CH02 人力资源规划-2009版改-1.ppt

中南民族大学工商学院管理系刘宇璟 人力资源规划 第二章人力资源规划 教学目的掌握人力资源规划的含义和类型掌握人力资源规划的程序了解人力资源需求预测和供给预测的程序和方法 导入案例 通用电气案例思考 通用电气为什么能占据竞争优势 章节内容 第一节人力资源规划第二节人力资源预测第三节人力资源规划的编制 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划的含义二 人力资源规划的作用三 人力资源规划的类型和内容四 人力资源规划的程序 一 人力资源规划的涵义 什么是人力资源规划 根据组织的战略目标和任务 分析预测人力资源的供给和需求 制定必要的政策和措施 以确保获得各种需求的人才 使组织和个体得到长期的利益 一 人力资源规划的涵义 人力资源规划的内涵以组织的战略目标为依据 注重企业内外环境的变化 制定必要的人力资源政策 既注重组织目标的实现 也注重个人的发展 二 人力资源规划的作用 人力资源规划是组织目标实现一种辅助性规划 组织战略目标 人力规划 营销规划 生产规划 财务规划 技术规划 资源规划 一 人力资源规划的涵义 人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人发展目标一致 一 人力资源规划的涵义 人力资源规划的环境外部环境经济环境 经济形势 劳动力供求关系 人口环境 社会或本地区的人口规模 劳动力队伍的数量 结构和质量 劳动力年龄结构等 科技环境 网络招聘 高技能员工需求增加等 文化法律环境 沿海与内地的区别 政府的劳动就业制度 住房制度 社会保障制度等 一 人力资源规划的涵义 人力资源规划的环境内部环境企业的行业特征 传统行业与高科技行业 企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统 二 人力资源规划的类型 人力资源规划的类型按用途和时间战略规划 长期规划 5年以上 战术规划 中期规划 2年 5年 作业性规划 短期规划 1年 2年 二 人力资源规划的类型 企业规划过程 战略计划 长期 环境研究宗旨目标战略 经营计划 中长期 方案所需资源组织策略新项目开发并购计划 年度计划 短期 组织与个人目标预算项目计划与安排监督与控制 人力资源规划过程 分析问题需求分析外部因素内部供给分析 预测需求雇员数量雇员结构工作设计可供资源所需资源净需求量 行动方案人员审核招聘提升调动组织变革培训与发展工资与福利劳动关系 三个层次的组织规划与人力资源规划的关系 三 人力资源规划的内容 人力资源规划的内容总体规划业务规划 外部环境 经济法律 人口社会文化 教育劳动力市场择业期望 经营环境 目标任务产品组合市场组合经营区域生产技术竞争重点财务利润 内部环境 组织结构管理机制管理风格组织氛围薪酬方案企业文化 人力资源现状 素质结构损耗与流动人力成本聘用晋升员工价值观员工需求员工潜力 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的制定 人力资源规划的实施 评估和反馈 人力资源规划流程图 调查分析 实施评估 制定规划 预测供需 第二节人力资源预测 人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供需平衡 第二节人力资源预测 人力资源预测预测包括人力资源需求预测和供给预测 以及二者的平衡 第二节人力资源预测 人力资源预测的作用对组织的贡献满足组织动态发展中对人力资源的需求 提高组织竞争力 促进人力资源部与直线部门的沟通对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的依据 调动员工的积极性 一 人力资源需求预测 人力资源需求预测对组织未来一定时期所需人力资源的数量 质量和结构进行预测和估计 在需求预测中注意区分毛需求与净需求 一 人力资源需求预测 人力资源需求预测包括 现实的人力资源需求预测 未来的人力资源需求预测 未来流失人力资源需求预测 企业整体人力资源需求预测 一 人力资源需求预测 人力资源需求预测程序准备阶段预测阶段编制人员需求计划 一 人力资源需求预测 准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素 SWOT分析 五力模型 岗位分类 示例 资料采集与初步处理 一 人力资源需求预测 某企业的员工分类标准 不同岗位定员定额的方法差异较大 因此可先进行岗位分类 一 人力资源需求预测 预测阶段根据工作岗位分析确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点 统计出人员的缺编 超编及是否符合任职要求 将上述统计结果进行讨论 修正得出统计结果 即现实的人力资源需求量 对预测期内的退休人员 可能发生的离职人员进行统计 得出统计结果 即未来的人员流失状况 根据企业战略规划及业务量的增长 确定各部门还需增加的工作岗位与人员数量 得出统计结果 即未来人力资源需求量 将现实人力资源需求量 未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算 得出企业整体的人力资源需求预测 一 人力资源需求预测 编制人力资源需求计划计划期内员工的补充需求量 计划期内员工的总需求量 报告期期末员工总数 计划期期内自然减员员工总数 一 人力资源需求预测 需求预测方法定性方法主观判断法微观集成法德尔菲法定量方法工作负荷法回归分析法 一 人力资源需求预测 主观判断法根据管理人员过去的经验和直觉 根据每一产量增量估算劳动力的增量 一般用于短期预测 适用于规模小 结构简单的组织结构 一 人力资源需求预测 微观集成法自上而下高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划 然后逐级下达到各职能部门 将意见汇总后反馈回高层 修正后公布 自下而上组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量 由人力资源部进行横向和纵向的汇总 最后形成总体预测方案 适用于短期预测和生产比较稳定的企业 一 人力资源需求预测 德尔菲法提出预测目标和要求 选择专家 组织内外 准备好资料 以调查表方式列出预测问题 一般以25个为宜 以匿名填写问卷方式请专家发表观点 预测工作组收集各位专家的意见 并把综合意见反馈给各位专家 请他们再次进行分析预测 反复多次 最终形成代表专家组意见的方案 一 人力资源需求预测 德尔菲法注意的问题问题尽量简单 保证所有专家能理解员工分类和其他相关概念 必要时可以不问人员需求的总体绝对数量 而问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量 对于专家的预测结果不要求精确 但要求说明预测结果的肯定程度 适用于长期预测 一 人力资源需求预测 工作负荷法根据历史数据 先统计出某一特定的工作每单位每人的平均工作负荷 如产量 再根据未来的生产量计算出所要完成的总工作量 然后根据前一标准折算出所需的人力资源数 一 人力资源需求预测 例 某一工厂新设一车间 有四类工作 现拟预测三年操作工的最低人数 第一步 根据现有资料 这四类工作所需的标准任务时间为 0 5 2 1 5 1 小时 件 第二步 估计未来三年每类工作的工作量 产量 一 人力资源需求预测 第三步 折算为所需工时数 工作量 工时 件 第四步 根据实际每人每年可工作时数 折算所需人力 假定每人每年工作小时数为1800小时 则未来三年所需的人力数分别为 138 147和171人 一 人力资源需求预测 回归预测法一元线性回归法以时间或产量等单个因素作为自变量 人力数为因变量 假设过去的人力增减趋势不变 预测未来的人力数 一 人力资源需求预测 多元线性回归法将多个因素作为自变量 找出人力资源需求随各因素的变化趋势 推测出人力需求的未来量 Y a0 a1X1 a2X2 a3X3 anXn 二 人力资源供给预测 人力资源供给预测对组织未来一段时间内的组织内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测 需求预测只需要对企业内部人员进行预测 而人力资源供给预测包括 企业内部供给预测和企业外部供给预测 二 人力资源供给预测 外部供给预测影响因素地区性因素地区劳动力市场地区经济发展水平其它因素 择业偏好 就业政策 户籍制度 全国性因素劳动人口增长趋势 大学生毕业状况 国家就业政策 二 人力资源供给预测 内部供给预测数量预测自然流失 伤残 病退 死亡 内部流动 晋升 降职 平调 跳槽 辞职 解聘 质量预测高素质员工的比例变化 员工整体素质变化 二 人力资源供给预测 人力资源供给预测的步骤内部人力资源供给预测外部人力资源供给预测预测企业人力资源整体供给确定人员的净需求 二 人力资源供给预测 内部人力资源供给预测方法技能清单人员核查人员接替法马尔可夫转移矩阵 二 人力资源供给预测 技能清单技能清单是根据企业管理的需要 集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录 特点 以人为出发点 例 员工的工作岗位 经验 年龄等 员工技术工作能力 责任 学历等 对员工工作表现 提升准备条件等的评价 对员工最近一次的客观评价 二 人力资源供给预测 人员核查对现有人员的数量 质量 结构和在各职位上的分布状况进行核查 掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力 以此评价不同种类员工的供给状况 特点 以职位为出发点 内容 1 对企业的工作职位进行分类 划分职级 2 确定各职位和职级的人数 4 结合人事调整 做出人力资源供给预测 二 人力资源供给预测 管理人员接替法根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人 特点 以关键职位和关键员工为出发点 步骤 确定预测所涉及的工作职位 确定每个职位上的接替人选 评价接替人选的工作绩效 了解接替人的职业发展需要 并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来 总经理 人事副总经理 孔繁胜 胡晓华 李大华 执行副总经理 陈莫林 杜子农 傅玉山 市场副总经理 张顺民 孙昌盛 郭建军 财务副总经理 荣华 陈健 洗衣机事业部 杜子农 詹一辉 胡晓华 空调事业部 傅玉山 张坤 郭建军 表现出色 表现满意 有待改进 可以提升 需要培训 有问题 管理人员接替模型 2 3 4 5 31 8 最低 最高 岗位层级 外部招聘 退休 辞职 将提升到本层次 图例 将提升到上一层次 A 现有人员B 可提升的人员 提升受阻 23 1 10 3 6 1 9 1 1 二 人力资源供给预测 马尔可夫矩阵根据过去人事变动的规律 来预测未来的人事变动趋势 假定条件 组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复 二 人力资源供给预测 某公司2003 2006年人力资源供给情况的马尔可夫分析 A 假定 该公司2007年的市场规模 经营策略没有太大的变化 二 人力资源供给预测 某公司2007年人力资源供给情况的马尔可夫分析 B 三 人力资源供需平衡 人力资源供需平衡分析根据供需预测的结果 判断和计算某一企业人力资源供求失衡的方向和数量 并将其作为企业制定人力资源管理活动的依据 三 人力资源供需平衡 人力资源规划 现有HR供给 现有HR需求 未来HR供给 未来HR需求 HR缺口分析 解决供不应求的措施 解决供过于求的措施 三 人力资源供需平衡 供需失衡的调整人力资源过剩的调整裁员 劳资矛盾 社会不安定 政府限制 退休 鼓励员工提前退休 补偿代价大 减薪 缩短工作时间或由多人承担一人岗位再培训 富余人员培训 进行人员储备 冻结招聘 自然减员来减少供给 三 人力资源供需平衡 供需失衡的调整人力资源短缺的调整外部招聘 全日制或兼职 提高效率 改进生产技术 技能培训等 延长工作时间 加班加点 支付加班费 人员调配 降低离职率 增加内部流动 业务外包 减少人力资源需求 第三节 人力资源规划的编制 人力资源规划编制包括 总体规划编制业务规划编制 第三节 人力资源规划的编制 人力资源总体规划编制战略规划期内对人力资源的需求和人力资源配置的总体框架 确定企业人力资源的净需求 阐明与人力资源相关的方针 政策和原则 人力资源净需求评估表 备注 3 2 1 7 4 5 6 8 7 3 10 9 8 按类别的人力资源净需求 第三节人力资源规划的编制 业务规划的编制职位计划 职位结构 职位设置 职位描述 职位资格 人员配置计划 职位数量 职位变动 职位空缺等 人员需求计划 需求职位名称 人员数量 需到岗时间 人员供给计划 招聘计划 晋升计划 人员调整计划等 人员培训计划 培训政策 培训需求 培训内容 培训形式 培训考核等 费用预算计划 人力资源费用的预