 对 部门 和 员工 分层管理 两级考核 局对 部门 进行考核 部门在全局统一平台上对 员工 进行考核 理念和思路 16 系统实施 由点及面 先选取有代表性区局试行 再逐步推广 最后扩大到全局 由表及里 考核结果先与薪酬挂钩 再逐步延伸到全方位的激励机制 理念和思路 范围 WHERE 横到边 纵到底 即 对全局所有部门 对全局所有员工 深圳供电局 20 参与人员 WHO 21 指挥决策层 组织协调层 执行落实层 局绩效委员会 局绩效办公室 部门绩效工作小组 局领导班子 职能部门负责人 各部门工作人员 明确职责 形成有力组织保障 时间计划 WHEN 进行绩效管理理念的宣传和对绩效管理体系建设进行探索 耗时六个月 06年底至07年初 进行绩效管理体系的建设 包括形成绩效管理制度 建立指标体系和指标辞典 形成绩效承诺书 耗时六个月 07年5月至10月 进行绩效指标敏感度测试和试点实施 耗时四 六个月 07年11月至08年3月 一 二 三 在试点基础上进行绩效指标的完善和推广 耗时三个月 08年4月至6月 全面实施 耗时三个月 08年7月至9月 优化完善绩效管理办法和实施细则 优化绩效指标 每年年初开展此项工作 每次耗时二个月 08年 09年年初 六 五 四 25 体系建设的做法 成效 HOW 26 体系建设的做法 一 精心设计 三 稳步实施 四 持续改进 二 宣传造势 27 局战略目标 市场客户 效益构面 运营流程 员工发展 精心设计 1 战略分解 考核到人 体系建设的做法 1 战略指标化 运用 平衡计分卡 及 价值树分析法 将局战略目标及关键成功因素从效益 市场客户 运营流程和员工发展四个构面进行分解 形成 部门绩效指标辞典 和 岗位绩效指标辞典 28 2 考核精细化 发挥 绩效指标辞典 的 工具书 作用 根据 绩效指标辞典 和岗位胜任力模型与每个部门和每一位员工签定 绩效承诺书 共计签订3575份 精心设计 3575份 绩效合约 1850条指标的 岗位绩效指标辞典 局战略目标 168条指标的 部门绩效指标词典 体系建设的做法 29 精心设计 绩效承诺书 体系建设的做法 3 指标动态化 每年年初 对部门及岗位绩效指标辞典进行修编 并根据当年的工作重点调整绩效承诺书中的指标或权重 30 精心设计 体系建设的做法 关键业绩指标 高压线指标 重要工作目标 作风类指标 加分项指标 在 绩效承诺书 设计上将考核分为五项内容 以 关键业绩指标 定量指标 为主 同时对 重要工作目标 定性指标 作风类指标 加分项指标 及 高压线指标 进行多维度的考核 确保评价的科学性 全面性 客观性 31 在业务流程中设置关键点 对业务流转的相关部门进行有效的监督考核 强调协作精神 体现工程 运行 营业 客户的工作服务链 精心设计 体系建设的做法 32 龙岗供电局加减分项设置 链接 体系建设的做法 多个区局实行 工作日志 制度 输电 变电也制定了有部门特色的加分项目 将部门特色工作融入绩效管理 例如 33 体系建设的做法 一 精心设计 三 稳步实施 四 持续改进 二 宣传造势 34 宣传造势 1 宣传造势 营造氛围 体系建设的做法 兵马未动 粮草先行 充分利用各种媒体进行宣传 帮助员工了解绩效理念 目标 培育绩效文化 为体系的建设和实施扫清阻力 35 宣传造势 体系建设的做法 编制绩效管理体系建设简报 充分发挥媒体作用 如在 深圳供电报 上刊登绩效专刊 以 绩效管理 动了你的奶酪 为醒目标题 由人事部进行绩效解读 各实施单位谈实施感想体会 取得了非常好的宣传效果 36 宣传造势 体系建设的做法 培育绩效文化 弘扬绩效精神 37 体系建设的做法 一 精心设计 三 稳步实施 四 持续改进 二 宣传造势 38 稳步实施 1 规范管理 制度保障 体系建设的做法 经充分酝酿 多次修订 制定了 绩效管理办法 在经过局职代会讨论通过后颁布实施 为绩效管理提供了制度保障 39 探索 稳步实施 2 探索设计 指标优化 体系建设的做法 2006年底 选取盐田供电局开始绩效探索 尝试 根据所取得的经验对体系进行整体设计 着手构建全局绩效管理体系 2007年4月 选取五个具有代表性的部门和单位 对绩效指标敏感度进行测试 发现指标制订过程中存在的问题并根据测试结果修订相关指标 40 稳步实施 体系建设的做法 敏感度测试 41 各区局全面推广 稳步实施 3 由点及面 推广应用 体系建设的做法 2008年6月 在检验 修订基础上 在其余各个区局全面开展绩效管理 取得了明显的成绩 至此 参加考核的员工人数已接近全局总人数的2 3 2007年11月 完成全局绩效管理体系初步构建后 选取人员多 情况相对复杂的深圳龙岗供电局进行初步实施 取得了良好的效果 42 稳步实施 体系建设的做法 2008年7月 在各区局成功推行的基础上 在全局各部门 单位 全面铺开 至此实现横到边 纵到底的全员绩效考核 全局员工已初步建立 绩效理念 绩效考核工作开展以来 未发生一例绩效投诉 43 体系建设的做法 一 精心设计 三 稳步实施 四 持续改进 二 宣传造势 44 持续改进 1 根据省公司有关制度 优化 深圳供电局绩效管理办法 体系建设的做法 做好制度的承接和战略目标的落地工作 将省公司指导意见的精髓融入到我局的绩效考核流程中 全面提升我局绩效管理水平 2 适度增加跨业务流部门的考核指标 KPI指标从职能型向流程型迈进 对各业务流相互配合的关键点进行考核 以此加强对各业务相关部门对工作服务链的支撑 1 做好对省公司下达指标的承接和分解 使考核内容中的指标覆盖安全生产 供电可靠 客户服务 经营绩效及综合支持等五大类指标 与省公司战略指标对接 确保战略的落地 持续改进 2 优化绩效考核指标 体系建设的做法 4 适度减少定性指标 继续增大定量指标的比例 增强考核的客观性 增加 专项工作完成情况 指标将上级专项考核工作通通纳入该指标中 3 适度减少各部门 单位 考核指标的个数 以突出重点指标的考核权重 持续改进 2 优化绩效考核指标 体系建设的做法 47 持续改进 3 扩大绩效结果应用 体系建设的做法 2008年度在绩效考核结果运用上主要是采取考核结果与绩效工资挂钩与评先挂钩形式 2009年将逐步与部门激励 干部管理 员工发展和再学习等挂钩 目前我们正在制定相关配套制度 48 持续改进 4 完善绩效管理软件 体系建设的做法 信息化技术的运用 是管理上水平的重要标志 我局在体系建设初期 就充分考虑了与绩效管理相配套的绩效管理软件建设 历时半年 最终完成了与人力资源信息系统无缝链接的绩效软件系统 49 主要成效 50 转变思想 组织绩效 团队绩效 员工绩效 1 转变思想 绩效理念渐入人心 我局在实施绩效管理过程中 强调实现 组织绩效 团队绩效 员工绩效 共同发展 协调发展的绩效管理 绩效理念已经为全局员工接受 主要成效 51 平均停电时间下降13 11小时 户 2009年8月28日 我局突破连续安全生产1553天的历史记录 安全生产风险管理体系获 四钻 认证 最高日供电负荷也达到了创历史的1096 6万千瓦 六大体系建设深入推进 南网首个营销ERP系统正式上线运行 突破历史最高 2 激励促进 整体业绩全面提升 组织绩效大幅提升 主要成效 52 团队业绩大幅提升 龙岗供电局原来电费回收率 配网跳闸率 客户投诉等指标在深圳各区局排名靠后 率先试行绩效考核以后 各项指标均跃居前茅 其中电费回收率连续15个月实现当年 当月电费结零 配网考核跳闸率连续11个月低于2 客户投诉次数从07年的522次大幅下降至08年的42次 主要成效 53 员工绩效大幅提升 绩效管理改变了员工以往的习惯和作风 积极思考 主动工作 由 要我干 变成 我要干 如 福田供电局推行绩效考核以来 通过对抄表员严格的关键指标考核 使抄核收班成员由被动完成 交办工作 到主动想办法提升 自己的业绩 创下连续抄表284万无差错的佳绩 主要成效 54 体系建设初期 我局同步建设了与人力资源信息系统无缝链接的绩效管理信息系统 该系统对人力资源提供高度业务支撑 提高管理效率 保证了管理质量 主要成效 3 合理配套 绩效软件方便高效 实操篇 问题篇 体会篇 有三只猎狗追一只土拨鼠 土拨鼠钻进了一个树洞 这个树洞只有一个出口 可不一会儿 从树洞里钻出了一只白色的兔子 兔子飞快的向前奔跑 三只猎狗围追堵截 兔子急了 噌 的一下爬上了另一颗大树 兔子在树上 仓惶中没有站稳 一下子掉了下来 砸晕了正仰头看的三只猎狗 兔子乘机逃跑了 问 土拨鼠去哪儿了 问 最初目标去哪儿了 一 认清目标 思路理念贯穿始终 在绩效管理试打分阶段 某职能部门的考核结果为 部门全体成员考核结果均为良好 这可能也是各位会碰到的问题 当时我们很犯难 这是典型的 老好人 作风 是不符合常规的考核要求的 我们首先与这个部门进行了沟通 了解到 这个职能部门人数不多 二十来人 部门的氛围非常好 大家工作确实都不错 部门主任非常为难 说 如果你一定要我分出个优良中差来 肯定会影响部门和谐 要不然 我就只能是轮流做庄 举个例子 目标 人与企业 思路 上下同欲 上下同欲 双赢 我们建设绩效管理的目标是什么 我们的目标不是为了考核 不是为了把员工分成优良中差 而是为了组织绩效 团队绩效 员工绩效协调发展 实现共赢 两种方案的前后对比 多正向激励 少负向惩罚 二 如何调动人员积极性 绩效管理 这是人事部 企管部 的事 被动承受 把自己放在了人事部的对立面 把自己当作了被考核对象 知己知彼 百战不殆 分析各个层级的人到底顾虑什么 顾虑考核的公平性 有效性 是不是会影响到自己部门的氛围 对部门的考核结果是不是会影响到部门和员工的利益 顾虑能否有效地开展这项工作 手下的员工是否反弹很大 增加的工作量会不会很大 更多担心的是自己的薪酬和前途会不会受到影响 解决各个层级的人的顾虑 向各部门灌输了一个名词 战略伙伴 让大家认识到 人事部 和各部门之间是战略伙伴关系 而不是考核者与被考核者的对立关系 对绩效管理办法进行解释 消除他们的顾虑 同时更多地培训管理技巧 让各级管理者理解到 绩效管理是一项有效的管理工具 能帮助他们有效管理员工 提高团队效率 而不是强加给他们的一项负担 案例一 让员工认识到 绩效管理不是惩罚刑具 绝大部分员工的薪酬是不会受到影响的 三 破解难点 发挥职能部门作用 从三方面来对职能部门和管理人员进行评估 尽量用描述性的语言量化工作效果 案例二 一 二 充分发挥职能部门的作用 案例三 从三方面来对职能部门和管理人员进行评估 通过设置部门互评环节 加强对职能部门的考核 案例四 三 去年 今年 30 50 今年加大比例 四 关注细节 营造绩效成功因素 1 强制分布的设置 绩效工资总额的设置 1 绩效工资总额的5 2 部门与员工考核结果挂钩 2 考核周期和考核人员的设置 年度考核 因为很多指标是年度指标 区局 月度考核 因为电费回收等经营性指标多为月度考核 其他部门 季度考核 3 惩处措施 经济处罚 培训 连续2次考核为 需改善 下岗待聘学习 解除劳动合同 连续2次下岗待聘学习 可解除劳动合同 1 2 3 五 加强沟通 考核双方达成共识 1 体系建设初期 对财务部 生技部 市场部 输电部 变电二部 物流中心 福田局等部门和单位的负责人进行了访谈 随后在基层单位发放调查问卷 共回收有效问卷240份 了解员工对绩效管理的认知情况以及组织环境中进行绩效管理体系建设成熟度 2 绩效管理办法制定过程中 多次召集各部门绩效管理员开会讨论 并在试运行阶段不断根据发现的情况进行修订 3 绩效承诺书 制订时 通过各种形式对 部门绩效承诺书 进行六次征求意见 并最终形成第七稿定稿 试行 对 个人绩效承诺书 进行了三次以上的滚动修订 4 考核评估过程中 要求各部门的考核结果必须公开 并