企业管理咨询窜讲复习资料(第4章至第13章).doc

第四章管理咨询的规范运作程序4.1.3正式咨询阶段4.提交咨询报告 这步骤是把正式咨询调查报告分析的成果及改善方案写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户企业咨询报告分：总报告和各课题报告。总体方案预期的效果及实施中应注意的问题：1）分课题报告包括课题的问题分析，课题的原因分析；课题的咨询改善方案及预期效果；课题的改善方案在落实过程中和相关部门的关系及应注意的问题，以及列入报告附录的调查结果。4.3项目访谈工作规范4.访谈过程：1）访谈一般安排两人进行；2）访谈过程由一人负责提问，另外一人注意负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活做调整；3）提问人要注意控制时间、节凑、内容；4）记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人的思路；5）访谈中药注意细致、准确，涉及名称、数据、过程等要精确记录，并得到确认和核实；6）访谈是可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及所有问题；7）提纲未必包括所有问题；8）由于工作安排需要，访谈人员安排和咨询工作分配有可能发生的冲突；6.访谈记录整理1）访谈记录要按照访谈记录模板进行整理2）访谈记录要及时加以整理3）访谈记录作为重要文件要予以存档4）访谈记录整理要全面，不可简单列一两条5）访谈记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁，条理清楚的记录也是可接受。第五章 项目建议书5.4项目建议书得撰写要点2.项目成果部分项目建议书中要求能充分体现出咨询师得销售主张，这些销售主张一般要做到以下几个方面：1） 具有明显的针对性：一是客户问题的理解，二是解决方案；三是项目成果；2） 具有极强的可操作性：解决方案和项目初步计划3） 突出自己的个性：这部分内容可以给咨询公司树立一个形象。4） 充分体现客户立场：站在客户立场和角度考虑，要求提供客户决策所需要的足够细节，要求简明客户面临的问题和咨询项目计划之间的关系。5） 真诚打动相关人员：说服项目的发动人和启发人等相关人员，使他们相信项目进行所带来的好处，那么咨询师应该清楚地说明项目的预期利益。6） 塑造可信度第六章：咨询合同6.3.2无止境的协商咨询师得角色转换因为客户一方面希望咨询顾问参与进来，一方面又希望咨询顾问离得远一点，咨询师和客户的角色定位就成为无止境的谈判过程的主题。6.3.3谈判1.谈判的筹划谈判前的四个基本步骤（1） 确定谈判目标（2） 调查相关的背景资料（3） 推测客户的意图（4） 准备咨询师自己的要求3.谈判结束将遇到的其他问题 下面列出一些实用的建议，帮助咨询师有效的结束谈判（1） 确定双方之间的协议（2） 给客户提供许多说“是”的机会（3） 正确对待最后一分钟的突变（4） 别忘了附一封感谢函（5） 打不成协议，则另寻新路第七章 管理诊断的展开7.1.4 管理诊断的功能管理诊断的功能包括了一下几点1. 为解决问题的方法提供信息依据：咨询师在提出解决方案之前，必须有充分的事实依据；2. 使客户对变革及咨询的需求更加强烈：诊断的核心任务是发现企业经营管理中的存在问题，并分析这些问题产生的原因。3. 诊断过程是咨询师和企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程7.1.5管理诊断的任务1.深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的 诊断是以问题为导向，整个诊断的内容是围绕问题进行，因此在分析客户所面临的问题时，必须对问题的本质、问题出现的原因、重要的相关问题、客户对于问题的认识和认可以及客户解决问题的资源和能力有充分的准备。（1） 问题本质 （2） 诊断中一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素（3） 重要的相关问题（4） 客户对问题的认识以及解决问题的资源、能力。2.识别引起、影响问题的因素和要点3.为找到解决问题的方法准备必要的信息。7.3管理诊断的过程7.3.1规范诊断程序的意义管理诊断程序规范化的作用和意义主要表现在以下几个方面（1） 管理诊断程序规范化的意义之一就是体现普通使用性和最优性上（2） 从咨询师个人角度来看，管理诊断程序规范化的意味着咨询行业从业者的专业性和职业性，意味着随意的和单凭经验的诊断方式的扬弃（3） 对咨询公司本身来说，通过规范化的制度、流程和标准鉴定产品规范化的管理基础，便于对咨询师得工作进行评价和管理（4） 规范化程序可以促进员工的实际工作绩效评价体系的建立（5） 诊断程序的规范化可以形成规模效益，从而降低成本，增加咨询公司的利润。第八章 管理诊断的工具和方法8.1.2平衡计分卡1.平衡计分卡的原理（详见173页）2.平衡计分卡四个维度之间的因果关系（1）财务角度：财务方面是其他方面的出发点和平衡点，更是战略的归宿；（2）顾客角度：为了完成财务目标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户指定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户和潜在的客户群体，客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的重要途径（3）内部运作角度：所有顾客的满意和 财务目标的实现，主要归于公司内部的高效和有序。（4）员工成长和学习角度：企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司的战略要求的员工队伍。8.1.3 ohmae 的3C模型（详见178页） 3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研Kenichi Ohmae 提出的，他强调成功战略有三个关键因素：即公司、客户、竞争对手（1） 公司战略：提高成本效益通过以下三种基本方式实现： 较之竞争对手，更为高效地减少成本费用 简单化、优化选择 将企业某项业务的关键功能和其他业务共享，甚至和其他公司共享（2） 顾客战略：客户群体的合理划分法 按消费目的划分：按照客户使用公司产品的不同方式来划分 按客户覆盖面划分：这种划分源于营销成本和市场面的平衡研究 对客户市场进行细分（3） 竞争对手战略 品牌形象差异化 利润和成本结构的差异化 轻量级拳击战术：公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这附加的固定成本上面。 Hito-Kane-Mono:是日本咨询师们津津乐道的三个字：即人、财、物（固定资产）。8.2外部导向型分析方法8.2.1 PEST分析1. PEST分析的组成因素（1）政治法律环境（2）宏观经济环境（3）社会文化环境和自然环境（4）技术环境8.2.2波特五力模型1. 波特五力模型（详见183页）2. 波特的三个一般战略 （1）差别化：该战略以产品或者服务的差别化为基础，以至于客户要支付额外费用； （2）成本领先：该战略的基础是低成本地提供产品或者服务。（3）聚焦：该战略是将营销目标只集中在一个细分市场，高度专门化；3. 波特五力模型的缺陷：该模型大多是一种理论思考工具，而非可以操作的战略工具。8.2.3波特顿矩阵波特顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波特顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它是制定公司曾战略最流行的方法之一。1. 波特顿矩阵的原理（1） 强竞争地位的“明星”业务：是指高增长、高市场份额的业务，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，但并不一定产生正现金流量，因为取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。（2） 低竞争地位的“问题”业务：是指高增长、低市场份额的业务，处于这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。（3） 强竞争地位“金牛”业务：是指那些低增长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的（4） 弱竞争地位的“瘦狗”业务：是指那些低增长、低市场份额的业务，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量的现金，这些产品没有希望改进绩效。8.5.2抽样调查5.常用的抽样方式（1）简单随机抽样（2）分层抽样（3）整群抽样（4）等距抽样（5）多阶段抽样（6）双重抽样（7）按规模大小成比例的概率抽样8.5.4资料搜集的其他方法1.观察法：（1）观察人员组成：非参与的观察人员和参与的观察人员（2）观察法的优缺点：优点：A.当事件在平时发生时，通过观察所搜集到的信息通常会更可信，收视者偏差较小 B.在观察过程中，比较容易注意到环境对待定的结果的影响 C.某些特定群体比较适合观察。缺点：A.时间长 B.搜集资料缓慢，而单调、费用贵 C.观察时间长，观察人员比较容易感到疲劳，记录出现偏差 D.无法了解人的认知思考过程。 E.必须训练观察人员，教会他们如何观察以及避免观察人员偏差的方法。3.投射法是指某些难以通过语言表达或是存在于受访者脑海中的无意识的思想或想法可通过动机研究将它表达出来。第九章：企业管理研究和咨询9.1.1企业管理研究的概念是指管理者在工作上遇到的问题，试图通过某种系统的、有组织的调查找出解决的方式，这个过程就可以叫做企业管理研究。9.2.2科学研究的建立步骤1.观察：始于某人观察到环境中出现某种变化，或出现一些新的行为。2.初步的信息搜集：寻找深度信息，以及寻找观察现象；3.形成理论：是指一种将所有信息加以整合的逻辑方式，以便将问题的成因加以概念化和检验4.提出假设：是理论形成后的下一个逻辑步骤。5.进一步搜集科学性资料6.资料分析7.演泽：是通过解释资料分析结果内涵，而获得结论的过程。9.4.2资料搜集的伦理问题1. 研究者的伦理问题将受访者所给予的信息当做最高机密，并将保护他或她的隐私视为研究者得主要责任研究者不应向研究对象扭曲研究性质，尤其是进行实验室实验时，应该向他们解释研究目的不应该询问私人的或冒昧的问题。无论资料搜集方法的性质怎样，绝对不能侵犯研究对象的自尊不能强迫任何人对研究作出回答，有人不想参与研究，应该尊重个人要求非参与式的观察人员应尽可能不干扰研究对象。实验研究中，在研究对象参与研究后，应完全告知实验的缘故不能叫研究对象暴露在身心会遭受伤害情境中。在报告资料中，绝对不能误解或扭曲资料。2. 受访者的伦理问题受访者一旦选择参与一项研究，应对眼前任务完全合作。受访者有义务诚实回答，应避免给出扭曲或不真实的信息。第十章 咨询报告10.1咨询的作用1.从外部审视企业2.解决企业实际存在的管理问题3.增强企业解决问题的能力4.更新企业高层领导的观念5.借助咨询说出自己不能说得话10.3咨询报告的撰写要点1.主题要明确、突出2.结构要严谨3.要有科学性 所谓报告的科学性，就是要真实地反映客观事物的本质及其变化规律，引用的数据必须准确无误，使用的语言必须准确恰当。（1） 深入调查（2） 对调查来的资料要进行整理（3） 要认真思索（4） 要善于借鉴（5） 要解放思想4. 要有逻辑性5. 要注意表现形式 （283页细读案例 咨询项目的评价）第十一章 咨询实施11.1.1实施的障碍1.形成过程的质量差（1）分析的质量不高，主观性强，问题界定的质量差（2）重点放在愿望上而不是需求上（3）没有详细的计划或没有考虑相应的后果2.变革的原因模糊3.没有正确理解其中的政治格局和权利后果4.忽略了变革的心理方面的因素5.有效的支持过程不到位6.缺乏灵活性7.误把服从当归属或承诺8.变革同文化和性格不匹配11.1.2展开实施实施过程4.咨询式培训（1）培训的类型一般来讲，包括常规培训和咨询式培训（2）咨询式培训的特点： 聚焦基于战略的问题解决 自始至终强调并坚持互动和参与关注人的业务内升力依据资源轻重缓急，确保实践效果 培训、交流、提炼、总结、实践步步为营 11.4不同咨询模式的比较分析1.以结果为特征的咨询模式：是针对客户委托的咨询任务，比较独立地进行事实调查、收集相关资料、诊断分析、形成结论，提出咨询建议2.以报告为特征的咨询模式：这种服务模式的特征和结果咨询模式较为想像，主要区别是结果的表示形式为咨询报告。3.以过程为特征的咨询模式4.以知识转移为特征的咨询模式5. 以长期合作为特征的咨询模式6. 以团队接管为特征的咨询模式第十二章 高绩效咨询12.4.3塔建沟通的桥梁、克服焦虑（详见356页）第十三章 咨询业务的经营管理13.3咨询公司的人力资源管理1.知识型员工的特点：独立性、创新性、流动性、业务成就感、个体成长、复杂性13.3.2咨询公司的项目管理1