如何加强项目责任成本管理.docx

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蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆芀葿蒆螂艿膈蚂蚈芈芁蒅肆芇蒃螀羂芆薅薃袈芅芅螈螄芅莇薁肃芄葿螇罿莃薂薀袅莂芁螅螁羈莄薈螇羈薆袃肆羇芆蚆羂羆莈袂袈羅蒀蚄螄羄薃蒇肂肃节蚃羈肃莅蒅袄肂薇蚁袀肁芇薄螆肀荿蝿肅聿蒁薂羁肈薃螈袇肇芃薀螃膇莅螆虿膆蒈蕿羇膅膇螄羃膄莀蚇衿膃蒂袂螅膂薄蚅肄膁芄蒈羀膁莆蚄袆 如何加强项目责任成本管理 前言工程项目管理，用简单的话说就是三控制三管理一协调：三控制：进度控制、质量控制、费用控制三管理：安全管理、合同管理、信息管理一协调：项目内外协调施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。要做到上面几点，需要有四方面的知识： 管理、经济、法规、专业知识一句话：懂经济、懂法律的技术型管理人才！成本管理事无巨细，效益靠细节实现 也就是如何管好钱、用好钱、多挣钱。由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工项目的成本管理效果。成本管理简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。杜绝各类风险源是节流的一个重要手段，而充分进行变更索赔和激励制度，是开源的良策。责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题结合起来的一种科学的核算形式，是对成本控制与管理主体制定成本控制目标，并对成本发生情况进行准确的归集与核算，以考核成本控制主体是否实现成本控制目标，并对成本控制主体进行奖罚的一种成本管理办法。目的是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的系统工作，须由全员参加、全方位、全过程实施。二、责任成本管理的主要特点责任成本核算是以责任者为对象，按照责任的权限和范围，本着干什么、管什么、算什么的原则，记录、归集、分配责任者可控费用成本，它是企业推行经济责任制的重要内容，进行责任成本管理，可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。责任成本管理原则（一）成本最低化原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。（二）全面成本管理原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（三）动态管理原则。施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。责任成本控制措施一、 切实提高全员认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，工程项目成本管理既不是某个领导、某个部门的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。所以在工作中即要注重分工,同时又要注重各部门的配合协调,这样才可能降低成本。另外,要把一切为了效益的意识深深地刻在每个员工的脑海里,大家都意识到“降低成本人人有责”。要将责任成本管理意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低、增收无门的错误思想，要树立施工项目成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。 二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。 三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。 四、合理确定项目责任成本。公司成本定额是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。 五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按责任成本管理办法要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。 六、执行好目标责任成本的几个具体点： (一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。 (二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。集体会签制对项目部而言，签证、计量、付款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多签多计多付造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，依据确定的目标责任成本和承包单价，计算工程价款。做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足两金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须总公司批准后方为认可执行，以便企业能够随时掌握作业层合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控 严格劳务分包结算的审核。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，严格审核已完工程量和消耗的资源，应由劳务分包承担的费用应及时清算。项目部应建立健全验工结算管理办法，堵塞验工结算漏洞。对劳务分包队结算必须实行技术、质检、机械、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超结算现象。项目部应与劳务分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全结算台账，以劳务分包作业队实际完成的工程量按期结算，不得以设计工程量或业主签订的工程量结算。调增分包单价必须报公司成本合同部门审批，项目部无权私自调整。不论业主是否结算，项目部必须按月对作业队进行结算。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对作业队进行决算。加强项目安全管理工作。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。 结束语责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。本着“谁管理什么，谁负责控制什么”的原则，一般以现场理论数量作为控制目标。具体划分责任中心如下： .工程量中心：以图纸量加设计变更量作为工程量责任中心控制的计划量。.劳务中心：以劳务承包合同中的劳务单价乘实际完成数量为劳务费控制计划量。.物资中心：以技术部门提供的材料计划数量为控制计划量。.机械设备中心：以月租机械价格或零租机械单价乘实际完成量作为机械费控制计划量；以实际使用台班乘定额油耗作为油料控制计划量。.间接费中心：按国家，部局及所属公司的间接费开支标准列出的间接费开支计划为计划控制量。成本核算单元是各责任中心成本控制的最基本单元。为实现服务现场成本管理、控制实际成本要素的合理投入，要求将成本核算单元划分到工序。比如：工程量中心的每棵桩的设计桩长；物资中心：每棵桩的砼材料计划，钢筋材料计划；劳务中心的工序产值；设备中心的理论产量和定额油耗。二、责任成本的实施了解了责任成本相关的概念与范畴，对责任成本核算与管理办法的核心内容有了一个初步的了解，下面进一步阐述责任成本核算与管理办法的实施。1、责任单价的制定要开展责任成本核算与管理，首先第一步要制定施工队的责任单价（定额成本），也就是施工队可控成本的单位成本目标，通过单价的制定，用责任单价与工程数量相结合，确定施工队责任成本控制总目标。单价的制定有两个部分，一是计价单价，另一个是材料标准单价。材料标准单价的制定由物资部负责，协同计划合同部、财务部共同制定，对施工队施工用主要材料制定标准单价。主要材料标准单价的制定要考虑市场变动的幅度与范围，使材料标准单价与市接近于市场幅动的平均价格，减少材料成本差异金额。责任（计价）单价的制定由项目部物资部、工程部、计划合同部、财务部共同制定。在责任单价的制定的过程中，要对施工队负责的工程施工内容进行分析（主要是对工程数量、工期、施工条件等因素），确定工程可控成本范畴，制定切实可行、可控的责任单价。材料标准单价与计价单价是相互依存的关系，计价单价是以材料标准单价为基础制定的，以材料标准单价为基础，综合考虑单位工程量的材料数量、机械费用、人工费及其他直接费用，制定的综合性单位成本目标。综合责任单价不能脱离实际，制定出施工队根本无法实现的责任单价目标。责任单价脱离实际，责任单价过低，无论采取何种成本控制与管理措施，都无法实现，就不可能调动施工队进行成本控制的主动性；责任单价过高，使工程能随意轻松实现成本控制目标，则不利于项目部降低工程成本。2、签订责任成本控制目标责任书。责任单价确定以后，由项目部负责人与施工队责任人签订责任成本控制目标责任书，作为项目部对施工队进行责任成本考核的书面依据。3、实际成本归集与分析在责任成本核算过程中，要注意以下几个问题一是注意归集实际发生的成本与责任单价之间的配比。在前面由计划合同部、物资部、工程部、财务部共同制定了责任单价，责任单价是施工队成本控制目标（责任单价是单位成本目标，计划合同部的计价则是总成本目标），计价包括的内容是施工队实施成本控制的内容。核算过程中，我们要归集与这些成本的实际发生情况，并和责任计价成本进行对比，分析成本控制的节超。只有在核算过程中归集的实际成本与责任单价以及计划部门的计价相对应，归集的实际成本才能与计价成本有可对比性。为了保证归集的实际成本与责任计价成本相配比，在财务核算过程中，财务人员要保持和计划部门经常性的沟通，对于施工队发生的费用做出准确的判断，将与责任计价成本相对应的实际成本归集到责任成本中去，而将与责任计价成本没有对应关系的成本直接归集到“工程施工-合同成本”相应的工、料、机等费用中去。二是要注意实际责任成本与责任计价内容配比的同时，还要注意归集的实际成本与责任计价在时点的同步配比。也就是归集的实际成本的截止时间与责任计价的截止时点，应是同一个时点。一旦时点不同，那到归集的实际成本与责任计价就不对应，无法准确的说明实际成本与责任计价（定额成本）的节超情况。在现实中，通常情况下，出现的责任计价滞后，结果造成账面归集的实际成本远大于责任计价（定额成本）。三是要注意过程分析与控制；强调过程控制，而不能只注重结果控制。加强过程控制，首先要做好成本数据的统计分析工作。对于施工队来说，主要的成本内容就是工费、材料费和机械费，机械费中主要有两项，一是燃料费用，二是经常性修理费用。因此对于施工队的成本分析，也主要集中在对施工队实际发生的人工费、材料费、机械燃料费、机械修理费的统计分析，分析这些费用的发生与定额成本相比较，是超支还是节约。施工队材料费的统计分析，主要是统计分析施工队主要材料消耗数量节超情况。由于主材的价格不是施工队的可控成本，因此不能只简单的统计材料费金额，而要统计分析主要材料的消耗数量。通常情况下，应由物资部统计施工队主要材料的消耗数量，由计划合同部根据工程量及定额计算出定额主材消耗量，用这两个数据进行比对，分析节超。为加强材料费用的过程控制，物资部可以根据工程进度由工程部提供的材料数据对施工队进行材料供应。机械费用的统计分析主要分析燃油的消耗和经常性修理费用的发生情况是与完成的机械作业量相符，机械费用的发生受机械设备好坏及状态影响，因此，机械费用的分析与材料费用的分析相比，不具有很清晰的评价指标。一般可由财务部统计出机械费总额，由计划部、设备部去分析是否在合理范围内。人工费的统计分析，主要是统计分析工程工资总额与定额工费相比节超情况。不同的工程工费比例不同，可经由计划合同部门按责任单价和责任计价分割出对应工程量的定额工费，与实际发生的工费进行比较，分析工费的节超情况。通过分析，对发生的不合理费用要进行控制。以材料费为例，对于施工队材料消耗数量超支，我们要做进一步的分析，分析超支的原因，是返工造成的，还是材料加工失误造成的，或材料收发管理不善造成，改进管理措施，追究相关责任人的责任。为切实加强过程控制，每季度，项目部计划合同部、物资部、财务部应共同对施工队的实际成本、计价成本进行一次全面的深入分析，便于及早发现问题、解决问题，避免因问题累积造成重大损失。通俗的方式表达的成本管理的涵义，即如何能够用最经济的支出获得最大的利润强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。及时办理现场签证、索赔工作。由于业主或设计单位对图纸修改等方面经常变更，项目部应及时逐项列表汇总，对所发生的清单外增补事项向业主提出签证、索赔，要求业主给予书面确认。成本核算的重要作用之一，就是为变更索赔工程收集成本资料。对变更工程人工费、机械费、材料费支出等应建立较完整的核算台账和材料采购原始单证的存档，一旦提出索赔，项目就可以提供完整的数量、单价和金额等各种资料。施工前（包括图纸会审时）发现图纸问题，要向甲方和设计单位提前提出修改意见，在施工过程中发现图纸中的问题，以及甲方提出改变用途和功能的，也要事先提出来，并坚持例会制度，提出的问题一定要有文字记录，以文字为准。加强施工变更索赔工作，强化索赔意识 变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。索赔的证据与依据 在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。 （一）、索赔证据的基本要求 1、索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。 2、索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。 3、索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须是索赔事件发生时的书面文件。一切口头承诺、口头协议均无效。变更合同的协议必须由业主、承包商双方签署，或以会议纪要的形式确定，且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据；施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。 4、索赔证据必须具备及时性。索赔证据是施工过程中的记录或对施工合同履行过程中有关活动的认可，通常，后补的索赔证据很难被对方认可。 （二）、索赔的依据 提出索赔的依据有以下几个方面。 (1)招标文件、施工合同文本及附件，其他各签约(如备忘录、修正案等)，经业主批准的施组、工程实施计划、各种工程图纸、技术规范等。这些索赔的依据可在索赔报告中直接引用。 (2)双方的往来信涵及各种会谈纪要。在合同履行过程中，业主、监理工程师和承包商定期或不定期的会谈所作出的决议或决定，是合同的补充，应作为合同的组成部分，但会谈纪要只有经过各方签署后才可作为索赔的依据。 (3)进度计划和具体的进度以及项目现场的有关文件。进度计划和具体的进度安排是和现场有关文件变更索赔的重要证据。 (4)气象资料、工程检查验收报告和各种技术鉴定报告，工程中送停电、送停水、道路开通和封闭的记录和证明。 (5)国家有关法律、法令、政策文件，官方的物价指数、工资指数，各种会计核算资料，材料的采购、订货、运输、进场、使用方面的凭据。 综上所述，其一，施工索赔要有证据，证据是索赔报告的重要组成部分，证据不足或没有证据，索赔就不可能成立。总之，施工索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，对承包商、业主和监理工程师来说，对处理索赔问题水平的高低，反映了对项目管理水平的高低。由于索赔是合同管理的重要环节，也是计划管理的动力，更是挽回成本损失的重要手段，所以随着建筑市场的建立和发展。是企业自计划经济转为市场经济后，应居于首位的一项核心工作。它将成为项目管理中越来越重要的问题。其二，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。项目成本控制,在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节