计算机辅助管理在成本控制的的应用.doc

浅谈计算机辅助管理在企业成本控制中的应用一 成本控制的背景*厂自1999年以来逐步实行了产品格局的战略性调整，由过去传统的“修造并举，以修为主”逐渐实行“修造并举，以造为主”。从经济效益来看，企业取得了突飞猛进，由98年的销售收入9.1亿迅猛递增到2005年的19.1亿。但自2003年开始，随着主产品东风11系列产量显著提高，达到相当规模后，发展渐趋稳定，难以再现高增长的走势。而且近几年来，由于国内市场经济条件下竞争激烈，戚厂的多种经营工作受到较大冲击，部分多经产品不仅不能出现迅猛的发展势头，而且还有可能成为企业的发展包袱。从企业的外部环境来看，在当前国内经济快速蓬勃发展的的情况下，铁路是制约经济快速发展的瓶颈，铁道部提出中国铁路要加快发展，用较短的时间，跨越过发达国家走过漫长的历史过程，并据此制定了跨越式发展整体战略，战略核心就是通过技术合作全面引进国外成熟先进的机车产品。在实施这一战略的过程中，轨道交通装备行业面临着十分严峻的考验，戚厂的主导产品东风11不仅面临国内同类厂家的激烈竞争，更要面临国际市场先进机车的同场竞技，因此提高东风11的市场竞争力成为摆在决策层面前最迫切的问题。市场竞争力的核心就是产品的性价比，而性价比的关键之一就是价格优势，价格高低取决于发生成本的多少。从产品市场营销策略看，建立灵活市场营销策略，根据市场同类产品竞争能力制定本企业产品价格，保证产品在新兴市场的垄断地位，是企业获得产品高附加值的有力保证。这方面世界五百强英特尔公司给我们提供了很好的案例：在其每一款奔腾芯片上市之初均采取了高定价政策，而一旦市场上出现同类同质产品时，则迅速大幅降低售价，藉以打击对手，巩固市场竞争力。其实质则是产品的成本承受能力因此，不管是从企业的内部发展现状，还是从外部竞争环境，市场营销手段来看，企业的增长方式必须向集约型转变。集约型经营必须成为工作重点，而成本控制正是有效地实现内部挖潜，实现集约经营的重要手段。二 企业成本控制的现状目前，企业采取的成本控制方法可以定义为“成本逐年减成法”。具体讲就是每年各成本中心的计划成本为上年的实绩下降一定的目标幅度。该方法自实行以来取得了较好的效果。但不讳言，其在运行中也逐步暴露出了不足。（一） 成本目标减成依据不科学由于在实际操作中未能充分认识到标准成本的存在以及缺乏标准成本的科学探究方法，使各成本中心年初制定成本计划降低幅度时只能依据上年成本实绩与当年预期经营效益传导压力采取倒逼法，使成本控制工作不能体现其自身管理的科学性，一部分成本发生单位负责人由于刚性成本的发生，从而对可控成本与不可控成本不加以分析，认为成本控制部门在下达当年成本控制目标时是拍脑袋决策，未能与各基层单位的实际情况相结合，对实现成本控制计划目标积极性不高，甚至于有较高的抵触情绪。（二） 成本管理辅助手段不完善对成本管理的不够重视就直接导致了成本管理辅助手段的不建全，不完善。目前从全厂来看，领发料系统与会计核算系统的电子手段未能建立有效对接，使成本核算工作在很大程度上还需要依靠会计人员的手工核算。由于企业属于重型制造业，从批量配件、材料采购入库，发料领用到最后产品验收交付使用所涉及到的各项领发料票数量惊人，整个过程一旦在中间环节发生差错，在每月成千上万种配件中要发现源头需付出很大的时间成本与人工成本。在七月份核算70T油罐车成本时就发生一起由于计量单位的不同而导致的错误，仓库实际发料钢一车间某一备品250套，单价657元，成本16.42万，当月核算时误算我车间800套，多出成本36.14万，如果不是会计人员心细，这笔数据湮没在当月514种备品价格中无从发现。如何解决这一问题，实现企业的成本控制良性循环？三企业成本控制的对策根据集团公司大力推进企业核算信息化工作的要求，在工厂现有物流系统中稳妥植入金蝶K3系统，实现企业现金流，物流，信息流共享，是实行企业管理流程再造，实现企业管理现代化的必然要求。（一） 固定标准成本电子信息档案录入结合本企业实际情况，本处所指固定标准成本，是指除期间费用外根据产品制作工艺文件规定所必须的直接构成单件产品实体的原材料、自制备品、外购备品耗费，其最大特点是可以用经济合理的方法直观追溯到成本对象的某一构件。终端产品实体实行固定标准成本控制，避免手工核算失误或者由于信息不对称引起的重复发料的重要方法是建立主产品固定标准成本信息库。所谓标准成本是工厂在特定发展阶段合理生产组织先进工艺水平下的产品生产支出，因此以庖丁解牛般的细致分解主产品的每一项标准件建立主产品标准生产成本信息库，并依据据市场价格水平动态管理。根据工厂提出的技术专业化，生产社会化的方针，价格管理部门应当在工厂办公自动化信息平台上适时公布各备品专业提供厂家或车间的模拟市场价格，提供快速参考。在采集固定标准成本的电子数据后，建立电子成本台账，并定期根据事后信息的反馈，不断修正台账数据的组成及变化。（二） 推进金蝶K3系统建设实现成本核算信息化根据集团公司要求，具备条件的下属企业必须尽快实现企业资源信息化工作，大力推进ERP实施。从当前K3系统已运行情况来看，较好的解决了数据的共享性，动态的应变性，实现了计划的一贯性与可行性及管理的系统性。1 提高了企业的运行效率。K3系统围绕供应链展开各项业务活动，把用户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理，实现资源共享与重组，大大改善了物流与信息流运转的效率与有效性，消除了中间冗余环节，减少了浪费，避免了延误码率。在今年二月份黄磷罐箱组组织生产中，由于实现了资源共享，车间在领取顶角件时，随时监控库存动态，根据生产节奏安排采购进度，有效地实现了生产及资金运行的计划性与效率性。2 实现了物流与资金流的统一。金蝶K3系统包括成本核算与仓储管理的功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物流直接转换为价值形态的资金流，保证了生产和财务数一致。财务部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况，随时分析企业的经济效益，参与决策、指导和控经营和生产活动。在K3现有功能中较好的实现了领发料中设