浅谈房地产项目成本管理1.doc

浅谈房地产项目成本管理 作者:吕福学 2011年9月【摘 要】随着房地产调控政策的出台，房地产开发企业的投资风险越来越大，成本管理直接决定了房地产项目的成败。甚至会影响那些实力较弱、开发经验不足的中小型企业的命运。本文通过笔者从事开发管理的项目实例，结合多年项目管理经验，从项目的立项、勘察设计、招投标、施工交付使用等开发全过程论述了项目成本的综合管理。【关键词】成本控制、系统管理、优化方案、组织机构、目标考核【正 文】房地产的成本控制是一项系统工程，从项目的立项、勘察设计、招标投标、施工、交付使用等全过程均会涉及到成本控制。房地产项目成本影响因素较多，前期的决策失误是影响房地产成本的致命因素，如前期的市场调研、项目的选址、项目的定位、周围环境的影响、企业决策层的管理经验及管理水平等。勘察设计阶段是决定房地产项目成本的重要阶段，较多设计单位为了追求更高的设计收益（设计费用以造价为基数计取），而去过分地提高设计安全系数或增添不必要的功能而提高工程造价，有些甚至直接指定材料设备的品牌和厂家导致功能过剩例如郑州一家有名的设计单位在设计一旅游小区项目（三层普通别墅）时，在楼间距达20-30m的情况下设计了地下室，设计的整个项目一层的室内地面与自然地面标高相差1m造成回填土方量达200万左右，将窗户玻璃设计为Low-E中空玻璃设计，外墙保温设计成内有30mm硅酸铝保温砂浆，外有100mm聚苯板层，楼板配筋均按弹性理论进行计算而无形中提高了钢筋的配筋率，将下水管道设计为PPR超级静音管，通过对该项目成本核算仅涉及原因导致直接成本的增加竟达150元/m2，。当前很少有房地产企业对设计单位的选择采取设计招标，对设计方案进行多方案比较和限额设计，直接导致了工程实体本身的高成本。招投标阶段也很少有房地产企业真正通过招标选择优选施工单位（大部分招标投标流于形式），从而大大降低了施工投标报价的竞争性，导致施工合同成本的提高。施工阶段的施工进度、安全、质量在大程度上影响了房地产项目直接投资效益。物业管理水平也直接影响了房地产项目的使用和运营成本。如何做好房地产项目的成本管理，首先要建立以董事长或总经理为首的成本控制体系，组建策划部、财务部、总工办、成本控制部、审计部、合约部、招标部、工程部（项目部）等部门。在各部门间自上而下制定标准的工作程序、管理制度、绩效考核标准。在项目实施过程中按照每月、季、半年和年度考核，对考核优良的部门和个人给予一定经济奖励，以充分调动员工的积极性。定期举办成本管理合理化建议活动，可要求公司自下而上各部门及个人提交成本管理合理化建议，合理化建议被采纳这要给以奖励，将会起到事半功倍的成本控制效果。在项目的决策阶段对市场要充分调查，对可能影响决策的所有因素均要提前进行详细的分析，制定详细的项目市场调查计划，调查的结果必须做到真实、精确、能量化的必须做到量化，为决策层提供可靠的决策依据。方案设计时实行多方案比较，分析充分利用自然条件（如水文地质条件、利用地形做好土石方量的平衡）、最大限度地提高土地的利用率、最大限度地利用已建城市的基础配套设施，在满足规划设计条件要求的前提下尽量提高容积率，合理选择基础及结构形式。车库的设置尽量利用人防工程平战结合使用，多层建筑小区不建车库时，若政府允许人防工程异地建设时，人防工程尽量缴移地建设费（考虑不单独建人防），以利降低成本。在土地、报建等时有社会关系的要充分利用社会关系（好多地区收费一般有向下浮动范围）。在施工图设计阶段有条件时最好开展设计招标和限额设计，提供详细的设计任务书（如内外墙装饰标准等），以利设计单位更好的进行设计。设计出图后总工办要组织相关人员对图纸进行审核，重点审核功能的必要性、材料的选择、检查设计单位限额设计的执行情况、图纸中存在的漏错等，可以随时督促进行纠正避免施工阶段因大量设计变更造成工程索赔。在缺乏项目管理力量的开发公司应在项目立项批准后，使其在设计前期阶段即介入项目管理，充分发挥其前期管理优势为控制设计阶段的工程成本打下良好的基础。选择项目管理单位要通过招标方式择优选择具有丰富的项目管理和监理经验的项目管理单位，项目管理招标时应以其项目管理能力作为主要评价标准，不应将项目管理服务费用作为主要评价标准，评标时应着重对其项目管理规划大纲、监理大纲、拟配备项目管理组织机构的组成、人员职称架构、专业配套、工程业绩、服务信誉等进行重点评审。在施工阶段要严格审查其编制的项目管理规划、监理规划等管理文件，特别是计量支付、变更、索赔等成本控制程序，对于签证等索赔事项要求提供有三方的在场确认照片，以避免其单方确认造成项目管理（监理）人员与施工单位串通弄虚作假的行为。在施工招标阶段要对项目范围进行详细研究、合理划分招标的范围和标段、确定合同条款内容，根据项目的特点以及市场情况确定采用固定总价合同（工期一年以内，规模不大且市场比较稳定时）还是使用可调总价合同。根据项目的特点以及市场情况进行合同风险分析，合理约定项目的合同风险范围，明确不可抗力的范围。以利合理规避合同风险，全面履约，预防和减少合同纠纷。对承包企业的承诺、服务做好充分的了解，解决标书的合同范围是否有遗漏、是否有重复，才能有利于以后的工程项目管理，并以此来加重我们与对方的商谈砝码，争取在合同内容上占绝对的优势（平等利益的基础上）。核对招标投标文件、合同、施工图纸与施工现场实际是否相符。将问题在事前解决。认真组织现场踏勘和招标答疑会，使施工单位能够充分了解施工现场和招标的意图，使其在投标时合理考虑风险，同时避免施工单位日后借口不熟悉现场情况等而发生合同纠纷。最好设置标底以利施工单位提高投标报价的竞争能力，评标后要对其已建工程、在建工程、履约能力、企业信誉进行实地考察，以利优选实力强、信誉好的施工企业，避免施工中因其实力及信誉问题影响工程顺利进展。在施工阶段，要认真审核施工单位的施组及施工方案，监督指导监理和施工单位严格按照设计及验收规范、施组及施工方案合理组织施工，确保工程顺利进展，特别是对外部关系的协调、指定分包单位的选择、配套的施工等必须提前考虑合理安排，避免造成影响进度和总包单位的索赔。在此阶段要最大限度的减少工程变更，严禁施工单位私自变更。变更设计成本较大时要对变更方案要进行多方案比选。在施工阶段甲乙双方要严格按合同履约，避免因任何一方违约而造成工程的顺利进展，而造成不必要的经济损失。在竣工移交阶段，不合格的工程严禁验收移交，开发企业要认真组织好分户验收和竣工验收，有条件的应组织物业管理单位和使用方参与竣工预验收，以免日后因房屋的质量造成索赔，对业主反映的问题要及时安排处理，避免业主投诉等造成不良影响。总之，房地产项目成本管理是一个系统工程，涉及房地产开发实施的全过程，涉及各个部门，要想切实做好房地产成本管理，必须有完善的组织体系、严格的管理程序、精细的管理制度，要事前对每一过程的风险进行识别、分析采取合理的防范措施以达到的预控的目的。合理编制成本控制计划、及时进行成本考核及核算，合理开展限额设计，落实招标投标制度，合理组织项目管理，方能达到预定的成本管理目标。【参考文献】1、房地产建设工程项目管理规范（GB/T503262001）2、中华人民共和国招标投标法（国家主席令第2