绩效与薪酬管理.doc

第一章1、 请用马斯诺需要层次理论阐明内在薪酬的必要性（1） 马斯诺需要层次理论包括生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现。（2） 每个人在不同的阶段都有一个主导需要，主导需要是在变化的，主导有低层次向高层次发展（3） 主导需要影响人的行为，当前主要需要得到满足，会向更高需要发展。内在薪酬包括职业性奖励（ 职业安全、自我发展、工作环境、人际关系、 晋升机会等）和社会性奖励（ 社会地位、表扬、荣誉、成就感等）内在薪酬可满足员工的高层次需要。所以.2、 薪酬的涵义传统薪酬理论，薪酬即是雇员作为从业/雇佣关系的一方从组织/雇主那里所得到的各种货币收入，各种服务和福利等物质收益的总和。全面薪酬概念，于20世纪90年代兴起，认为薪酬应既包括员工所得的物质收益(称为外在薪酬)，也包括员工所得的各种心理收入和发展机遇等精神收益(称为内在薪酬)。雷尼尔效应;德西效应3、 薪酬体系设计的目标（1） 企业：吸引人才工作进入，留住工作投入，激励绩效改善，以此来实现企业战略目标，提升企业竞争能力。（2） 员工：基本工资的保障，奖金的激励，福利的满意，以此来保障和提高员工的生活质量第二章1、 薪酬管理的基本原则竞争性原则 公平性原则 激励性原则 合法性原则 均衡性原则 经济性原则 （1）竞争性原则 （2）公平性原则 内部公平性即内部一致性，是指组织中的不同人员能够根据其岗位价值和贡献大小来 获取报酬，两者具有对等性和一致性。薪酬的公平性包括 内部公平性 个人公平性 分配公平性 程序公平性A、内在公平性要求各岗位的薪酬水平与岗位的实际价值相符合同工同酬。B、个人公平性要求同一岗位上不同贡献的员工享受不同的薪资待遇同功同酬。C、分配公平性又称结果公平性，通常使用薪酬分配的差距来衡量，薪酬差距过大和过小都 是分配不公平的表现。D、程序公平性要求薪酬分配的过程公平 （3）激励性原则2、 什么情况下可以扩大可变薪酬的支付力度（1）员工必须有能力创造高业绩水平；（2）员工必须相信自己有能力创造高绩效水平；（3）员工必须相信多劳多得；（4）员工必须看重货币报酬；（5）工作的绩效必须能产生差异；（6）绩效必须是可测量的，又是可靠的；（7）评价过程必须被认为是公正而平等的；（8）激励计划必须与工作的性质兼容（个人产出还是集体产出） 第三章1、薪酬策略的差异性（1）不同行业的公司薪酬策略差异（2）同行业的公司薪酬策略差异（3）同一公司薪酬策略也存在差异2、 薪酬决定依据策略（1）、为职位付酬（2）、为能力付酬（3）、根据个人业绩付酬（4）、根据市场工资率付酬3、 薪酬构成策略（1） 低奖励与高奖励战略低奖励战略：在工资总额中，工资占得比重较高，奖励占得比例较低。当尽职尽责，劳动成果的质量比劳动成果的数量重要得多时，采用这种战略。典型案例：核电站的操作人员。高奖励战略：在工资总额中，工资占得比重很小，奖励占得比重很大。典型案例：微软公司（2） 短期利益与长期利益 短期利益战略：实施高额的，即时兑现的奖励政策。典型案例：销售人员。长期利益战略：实施高工资，低奖励，长期雇用的战略。典型案例：西方的大学教授。（3） 低福利与高福利策略低福利战略：付给员工相对较高的工资和相对较少的福利。典型案例：民营企业。高福利战略：付给员工相对较低的工资和相对较高的福利。典型案例：中国的政府官员。（4） 货币与非货币策略 把薪酬扩大到非货币范畴，关注的是员工获得的总体报酬对员工产生的心理效用，用灵活的组合来替代简单的薪酬水平差别，为企业创造吸引力和竞争力。4、 效率工资理论（薪酬领先策略）四种解释： 工资影响营养，营养影响效率（穷国的效率工资理论） 高工资减少了劳动力的流动性（发达国家的效率工资理论） 劳动力的平均素质取决于它向雇员所支付的工资 高工资提高了工人的努力程度5、 效率工资理论的应用福特的效率工资（1914年） 是企业推行领先型薪酬策略的理论基础 推行效率工资如何避免“电影院效应”？ 什么性质的企业适合采用效率工资？ （处于垄断性企业，投资回报率较高企业，薪酬成本低的企业）第四章1、工资差别理论 工资差别理论分析高薪蓝领工资的差别取决于下列五类因素：（1） 工作是否令人愉快“第一、劳动工资因业务有难易，有污洁，有尊卑而不相同”工作越难，工资越高工作越脏，工资越高工作越卑贱，工资越高（2） 掌握难易程度“第二、劳动工资，因业务学习有难易，学费有多寡而不相同”学费要有回报投资有风险学习时间越长，未来工资越高实例：医生和律师的收入（3） 职业风险“第三，各种职业的劳动工资因业务安定不安定而不相同”丰歉不均，要用丰年补歉年实例：咨询公司的收费（4） 职位的责任大小“第四，劳动的工资，因劳动者所须负担的责任的大小而不相同”实例：高管人员的工资（5） 成功可能性“第五，各种职业的劳动工资，随取得资格可能性的大小而不相同”可能性不一样，工资也不一样优质需要优价实例：注册会计师2、 不同行业的薪酬差别（1） 垄断行业有超额利润（2） 行业要求的技能不一样（3） 行业的竞争性不一样3、 人力资本理论工资应该偿还人力资本投资（1） 人力资本投资包括：正规教育投资社会教育投资在职培训投资更换工作的迁移投资医疗与保健投资（2） 人力资本是一种资本，因此它应该拿双收益一部分作为工资一部分作为股票分红4、 基准岗位的确定基准岗位具有以下特征1） 岗位内容众所周知，相对稳定2） 岗位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响3） 这些岗位能代表当前要研究的完整的岗位结构4） 这些岗位上有相当数量的劳动力被雇佣M类：副总经理、主管P类：高级工程师、工程师、销售代表O类：检验员、装配工A类：主任行政秘书、行政秘书、文字处理员、办事员5、 确定薪酬政策线步骤：1、利用回归分析方法，先画出市场薪酬线，纵坐标表示调查职位的市场薪酬（平均值、中位值、各百分位值），横坐标表示调查职位的点数（由职位评价得出），用公式表示：Y=a+bX. 2、企业根据相应的薪酬水平策略选择某个市场薪酬线作为企业薪酬政策线，线上的点一般表示每个薪酬等级的中点值。例如：领先策略（P90或P75），追随策略（P50),滞后策略（P25）画图6、 薪酬调查的目的了解对手，便于竞争 为企业员工调整薪酬的依据 掌握薪酬管理的新变化和新趋势 控制劳动力成本，增强企业竞争力第五章1、工资给付的基础（原因？）工资给付基础是指，组织在核定与给付员工基本薪酬，以及进行基薪调整时，所依据的主要因素或准则。 最常用的四种工资给付基础 岗位基础（job-based）基于内在公平性考虑，以各岗位的相对价值为基础付酬。满足员工“公平感”需要。 绩效基础（performance-based）基于激励员工，使员工的努力与薪酬密切相连，以员工符合组织任务的绩效产出成果（个人绩效、团队绩效、组织绩效）为基础付酬。满足员工“回报”的需要 技能基础（skill-based）以员工所拥有的特殊技能和知识的数目、 类型和深度为基础付酬。 目的是促进员工学习，藉以获取竞争优势。满足员工成长/发展的需要。 年资基础（experience-based）为确保基层劳动力，以员工受教育程度和年资为基础付酬。也叫年功工资。满足员工工作安全的需要。2、工资制定的步骤n 薪酬调查：设计有竞争力的薪酬方案n 岗位评价 ：内在公平性和岗位的工资基础n 绩效评价：绩效工资的基础n 胜任力评价：技能工资的基础n 薪酬结构：最高和最低的差距，等级数量和等级差距n 管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？3、 宽带工资的好处（1） 适应了组织的扁平化（2） 激励员工通过跨职能的流动来寻求成长与发展（3） 降低等级观念4、 为什么要有不同的工资给付基础不同的工资给付基础有各自的缺点:岗位基础：客观准确评价岗位的价值是不容易的按照岗位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势过于僵化，不利于工作的多样性 技能基础：同岗位的人可能收入不一样，导致内部不公平成本上升压力大年资基础：强化论资排辈观念与贡献脱节，不公平5、 以绩效为基础付酬通常有什么缺点，如何规避？ 缺点：绩效评价易流于主观（带有主观判断）且耗时 现实中更多的是依据努力而非工作绩效付酬。容易削弱员工的内在动机（挤出效应）按照谁的绩效付酬，工作团队还是个人？如果过分强调个人绩效，容易造成不良竞争；如果过份强调团队绩效，公司将失去最优秀的员工如果对一般绩效和出色绩效所支付的薪酬差距不合理，绩效工资将是失败的；如果保持差距，另一个问题又产生了，怎样为有效的工资差距提供充足的资金来源？有些绩效根本无法衡量工资的稳定性太小可能忽略长期贡献第6章 激励薪酬1、 利润分享计划所有或者某些特定群体的员工按照所创造利润（或超额利润）的某一百分比来分享利润。 支付形式1：立即分享，现金支付； 支付形式2：延期支付，规避短期行为；利润分享计划的问题：（1）利润分享计划最显然的一个问题是缺乏对员工行为和员工诉求的关注。（2）大多数员工都难以理解自己的行为对整个公司绩效的影响，例如企业的高层关键决策 和外部市场条件。（3）一些员工甚至认为利润分享计划不过是企业用来避税的技巧。成功分享与收益分享计划、利润分享计划的区别（对员工有利，根据目标的实现情况）（增加收入，减少成本）（根据利润来进行分配）2、 股票期权受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。3、 员工福利福利管理的意义（1） 员工福利能有效地吸引和保留优秀员工（2） 员工福利有利于激励员工，提高整个企业的绩效（3） 员工福利有利于保障员工生活的稳定（4） 员工福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间4、 法定福利，公司福利五险一金：养老保险（个人8%，企业20%）、医疗保险、失业保险、工商及生育保险、住房公积金5、 社会懒惰现象（1） 产生原因：责任分散理论随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小贡献模糊理论由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。（2） 消除途径：明确每个人的贡献明确每个人的贡献增加任务的重要性和趣味性。（工作再设计）根据个体对组织的贡献提供报酬（从按劳分配到按贡献分配）利用奖惩予以强化。6、 绩效管理流程图画图7、 设定绩效目标制定目标要符合公司策略，并遵循SMART原则：要明确、可衡量、有共识、可行及有时间限制8、 绩效考核的常用方式常见的绩效考核有评分排名目标式三种，各有优缺点，组织应依照其特性与需求选择。评分-最普遍使用的排名-金融、直销目标式-量身定做（1）评分-最普遍使用的优点：1、设计简单、快速 2、一表通用全公司 缺点：1、考核项目定义不清 2、主管评分时，有主观色彩（2）排名-金融、直销优点：1、鼓励员工更努力 2、竞争缺点：不利团队合作（3） 目标式优点：考核项目对当事人特别设计，不仅个人与工作目标结合，也能加强组织士气，大幅减少员工对考核结果的不满缺点：做同样的工作目标不一样9、如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策？主管可依据员工工作能力与工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。大多数的绩效问题，都能透过教育训练或工作轮调加以解决。发展策略：高-高，奖赏、升迁、内部创业激发策略：高-低，激励、鼓励休假、在职进修、重新设计工作、工作轮调解决工作七年之痒。增强策略：低-高，个别指导、培训、轮调，超级业务员-业务主管转移策略：低-