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管理学原理第五版复习题精选第一篇复习题管理的定义1管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的管理活动。 2管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。 3管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。4管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 5管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。6管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。 7管理也是社会主义教育。 8管理是一种以绩效责任为基础的专业职能 。9管理就是决策。 （1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出制定决策的理由；（2）制定可能的行动方案，以应付面临的形势；（3）在各种可能解决问题的行动方案中进行选择，确定比较满意的行动方案，付诸实施；（4）了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价、导致新的决策。 10管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。2、管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？2、管理的职能分为计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。每一项管理活动都是从计划开始，经过组织和领导，到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，又开始一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。1决策（计划）：制定目标，行动2组织：设计，授权3领导：指导，沟通，激励4控制：衡量。纠偏5创新：与其他职能结合中表现关系：相互渗透，循环往复3、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？3、根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。1、人际技能，概念技能，技术技能1、人际技能 指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能 指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力，把组织视为一个整体， 掌握各个部分之间的相互关系；技术技能 指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。4、（泰罗）科学管理理论的主要内容是什么，你怎么认识其优缺点？几个观点 1 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 2 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理 3 实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革4、科学管理的主要内容：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；在工资制度上实行差别计件制；对工人进行科学的选择、培训和提高；制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；使管理和劳动分离。优点： 它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，管理成为一门理论学科；由于采用了试验方法研究出科学的标准化操作方法，提高了操作层的劳动生产率；实行计划于执行相分离，提出职能化管理和例外管理原则。缺点：把工人看作经济人，没有考虑到人群社会因素，只研究了操作层这样的局部劳动生产率，没有研究整个企业的经营问题。5、霍桑实验的主要结论是什么？（人际关系学说的主要内容是什么？）行为科学研究的主要内容是什么？5、人际关系学说的主要内容是企业的职工是社会人；满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；企业中实际存在一种“非正式组织”；企业应采取新型的领导方法。行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的需求、动机和行为之间的关系，分析行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。4、（马斯洛）需求层次论4、需求层次理论马斯洛。马斯洛将需要分为五级，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。他的需要层次理论有两个基本论点，人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一个需要才出现。5、双因素理论5、赫茨伯格的双因素理论将影响工作的因素分为两类， 一类因素当其不具备时人们会抱怨，而具备后人们只是不再抱怨，而不能产生激励作用，这类因素一般与工作条件和环境有关，称为保健因素，如公司管理，监督措施，人际关系，工作条件，薪金，地位等； 另一类因素当其不具备时不能产生激励作用但也不会导致很大不满，而当其具备时就能产生激励作用，这类因素一般与工作内容和工作本身相关，成为激励因素，如工作的性质，成就感，赞赏，提升，责任，在工作中的成长等。6、X 理论，Y 理论，超Y 理论，Z 理论6、x 理论指人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；对于大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作。y 理论指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。超Y 理论指不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以X 理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y 理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。Z 理论是1980 年代初由日裔美籍学者威廉大内首先提出，指相对于日本的J 型文化和美国的A 文化，而提出Z 型文化，内容有企业对职工的雇佣应该是长期而不是短期的；上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；实行个人负责制；上下级之间关系要融洽；对职工要进行知识全面的培训；长期评价和稳步提升。7、简述决策理论学派的主要观点决策理论学派的主要观点为 管理就是决策；（2）用满意标准取代最优化理论（3）以统计学和行为科学理论为基础，借助计算机等工具 （4）决策分为程序性决策和非程序性决策。管理原理的特征客观性 概括性 稳定性 系统性人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到20 世纪末的主要特点。人本原理主要包括下述主要观点：尊重人： 职工是企业的主体；依靠人： 有效管理的关键是职工参与；发展人： 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；为了人： 管理是为人服务的。责任原理：责任原理的本质是责权利对等，具体包括明确每个人的职责职位设计和权限委授要合理，奖惩要分明、公正而及时。10、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？10、责任原理包括一：明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1：职责的界限要清楚2：职责中要包括横向联系的内容3：职责要落实到人二：职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益；完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力，能力是完全负责的关键因素。三：奖惩要分明，公正而及时。责任原理的本质是责权利三者应该是对等的关系才能产生好的效果。二、问答题：1、简要介绍西蒙、法约尔、泰罗关于管理的基本观点1、西蒙：管理就是决策，决策过程分成四个阶段，分别为调查情况；制定方案；选择并执行方案；评价执行情况。泰罗认为管理就是确切地知道要别人干什么，并使他们用最好最经济的方法去干。法约尔认为管理就是计划、组织、指挥、协调、控制等职能。管理学原理第二篇复习题：1、决策：简单来说从两个及以上方案中选择一个的过程即决策，具体来说所谓决策，是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。（决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会一决策的原则1 决策遵循满意原则而不是最优原则2 现实中的这些条件往往得不到满足3、 决策的过程为：识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估决策的影响因素有：环境环境的特点影响着组织的活动选择对习惯的反应模式也影响着组织的活动选择。过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间计划的过程1 确定目标2 认清现在3 研究过去4 预测并有效地确定计划的重要前提条件5 拟定和选择可行性行动计划6 制定主要计划7 制定派生计划8 制定预算，用预算使计划数字化8、简述ERP 思想的主要内容8、ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面，体现对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想。7、企业资源计划（ERP： Enterprise Resource Planning）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及与员工提供决策运行手段的管理平台。对企业资源进行整合集成管理，将企业三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。把客户的需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链。对供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量管理、运输、分销、服务与维修、财务管理、人事管理、项目管理等进行有效的管理、连接、优化，并与外部市场紧密结合的管理模式。 物料需求计划（MRP）三、 分析或计算1、 决策树为了生产甲产品，小行星公司设计了连个基本方案，一时建大厂；二是建小厂，如果销路好，3 年后考虑扩建。建大厂需投资300 万，建小厂需投资160 万，三年后扩建另需投资140，扩建后可使用7 年，其年度损益与建大厂相同。各自然状态概率及年度损益值如下表：方案 销路好 销路差0.7 0.3建大厂建小厂10040-2010请用决策树选择方案。解答：建大厂损益：（100*.7-20*.3）*10-300=340 万建小厂损益：（40*.7+10*.3）*10-160=150 万2、 量本利分析法（保本产量，安全边际，安全边际率，边际贡献：价格减去成本）某企业生产并销售一种产品，每件售价7 元，每件变动成本为5 元，月固定费用为32000元，预计月销售量为20000 件，要求：（1）计算盈亏平衡点产量及预计销售利润；（2）若使利润增加2000 元，则应销售多少件产品？解答：（1）设盈亏平衡点产量为x，则（7-5）*x=32000，x=16000 件预计月销售利润为：（7-5）*20000-32000=8000 元（2）设应该销售x 件，则（7-5）*x-32000=8000+2000，x=21000 件3、不确定型决策（小中取大，大中取大，最小最大后悔值）方法见P230-P2314、波士顿矩阵分析法试分析该企业应有的投资策略解答：金牛：C 项目，D 项目；瘦狗：E 项目；幼童：A 项目，B 项目投资策略应该为：收缩或放弃E 项目，从C 项目D 项目中收益的资金用于A 项目B 项目的投资。5、当企业某几项投资分别在政策指导矩阵分析中处于3、5、7 的位置时，该企业应该采用什么样的投资策略。解答：某项投资在政策指导矩阵3 的位置表明该经营单位市场前景好，但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待，最有前途的应得到迅速发展，由于企业资源的有限性，其余的则逐渐淘汰；当经营单位处于5 的位置时，应分配足够的资源使它们随市场的发展而发展；当经营单位处于7 的位置时，虽有较强竞争能力但市场前景不乐观，该经营单位本身不宜得到发展，但可利用其为快速发展的经营单位提供资金支持。管理学原理第三篇复习题：一、 名词解释1、 管理幅度（管理跨度），管理层次，扁平结构，锥形结构1、管理幅度：直接向领导报告工作的下属数量，或表述为主管直接有效指挥和监督的下属数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点有迫使上级授权或制定明确的政策；减少管理者和管理层次，降低了管理成本；信息上下传递失真的可能性小。局限性有上级负担过重，容易形成决策的瓶颈；管理有失控的危险；组织的横向差异性扩大。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态，优点与局限性正好与“扁平结构”相反。1、 影响管理幅度的因素有哪些，简述分别是怎么影响的？1、1） 主管和下属的工作能力。 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，管理的幅度便可适当宽些。2）工作的内容和性质。 （1）主管所处的管理层次。下属工作的相似性。计划的完善程度。3）工作条件。 （1）助手的配备情况。信息手段的配备情况。工作地点的相近性。4）工作环境。 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。组织设计的原则一 因事设职的与因人设职相结合的原则1， 组织设计往往并不是为全新的，迄今为止还不存在的组织设计职务和机构2， 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是全新的工作，也并不总能在社会上招聘到每个职位所需的理想人员3， 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合二 权责对等的原则三 命令统一的原则4、部门化：是将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存的基本管理单位，是在劳动横向分工的基础上形成的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门间的相互关系亦不同。经常运用的部门划分标准是职能、产品以及地区。矩阵组织：矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。优点：充分利用组织的各项资源，适应性强；避免部门重复设置，最大程度调配集中优势资源，完成特定的项目任务。缺点：双重领导，员工可能无所适从；项目经理权责不易一致；资源分配有时会有矛盾。权利的构成专长权 个人影响权 制度权制度权：法律或组织系统赋予某一职位的权力，与职务有关而与占据这个职位的人无关。制度权一般包括决策权、奖惩权和人事权。专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。分权的标志1 决策的频率2决策的幅度3 决策的重要性4对决策的控制程度戴尔的分权四维度标志：1）分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越大。2）决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越大。3）决策重要性。重要性越高，分权程度越大4）对决策的控制程度。控制程度越低，分权程度越大分权的影响因素1 组织中促进分权的因素（1） 组织的规模（2） 活动的分散性（3） 培训管理人员的需要2 不利于组织分权的因素（1） 政策的统一性（2） 缺乏受过良好训练的管理人员7、外部招聘优点为：被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜客气。局限性为：外聘干部不熟悉组织的内部情况；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能8、 管理人员考评的目的和作用是什么?8、人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。作用为为确定管理人员的工作报酬提供依据；为人事调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；有利于促进组织内部的沟通。9、 管理人员培训的目标和方法分别有哪些？9管理人员培训的目标有：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力。培训方法： 工作轮换；设置助理职务；临时职务和彼得原理彼得原理：英国幽默大师劳伦斯彼得发现，在实行等级制的组织中，每个人都倾向于爬到自己力所不及的层次。所以组织中经常出现管理人员在提升后不能保持原来的业绩，给组织效率带来负面影响。2、非正式组织在正式组织中由于特定的经常性交流而形成的一群人，一般以感情为纽带，以维护共同的利益为特征，在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，遵循大家所接受的不成文的行为规则，甚至能左右组织中的每一个人非正式组织的影响非正式组织的积极影响满足职工的需要易于产生和加强合作精神对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用非正式组织也是在某种社会环境中存在的非正式组织可能造成的危害非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性如何发挥非正式组织的作用允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献直线，参谋，及其相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系参谋关系参谋关系是伴随着直线关系而产生的参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手直线关系与参谋关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的直线和参谋的矛盾设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一1虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥2参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则发挥参谋的作用，1 确职权关系；授予必要的职能权力；向参谋提高必要的条件。委员会的局限性时间上的延误委员会要达到一致意见需要很长的时间这种时间上的延误，可能会使组织