成为学习型领导.ppt

1 上海大众经销商经理人领导力发展课程体系 2 领导力发展课程体系的背景 3 MS1 IP1 MS2 IP3 IP2 MS3 IP4 IP5 MS4 TP1 TP2 MS5 发展学习型组织 成为学习型领导 零售店的绩效管理 领导者的高效沟通技巧 角色榜样的文化与承诺 领导者高效解决问题的方法 高效领导者的现场辅导 高效领导者的执行力 高效领导者的自我管理与自我发展 领导持续改进的工作团队 建立跨组织的合作与联盟 领导者的压力 情绪以及时间管理 激励员工的表现 初级 中级 高级 领导力发展课程体系的结构 4 发展学习型组织 成为学习型领导 基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程 5 使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理念 有效地运用课程所提供的各种工具 通过构建学习型团队来提高部门绩效 课程目标 6 课程结构 午餐午餐 上午 下午 第一天 学习型领导三维模型学习型领导的5个胜任力小组讨论 领导力五大胜任力中的要素视频学习 利用视频 勇敢的心 分析领导力五大胜任力开发学习型领导胜任力模型工作模型分享 学习活动 握手绩效的4个等级学习活动 穿越电网团队的5个要素学习型团队的10个特质小组讨论 在创建学习型团队中领导者的角色 培训课程体系概述领导 管理测评领导与管理的区别中国汽车行业宏观分析小组讨论 进行SWOT反思客户驱动型组织及案例分析平衡计分卡的概念及运用 创建共同愿景愿景 目标结合工具小组讨论 4S店内的愿景 目标结合课堂学习活动学习与行动游戏 十元人民币游戏行动学习项目 第二天 领导者的宏观与战略思维 构建学习型组织 学习型领导的胜任力模型 愿景建立 7 第1天 8 适应变化 学习 生存的法宝 学习的速度必须大于变化的速度 L C 学习的价值 9 领导与管理 10 领导与管理 自我测评 11 变革 情境压力 成长 卓越绩效 绩效 时间 领导 管理 通往卓越绩效之路 12 管理侧重于 指挥 控制和监督 微观与执行 事的工作 管理 领导侧重于 激励 授权和教练 宏观与未来 人的工作 领导 领导与管理的区别 13 领导与管理的区别 分析形势 树立愿景确定组织发展的方向和战略 确定流程和方法 有效执行将战略机会转化为经营成果 领导 指明期望 打造团队建立有效合作伙伴关系 创造一个充满成就感的环境鼓励员工发展 实现潜力 管理 创造绩效环境强调指挥 控制和监督 制定规章制度以符合成本效益的的原则配置资源 14 领导 管理 主管 基层经理 中层经理 总裁 领导与管理在不同的层级 15 行业因素分析 16 行业现状与发展机遇 就像所有的国内行业一样 汽车行业一直在跳跃式地增长 过去的四五年 每年的增长率都在20 左右虽然在08年出现了短暂的增长速度减缓 但总体来说行业仍在不断的发展之中08年末09年初 国家陆续出台相关政策支持汽车行业的发展 汽车销量持续回升09年3月 全国轿车销量同比增长高达22 4 达77 2万 实现可喜的历史性突破随着国民消费能力的不断增长 中国的汽车市场仍然孕育着巨大的市场需求与成长空间 17 S型增长曲线任何耐用消费品的普及要经过三个阶段 第一浪 普及率从1 3 上升至20 第二浪 普及率从20 左右上升至50 60 这是耐用消费品市场发展的黄金时期 第三浪 普及率由50 60 上升到90 左右 来源 商务部市场运行司 耐用消费品的增长曲线 18 汽车行业因素分析 竞争者 消费者 行业背景 消费群体发生变化 私家车成为市场购车主要力量消费者逐渐走向理性 消费市场的规律逐渐呈现消费群体仍具有较大差异性 汽车企业产品系列不断加宽和延伸 品牌竞争日益白热化企业竞争已从价格竞争转移至企业综合素质的竞争顾客价值成为经销商竞争优势的来源 能否为客户提供高附加值的服务成为关键 国家加大力度保证汽车市场健康稳定发展入世以来中国的汽车市场从管制走向开放行业日益走向成熟 获得超额利润机会已不大 19 SWOT分析 20 SWOT是什么 SWOT 外部环境变化会带来机会和威胁 内部资源条件有其优势和劣势内部资源的优势S Strengths 内部资源的劣势W Weaknesses 环境变化的机会O Opportunities 环境变化的威胁T Threats 例子企业营运能力人员配备与素质服务质量与速度财务实力 优势与劣势 例子政府政策竞争对手经济环境市场变化 机会与威胁 21 SWOT 例 22 SWOT分析模型 23 SWOT分析 以邮政局为例 24 小组讨论 经销商网络SWOT分析 25 劣势 Weakness 优势 Strength 机会 Opportunity 威胁 Threat 小组讨论 经销商网络的SWOT分析 26 企业竞争力的根本在于客户满意 经销商竞争优势建立在客户价值上只有客户价值才能带来公司价值 才能带来市场份额与利润率的增长客户驱动型组织绝不仅仅是一些工具和流程 突围之道 打造客户驱动型组织 每一项决策都是根据客户本身的需求而做出 把客户价值的增值作为公司的核心价值观 让这种文化深入人心 把客户当作合作伙伴 承认尊重和发展与客户的关系 公司的所有经营活动都基于客户价值的增值 客户驱动型组织的本质 27 客户导向 杰出运营 创新能力 客户驱动型组织的三个要素 客户驱动型组织由三个要素构成 形成一个完整的系统 28 行业例子 丰田汽车 丰田鼓励每一位员工不断地改进他们的流程并始终致力于寻求创新性的途径来满足客户的价值和需求 从最高点管理层到流水线上的工人 这已成为每一个丰田人的灵魂 从这个意义上说 丰田是一个真正的学习型组织 从它诞生的一个世纪以来 它就不断地以这样的方式学习与进化 丰田的方式 29 丰田4S店的实践 支持和鼓励员工进行学习与创新 以此鼓励员工参与 并通过缩短服务周期 持续改进与标准化打造优质服务 忠诚客户 不断开发新的目标客户 丰田汽车客户关系管理漏斗原理 持续创造已有客户的热情 将丰田精益制造系统应用于4S店 30 丰田汽车经销商的主页 31 丰田经销商的使命宣言摘要 使客户满意的承诺是我们服务的精神 我们的成功依赖于我们保持这一承诺的能力 我们必须成为客户驱动型组织 我们必须不断改善我们服务的流程 以让每一位客户与我们的关系变成一种惬意的享受 我们始终不断地在员工的教育和培训给予最充分的投入 以保证他们能够达到丰田的高标准 为我们的顾客提供最可靠的服务 32 平衡计分卡 战略与目标设定 33 财务我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功 客户我们将用我们高质量的产品 合理的价格和超级的服务满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求 内部流程我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务 学习和发展我们将吸引更多的人才 创造一个能够让其发展人际关系 业务素质和技术能力的环境我们将努力开发并保持最好的产品来源我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势 平衡计分卡是什么 34 衡量是将模糊概念清晰化的语言衡量是用来沟通的 不是用来控制的战略可以描述为一系列因果的关系 例 销量 市场份额 战略例 成为五星级经销商 财务方面 例 客户满意度 客户方面 例 RSE的导入与优化 内部流程方面 例 优秀销售顾问的人才保留 销售顾问服务能力提升 组织学习方面 将战略转化为运营活动 35 每个部门根据公司整体的计分卡制定本部门自己的计分卡 每位员工根据公司和部门的计分卡制定自己的计分卡 战略的目标联接 计分卡必须与公司整体目标紧密结合每项目标必须相互结合 联系每项衡量也必须结合 联系 36 财务方面 小组讨论 将4S店打造成为客户驱动型组织的战略 客户方面 内部流程方面 组织学习方面 客户驱动型组织战略 37 公司价值 上海大众的例子 客户价值 流程与整合 学习与改善 销售市场份额 单车平均销售费用 单车平均销售利润 接触点第一印象 公司服务独特主张 使用户满意 潜在客户开发 投诉抱怨处理 价值提升服务 协同与支持 计划内容及制定依据的完整性 目标调整及时性和认同 岗位配置和目标计划契合度 客户信息准确 行动计划达成 工作准备度 岗位稳定性 员工满意度 制度完整及有效性 内调效果 例子 38 自上而下的沟通方式 分享战略 团结人员 自下而上的方式来执行战略 并使其内化 企业战略业务部门 关注于战略的组织成员 培训与发展个人目标的结合有效的激励机制 企业战略的沟通与执行 39 当我说开始的时候 你需要完成握手活动要求你们至少要与7个人握手握手时要对他们说 你好 我叫 祝你开心 如何称呼您呢 要求 40 团队游戏 握手游戏 41 绩效标准是什么 达到什么成果 多少人和6个以下的人握手 多少人刚好和7个人握手 多少人是8个或更多 你最多能和多少人握手 为什么我没有实现非凡绩效呢 问题 42 43 主动握手者 被动被握者 盲目握手者 无知无为者 44 通过学习改善绩效 45 普通人 团队 和非凡个人 团队 的区别是什么 46 普通人 团队 实现目标因为 非凡个人 团队 实现目标即使 也 无论如何 47 我们如何能够成就非凡 最起码在大多数情况下 48 普通团队 卓越个人 主动握手者 无知无为者 49 卓越个人 主动握手者 无知无为者 非凡团队 非凡团队成员分布情况 50 穿越电网 51 通过此空间穿越电网 穿越电网游戏 52 提问 1 您的团队是如何通过电网的 2 团队领导如何选定 团队是否有愿景 使命 4 团队是否拥有追随者或者只有旁观者 5 团队完成任务时是否有流程 6 团队的文化是什么 承诺 信任和信念 活动总结 53 学习型领导如何构建学习型团队 54 1 愿景 目标 2 领导者 3 追随者 4 流程 5 文化 团队的5个要素 55 老板 负责人 任务目标 人员 员工 一群人 和一些交给他们的任务 同时委派一个人来领导他们实现任务目标 学习型领导如何构建学习型团队 56 然后 通过老板 头儿不断地去鼓励人员 员工 学习型领导如何构建学习型团队 57 员工认可老板作为领导 这时 领导也就将员工转化成了追随者 学习型领导如何构建学习型团队 58 领导分享需要实现任务目标的需要 学习型领导如何构建学习型团队 59 团队集体协作制定共同愿景 学习型领导如何构建学习型团队 60 团队寻找到实现共同愿景的方式和流程 学习型领导如何构建学习型团队 61 目标共识 愿景共享 领导 追随者 共同认可的流程 团队将共同认可的流程制度化 学习型领导如何构建学习型团队 62 团队共同寻找保持自我的共同价值观 学习型领导如何构建学习型团队 63 团队建立一个有凝聚力的共同的文化 学习型领导如何构建学习型团队 64 持续学习 持续改善 愿景 目标 共同的和前瞻的 流程 共同认可的和不断改进的 学习型领导 激励的和系统的领导 追随者 承诺的和创新的 学习型团队全貌 学习型文化 持续提升的和具有主人翁精神的 65 团队的5个要素 1 愿景 目标 2 领导者 3 追随者 4 流程 5 文化 非凡学习型团队的10个特质 学习型团队的10个特质 66 优秀 合格 差 绩效等级 愿景 追随者 流程 文化 领导 共同的 前瞻的 进步的 激励的 系统的 承诺的 主人翁精神 共同认可的 持续改善的 持续提升的 创新的 没有归属和责任感 表面遵从 非凡 卓越 学习型团队成熟度矩阵 67 小组讨论 领导者如何创建学习型团队 68 小组讨论 领导者如何创建学习型团队 领导者需要如何来让大家接受共同的愿景 领导者需要如何来制定更有挑战性的愿景 领导者需如何激励人员来完成共同的愿景 领导者需要如何使用系统的思维和方法 领导者需要如何让追随者承诺于共同的愿景 领导者需要扮演什么角色来让员工积极创新 领导者需要如何制定大家共同认同的流程 领导者需要如何持续地改善既成的流程 领导者需要如何让团队具备持续改善的理念 领导者需要如何让员工具备主人翁的精神 69 学习型领导胜任力模型 70 运营能力 资源运用 流程管理 领导能力 人员激励 团队合作 高效领导力 只懂运营不会领导 只会领导不懂运营 不懂运营不会领导 学习型领导三维模型 71 1 管理流程所需的能力 2 运用资源所需的能力 3 激励人员所需的能力 4 团队合作与协作的能力 5 自我管理的能力 学习型领导五大胜任力 自我管理 协作 合作 人员 资源 流程 激励 管理 运用 72 小组讨论 学习型领导五大胜任力中的要素 73 资源 流程 人员 自我 团队 小组讨论 学习型领导五大胜任力中的要素 74 资源 流程 人员 自我 资金信息材料设备时间人员配备工作辅助工作环境 工作流程创新技能控制成熟整合 培训奖励和认可体系授权士气核心理念 模式和价值观思维培训和发展重要事件优先管理体系干预程度角色榜样 团队 内部工作小组跨部门沟通外部合作伙伴战略联盟社交 小组讨论 学习型领导五大胜任力中的要素 75 视频 视频学习 76 小组讨论 视频 勇敢的心 77 他如何激励他的人员 他使用了哪些资源 如何使用的 他使用了什么流程 4他如何处理团队和关系 5他如何起到楷模的作用 如何管理自我 提问 78 学习型领导 农夫型领导 园丁型领导 学习型领导就像农夫与园丁 学习型主管 学习型部门经理 学习型总经理 学习型董事长 79 学习型领导胜任力 PRIMARYCOMPETENCIES 领导力岗位组 一线主管 班组长 一般管理人员 中层管理人员 高级管理人员 管理并改善一线流程 创新并实施部门流程 对标并重新设计组织流程 创建并驱动突破性技术和流程 优化一线资源 优化部门资源 优化组织资源 优化行业资源 激励个人和团队 激励个人 团队和部门 激励个人 团队 部门和组织 激励个人 团队 部门 组织 价值链和行业 在部门内部开展团队协作和合作 在团队层面 在自我管理方面起模范带头作用 在部门层面 在自我管理方面起模范带头作用 在组织层面 自我管理方面模范带头 在价值链层面 自我管理方面 模范带头 在组织层面进行团队协作和合作 在价值链层面进行团队协作和合作 在行业层面进行团队协作和合作 SOFT COMPETENCIES 硬性胜任力 软性胜任力 管理流程所需的能力 运用资源所需的能力 开发人际关系和合作关系的能力 成为有效率和有价值的人的自我管理能力 激励人员所需的能力 开发学习型领导胜任力模型 80 领导胜任力 硬性胜任力 软性胜任力 一线主管 一般管理人员 经理 中层管理人员 侧重领域结合并主动支持组织层面战略活动来实现目标 侧重领域驱动并制定突破性的战略计划和文化价值观来实现组织价值 侧重领域开展 实施部门层面的项目来实现组织的绩效目标 侧重领域监督 管理个人和团队层面的工作来实现绩效目标 愿景 操作 战略 战术 管理流程所需的能力 运用资源所需的能力 开发人际关系和合作关系的能力 成为有效率和有价值的人的自我管理能力 激励人员所需的能力 领导力岗位组 高级管理人员 开发学习型领导胜任力模型 硬性胜任力 软性胜任力 81 总经理的工作模型 82 工作模型 总经理 83 工作模型 总经理 84 工作模型 总经理 85 工作模型 总经理 86 销售总监的工作模型 87 工作模型 销售总监 88 工作模型 销售总监 89 工作模型 销售总监 90 工作模型 销售总监 91 工作模型 销售总监 92 市场总监的工作模型 93 工作模型 市场总监 94 工作模型 市场总监 95 工作模型 市场总监 96 工作模型 市场总监 97 胜任力 意愿 优秀 差 低 高 能力与意愿 98 创建共同愿景 99 共同愿景 100 2步流程 组建团队 并且寻找不同方法实现团队目标 建立团队意识 明确意义和目标 2 组建团队 树立愿景 1 创建共同愿景 101 创建共同愿景 2步流程分解 步骤 分步骤 工具 寻找可能对象 提供期望值 确定参与 愿景 目标结合工具 说明宏观的意图 使与具体的行动相关联 揭示深层含意 2 组建团队 树立愿景 1 创建共同愿景 102 愿景 目标结合工具 企业愿景 部门目标 小组目标 个人目标 结合点 1 2 4 6 3 5 7 愿景 目标结合工具 103 103 愿景 目标结合工具 企业愿景 部门目标 小组目标 个人目标 结合点 1 2 4 6 3 5 7 例子 在两年内 成为所在区域内领先的4S店 与市场部门合作开发潜在客户 使潜在客户数量每2年番一翻使销售成交率提升至20 第一年 与25 第二年 使新车客户抱怨的个案降低至新车销售量的1 以内 第一年 与0 5 以内 第二年 通过有效的市场促销与广告宣传 增长潜在客户基盘量通过积极的基盘量数据的管理与跟进 辅以有效的培训和教练辅导 提升成交率有效解决客户抱怨 并不断满足和超越客户期望 小组成交率提升至20 第一年 与25 第二年 销售量超越部门分配的小组目标10 每日检视销售顾问的绩效表现 并提供及时教练辅导每周检视客户抱怨处理情况 将影响降低至最小 并分享成功案例 提升小组整体成交率 有效分配销售目标到小组成员完善对销售业绩的检视 提供辅导教练 分享成功案例与最佳实践完善对客户满意度调查结果与客户抱怨处理情况的检视 并做出及时反应 提升销售成交率 持续超越个人销售目标发展个人销售技巧与能力 遇到瓶颈时及时寻求帮助寻求新的工作方式并及时提出建议 优化工作流程 最大程度地让客户满意 个人成交率提升至22 第一年 与27 第二年 销售量超越小组分配的个人目标10 每日总结当日表现并与销售经理沟通 找出突破方法每周定期总结在工作现场遇到的客户需求 找出应对办法 104 小组讨论 4S店内的愿景 目标结合 105 1 2 3 4 5 结合点 4S店愿景 部门目标 个人目标 愿景 目标结合工具 4S店内的愿景 目标结合 在两年内通过主动营销模式 成为所在区域内领先的4S店 106 课堂学习活动 107 中国的汽车市场正在快速增长 有越来越多的汽车制造商进入这个市场 竞争变得愈加激烈 在经济发达地区 汽车被公众普遍视为必备的交通工具 市场增长迅猛 由于有很多消费者不能一次性付清车款 汽车贷款业务将不断增加 另外 现在汽车的置换周期通常是5年 但这个周期在将来的几年里会快速缩短 到时候 很多车主会采用旧车置换新车和汽车贷款的方式 然而在一些经济欠发达的偏远地区 汽车市场尚处于起步阶段 由于缺乏网点覆盖 目前销售情况并不理想 但不可否认 随着经济的发展这些地区仍然存在相当的销售潜力 课堂学习活动 案例 108 分成三组 回顾这门课程的主要模块 考虑作为4S店的部门经理 课堂学习活动 小组讨论 第一组 回顾学习型团队的十个特质 您如何通过这十个特质对您所带领的团队进行整体提升 以争取到案例中提到的市场机遇第二组 回顾学习型领导的五大胜任力 作为领导层的重要成员 您如何通过提高您自身在资源运用 流程管理 人员激励 团队与合作以及自我管理上的能力 以争取案例中提到的市场机遇第三组 回顾愿景结合工具 假设您所在4S店将争取案例中提到的市场机遇作为企业的愿景 如何通过愿景结合工具将您部门的目标和员工的目标与这一企业愿景相结合 通过这一学习活动 您将加深