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Topic11领导基础 倾听技能 训导技能 冲突管理技能 沟通技能 谈判技能 反馈技能 授权技能 领导是什么 对人性的了解 领导风格 鼓舞能力 权力 领导 领导过程是一个人通过激励精神 指导活动 对他人施加影响的过程领导者 施加影响的人 领导职能对所有各类群体行动都有重要作用 如何识别领导职能 能够帮助你实现诸如金钱 地位 权利和成就等需要的人就是你的领导 领导之所以成为领导 是因为人们往往追随那些 能够有助于自己实现个人目标的人 管理者与领导者 管理者是被任命的 他们拥有合法权力进行奖励和惩罚其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权利在理想情况下 所有的管理者都应该是领导者领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人 领导职能的构成要素 权力对人性的理解鼓舞能力领导风格与组织氛围的协调 权力的来源约翰 弗伦奇和伯特伦 雷文 合法权力 合法权力 Legitimatepower 是代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力通过职权获得的权力 如聘用或解聘员工的权力 用于对员工行为施加影响 使其按照组织的要求工作 奖赏的权力 奖赏权力 Rewardpower 是带来正面的 有利的结果的权力如 提高工资 奖金或者口头表扬有效的管理者会利用奖赏的权力 表彰做好本职工作的人 强制的权力 强制权力 Coercivepower 是一种依赖于惧怕的力量指惩戒员工的权力如 从口头批评到降低工资水平 到解雇严厉程度不等 强制权力的应用会导致一些严重的负面效果 专家的权力 专家权力 Expertpower 来自专长 特殊技能或知识的一种影响力基层和中层领导尤其需要掌握较多的专业技能 在技术领域 这一能力对领导者尤其重要 感召权力 Referentpower 个人所拥有的独特智谋或个人特质 产生的倾向性影响力 因领袖魅力 Charisma 而获得的影响力如领导者受员工爱戴 敬仰和崇拜 保持较高员工忠诚度的个人特征 高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力 甚至暴力镇压 的影响 领袖魅力的领导理论 领袖魅力的领导理论认为当下属观察到某些行为时 会把他们归因为伟人式的或者杰出的领导能力有魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为当下属的任务中包含观念性要素时 有领袖魅力的领导者最为有效毛泽东领袖魅力的延伸 鼓舞能力 能运用语言 行为或个人魅力 通过激发追随者的忠诚 奉献精神和强烈的愿望来推动实现领导者所需要的目标 鼓舞人心的领导的榜样更多的是在绝望的情境中表现出来的 鼓舞能力来自与对人性的认知与理解也来自与了解 激发追随者的需要 高绩效领导者 19 1 鼓舞下属的领导者 9 8 没有使下属感觉到被帮助活被激励的领导者 13 4 挫伤了下属积极性的领导者 57 7 中国企业管理者绩效调查结果 人性的认知与理解 人类的一切行为 皆来自某种特定的欲望 不论是在商场 在家中 学校或是政坛上 只要能学会如何去激发对方的欲望 定能支配整个世界 获得广泛的支持 否则必将孤独无助 哈瑞 欧弗斯 影响人类行为模式 霍尔的内驱力理论 E D H IE 个人所作出的努力 D 个人的内驱力 H 个人的习惯 I 诱因 此式表明 一个人所作出的努力 动机激发的程度 等于其内驱力 习惯和诱因的乘积 个体特征 个性与知觉态度与价值观习惯学习动机内驱力能力 人性深处最大的欲望 莫过于受到外界的认可与赞扬 威廉 詹姆斯自尊感与荣誉感理解人的需要的性质和强度 界定和设计满足这一需要的方法对不同的人 不同的场合 使用不同的方法 领导风格与组织氛围 人的个性特征会形成不同的领导风格创新性 官僚性 实干型 整合性组织氛围团结稳定的混乱动荡的官僚式的 不同管理风格的做事特征 柯达公司和玛氏糖果公司 M M 柯达公司的CEO是乔治 菲舍 玛氏糖果公司由玛氏兄弟共同经营 这两家公司在领导员工方面截然不同 有何区别 柯达公司 菲舍在自助餐厅和员工们一起吃早餐 在聊天中鼓励员工谈自己的看法 他欢迎员工们给他发电子邮件 有时他一天会收到30多个电子邮件 他通常是当天就回复 以示重视 在柯达公司 菲舍与员工们相处不拘礼节 他待人和气 谈吐随便 从不发火 有的员工说 菲舍先生就像你的父亲 你不想让他感到失望 玛氏糖果公司 玛氏兄弟做报告喜欢长篇大论 爱教训人 有很多处罚员工的办法 员工们对他们敬而远之 玛氏兄弟经常指责下属无能 对他们没有信心 一旦有人出了错 他们会大发雷霆 唯唯诺诺或拍马屁已成了员工的习惯 谁也不愿意坚持自己正确的意见 菲舍使用的是积极的激励手段 玛氏兄弟使用的是消极的激励手段 为什么玛氏兄弟还能留住员工呢 因为他们付给员工双倍的工资 同行业 柯达公司是否把工资作为激励手段 工资与工作绩效紧紧相联 公司非常重视业绩评估 激励的通常手段是什么 对员工们的能力充满信心 责权利下放到底 要求大家从小事做起 任务是高标准的 先设定工作目标 再把目标与员工的个人需求联系在一起 以求达到企业与员工的双赢 柯达公司的业务蒸蒸日上 玛氏糖果公司的市场份额正在日益萎缩 领导技能 沟通技能 领导职能的载体积极倾听 了解员工和组织问题绩效反馈 传达组织评价授权技能 委以重任训导技能 纠正错误行为冲突管理 激发和解决冲突谈判技能 协商 BernardM Bass的沟通研究 在沟通胜任力 令人满意的领导力 管理绩效之间存在正相关的关系 对于200名成功领导者的一个访谈研究指出 他们具有相似的沟通模式 定期地主动征求新见解和他人反馈来扩展他们的想法 持续不断地寻求新信息 拥有令他人信服的说服技能 领导沟通的特殊内容 领导者传递组织愿景 管理者要正确地传递组织事实和一些琐碎的信息 领导者的沟通还包括引导员工的注意力 使其集中到整个机构的愿景和价值标准上来 领导者是沟通的优胜者 而管理者主要作为信息的处理者 沟通的优胜者主要从事的是基于沟通的活动 频繁的沟通才是建立与追随者良好的人际关系的基础 领导沟通的特殊渠道 讲故事吴敬琏的和尚与梳子打比方某大学的 赶土鳖下海 政策非正式的会谈闲谈式的沟通开诚布公的谈话有一说一 有二说二 激发性的口头与书面沟通 信任程度 诚实 聪明和有学识影响策略 讨好 坚决 理性和交换 奉承 有逻辑 适度强制 达成协议针对听众调整信息 群体的平均智力水平是设计说服性信息时要考虑的关键因素 你们是早上8 9点钟的太阳 祖国的未来属于你们 你们是建设新中国的主力军 你们是革命老前辈 祖国和人民不会忘记你们 推销建议的好处 激发性的口头与书面沟通 使用高冲击力词语运用趣闻逸事来表达含义用数据支持结论尽量减少语言错误 无用词汇和声音停顿使用权力取向的语言风格 激发性的非语言沟通 肢体语言笔直的姿势在面对别人时保持不动中等速率讲话 大声而且自信经常以放松 自然流露的方式微笑外部形象整洁 干净有活力的服装 擦亮的皮鞋 清洁的指甲 整齐的发型 洁白或古白色洁净的牙齿时间的严谨通过利用时间来表现力量的其他方法 包括准时开会 以及按时开始和终止会议 领导的沟通技能 善于应用各种适当的沟通方法 进行完美的人际沟通 善于收集 加工和传递组织内外的相关信息 领导沟通的倾听技能 亨利 福特 任何成功的秘诀 就是以他人的观点来衡量问题 重要的信息是自下而上的 而不是自上而下的 而且领导才能的一个重要的组成部分就是有效的倾听 积极倾听技能 积极主动的而非被动的听讲 积极倾听是通过交谈了解员工个体特征的重要途经 积极倾听是了解员工反映的组织问题的重要技巧积极倾听充分表达了你对发言人的尊敬和关心 行为本身就具有意义 而不在于员工说些什么 领导应该在第一线思考战略问题思考战略不是不在第一线在第一线不是不思考战略雀巢的彼得布拉贝克说 我不停的在各个分支转悠 每年差不多要会见4 000人 我很少在呆在总部 也许每个月只呆一个星期 在其他期间 我就去参观我们的工厂 把当地的管理人员召集起来 我们在一起不听停的讨论 我向他们解释公司在做什么 他们会问我一些问题 当然了 我也会挑战他们 而思科总裁会见了20 000多人 积极的倾听有四项基本要求 专注 听的同时概括和综合听到的信息移情 把自己置身于说话者的位置上接受 客观的倾听内容而不作判断对完整性负责的意愿 倾听内容的同时倾听情感以及通过提问来确保理解的正确性 倾听技巧 使用目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问与复述避免中间打断说话者使听者和说者的角色顺利转换多听少说 反馈技能 及时告知员工的工作绩效水平 可以鼓励积极行为 拉动不良组织绩效 积极反馈几乎总是被接受 消极反馈则常常遭到抵制 研究表明 当消极反馈来自于可靠的信息源 或者其形式客观 或者当消极反馈来自于地位很高或很值得信赖的人时最容易被接受 开发有效的反馈技能 把握反馈的良机强调具体行为 不对人描述型的评价 而不是判断型评价 使反馈指向目标使消极反馈指向接受者可控制的行为确保理解 为了使反馈有效 应确保接受者理解它 授权技能 Delegation 将权力分配给其他人以完成特定的活动影响授权的权变因素组织规模责任或者决策的重要性任务的复杂性组织文化下属的才干 菲尔兹公司的黛比 菲尔兹 黛比 菲尔兹 DebbiFields 想做所有事情的愿望 即参与每一项决策 差点使她的糕点王国覆水难收 幸运的是 她及时发现了这一问题 并认识到了授权的重要性 自己管理 1977年 20岁的她开始销售巧克力小薄饼 该公司的年销售额从1977年的20万美元大幅度跃至1988年超过1亿美元 她没有授权 菲尔兹太太说道 我总是询问主管他们需要什么 而后我为他们做好 你的冷冻设备坏了吗 你的牛奶用完了吗 由我来解决它 如果我看到有什么令人不满意的事情 我就亲自动手改正它 处处如此 发展中的问题 当她只经营一两个店铺时 这种微观的管理方式还能运作 但当她拥有600个分店时就无法正常运行了 菲尔兹仍坚持自己做每一件事 而未将精力放在公司发展的蓝图上 公司蓬勃发展的战略 包括从百事可乐公司手中购买面包连锁店以及进军欧洲市场的战略 都需要她的时间 然而她太忙了 根本不可能作出所有决策 她授权的失败始见于80年代末期 当时利润骤然跌落 入不敷出 1988年 公司关团了85家分店 实施授权 尽管对黛比 菲尔兹来说这并不容易 但她还是吸取了教训 将公司重组 增加了新的一层管理层 她将真正的决策权力授权给下一级管理者 令菲尔兹太太极为惊喜的是 通过授权 她事实上被员工们更为接纳 她现在有更多的机会参观分店 会见员工以及参与员工的培训和发展项目 开发有效的授权技能 分工明确具体指明下属的权限范围允许下属参与决定通知其他人受权已经发生 建立反馈控制机制 训导技能 强化组织规范 规章的活动 热炉 规则 Hoststoverule 是开发训导技能的核心原则 即时性事先警告一致性不针对具体人 开发有效的训导技能 以平静 严肃 客观的方式面对员工具体指明问题所在使讨论不针对人允许员工陈述自己的看法保持对讨论的控制对今后如何防犯错误达成共识逐步的选择训导程序 考虑环境因素影响 冲突 conflict 因某种抵触或对立状况而感知道的不一致的差异其中的 感知 是否真的有差异并不重要 只要感知到有 差异 就有差异调查表明 中高层领导 的时间用于处理冲突一项关于 项技能和人格因素中 哪些与管理者成功的关系最为密切 的研究结果是 只有冲突处理能力与管理的成功成正相关 对冲突的看法 冲突的传统观点 认为应该避免冲突 冲突本身表明了组织内部的技能失调 冲突人际关系观点 认为冲突必然而不可避免的存在于所有组织之中 有时甚至会为组织带来好处 冲突的相互作用观点 认为有些冲突不仅可以成为组织中的积极动力 而且其中一些冲突对于组织或者组织单元的有效运作是绝对必要的 所以管理者应该在必要时鼓励冲突 功能正常的冲突和功能失调的冲突 功能正常的冲突 Functionalconflict 支持组织的目标 建设性的冲突 功能失调的冲突 Dysfunctionalconflict 破坏性的冲突两者分界线并不明确 没有一种冲突水平对所有条件都合适或者都不合适 了解和应用冲突水平依靠管理者的识别和控制 管理者应该激发功能正常的冲突以获得最大受益 但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平 评估冲突源 沟通差异由于语义困难 误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致 结构差异组织中结构上的分化导致不同个体在目标 决策变化 绩效标准和资源分配上的意见不一致人格差异由个体的特性和价值观系统的差异引发的冲突 处理冲突的方法 回避 Avoidance 从冲突中退出或者抑制冲突 当冲突微不足道时 当冲突双方情绪极为激动时 迁就 Accommodation 把别人的需要放在高于自己的位置上 维持和谐关系 争端不是很重要或希望为而后的工作树立信誉时 强制 Forcing 以牺牲对方为代价满足自己需要当重大事件需要迅速处理 需要采取不同寻常的活动时 妥协 Compromise 每一方都作出有价值的让步当冲突双方势均力敌时当复杂问题需要取得暂时解决时当时间紧迫时合作 Collaboration 完全是一种赢 赢解决方式 冲突各方都满足了自己的利益 当没有时间压力 希望取得赢 赢结果 问题十分重要可能妥协折中时 激发冲突 在某些情境中增加冲突是具有建设性的 此时管理者应激发冲突 改变组织文化 使冲突具有合法地位 运用沟通 非正式信息源和正式信息源 模棱两可或者具有威胁性的信息促成冲突引进外