把管理做简单.doc

把 管 理 做 简 单-阿米巴经营的学习实践 今年公司领导号召学习阿米巴经营，通过学习和在车间初步实践，豁然顿悟，真的是可以用经营把管理做简单！一、 推行阿米巴首先定利、立信。1、定利计件承包、公司利益与全员个人利益挂钩。计算依据：核算生产现状，细分操作过程，每个分解动作用时具体到秒，得出操作动作价值（按99.36元/工日8小时60分钟0.207元/分钟=0.00345元/秒）。定出员工当前付出可得利益。2、立信确定创新提高收益奖惩办法、期限，言行必果。以前陷于繁杂的日常工作事物，理不清头绪，抓不住重点，每天急三火四的处理着紧急却不重要的许许多多影响生产的琐事，脱不开身、静不下心，忙忙活活不得分。通过学习认识到管理理念的确立是基础，理解“敬天爱人”、“ 义利和一”才能正确的做人、做事，所谓“道法自然”，顺应自然规律才能长久。然后根据量化分权，对更小经营单位赋权经营的方法，深化公司“四定二奖责任制”的传统，使公司利益与每个员工的个人利益直接挂沟，结合冒口生产“小批量，多规格”的特点，6月份开始在纤维冒口车间实行了“计件式绩效工资核算办法”和“消耗分解承包到班组”的办法。把质量、产量、消耗的奖罚与每个人的工资收入直接挂钩，实现了全员参与生产经营，工作积极性大增。为提高工作时间内的效率，有的早来晚走做准备工作，有的自费购买称手的工具，有的提建议、改设备、改流程 。因为是计件算工资，操作能手抢活干，工资差距加大，能力强的工资到4千多，手慢的只有不到2千，工日值由1-5月份的99.35元/工日提高到目前104元/工日，生产效率由0.0988立方/工日（1- 5月份）提高到0.1054立方/工日（6- 11月份），效率提高6.7%。逐渐有人承受不住压力而调岗、辞职，在今年产量同比相当的情况下，员工由年初86人，减到77人。由于公司的支持，提高的收益每个月都发到员工手里了，员工改进热情高涨，逐渐养成动脑筋、想办法的习惯。通过学习阿米巴经营管理，并在车间管理中进行试验性的实践，有了初步成效。二、设定目标，倒推任务，整体进行，最终效益是根本。随着公司erp的上线、各单位IT技术工具的应用，从软件上解决了整体公司利润明确化的技术条件。能否真正实现最终利润的产生，需要顶层设计，整体布局，着眼于全局利益去经营企业，以全局的眼光解决局部的问题。不单看一部门的表面数据，引导“利他思想”， 综合考量，按照理论数据设定利润目标，分解目标权重、任务，倒推各点承担的利润实现需解决项，以公司整体效益考核工作成绩，实现公司利益最大化。例如车间通过缩短核算周期，由以前的每月一次算成本，实现了工资、电耗、气耗当班出数据，生产费用第二天就能反馈给现场，员工看到自己的工作成果，回顾上一天的工作过程，很容易找出可以改进的地方，配合工资核算的每天公布，改进热情提高了，关注生产细节开了，算细账做分析开了。比如以前吃饭时间停机，烘干炉会因没产品空出几米。现在认识到产能大于烘干能力，每台机多生产出些放在一边，吃饭时留一人把备下的产品摆进烘干炉，每班就能多生产20到30排产品。以前产品随时出炉随时包装，30KWH的塑封机24小时开着。现在根据天气、产量，雨天防吸潮产品随时包装，晴天按产量分时段包，每天开不到15小时。诸如此类措施的不断实施，每方产品电耗下降了81度（1-5月份831度/立方，6-11月份750度/立方，仅用电一项就每年能节约30万度。三、实现全员参与，管理近于无为而治。 阿米巴经营是指关注未来，注重思维模式，确定目标，进行继续性的运营，决定企业前途。而管理注重工具和方法，决定效率和利润高低。从经营的高度找管理存在的问题，才能真正把管理简单化。明白了经营与管理的区别，使我意识到管理应实现全员参与，管理者把方向、做服务，最终近乎无为而治。1、 理顺人和物的管理。绩效考核等一切制度都属于工具，缺乏正确经营理念的支撑，就很难期望有好的效果。思想观念的不同，管理方法也要随之变化。80后，90后员工的占比增加，网络的应用和普及，形成了求新、叛逆、热情、直白的一些员工群体。单靠四定二奖、绩效考核很难保持长久的创新能力，最终会因劳动定额的不断增长产生逆反心理，创新热情消弭。只有贯彻老板的经营理念，进行引导，培养员工的社会责任感、家庭责任感、事业心，让员工像老板一样思考、决策和行动，实现全员的自主经营，发挥潜能，通过创新成果获得成就感，荣誉与物质奖励共同作用才能持久保持创新能力、工作热情，不断稳固提升业绩，即实现全员参与，管理工作不再需要强制执行，达到无为而治。2、 分权分责合并流程，追求效益最大化。管理者如何实现无为而治？通过量化分权，员工自主经营，让员工成为经营的主角，成为主动思考、主动创造的经营者。从而使管理变得简单。管理者有精力、有时间分析经营会计报表，明白部门的实际状态，找出问题所在，袒露经营问题，引导责任员工自我分析，自发拿出相应的解决方案，一系列的自主改善和创新也就自然产生。例如正是因为引导了算细账，关注成本的思维，成型操作工得出了气动马达转1分钟0.063元，电动马达转1分钟0.017元，提出了气改电的建议；保全工拿耐磨焊条焊了搅拌翅，以前用1个月，现在能用半年；改了旋转油缸动作，1个班下来能多出产品30模，提高效率13%；封包工提出了斜颈冒口用热缩膜封1包材料费2元，改用塑料袋仅0.5元；清整工序改进了操作流程，与蘸涂料工序合并，减掉了2个后加工人员；中控总结缺陷产生类型、原因、措施成培训教案，全员努力，把废品率降到了低于0.3%；叉车工利用换下的废机油调制滑石粉制成烘干隔离涂层，解决了冒口粘住烘干盘产生的掉肉缺陷；- - - - - - - 方方面面的改进、改革开始在日常工作中不断涌现！四、管理者定向定位，无为而有为。生产型企业均可采取利润贡献考核的办法进行公司各部门绩效考核（包括车间成本管控绩效考核和供应、销售、财务、管理、研发的考核）。生产车间可采用目标管理的方式推进成本管理，提高产品最终利润额。深化公司“四定二奖责任制”的传统，对更小经营单位赋权经营的方法，使公司利益与每个员工的个人利益直接挂沟，把质量、产量、消耗的奖罚与每个人的工资收入直接挂钩，管理者的工作是设定目标，确定方向，引导实现全员参与生产经营。 公司每个产品各有其发展特性，“利润贡献考核法”、“消耗分解承包到班组”的办法同样适用于“连续化、少规格大批量”的生产车间。而“计件式绩效工资核算办法”仅适用于“小批量、多规格“的车间。宗其目的都是为实现公司利益最大化。概述其实施方法有：1、按照生产成本构成表划分出核算项目。2、按照生产工序的流程划分工段班组。3、按照历史发生费用核定成本计算标准。4、按最终成本与设定成本的差值计算出利润贡献值。5、形成利润考核财务分析表，得出公司净利润。6、各单元围绕公司净利润贡献值的变化调节，在保障净利润增加的基础上进行，各自经营或联合相关单元进行调节使公司净利润提高。所需考核管控工具：1、财务成本要素构成表分析差距，设定目标2、计划成本用量来控制，把各原材料、动力、燃料价格固化。3、利润表反映运行成果，试以发热冒口产品生产的定位为例。冒口产品发展，2014年开始应从以前的立足中端辐射低端，改变为立足中端挺进高端。随着去年富士科中国公司的易主和今年其南京工厂的搬迁，失去了对冒口等项目的技术保密控制，大量其技术人员、一线生产人员游走于国内兜售配方、技术、设备。打破了以前富士科、圣泉、HA三家在国内市场三分天下的局面，迅速在国内雨后出笋般发展起几十家发热冒口生产厂家，有的临近重要原材料产地，有的位于大用户附近，各自占据地利和人脉关系，致使去年占我们总销量60%以上的几个大客户几乎全部丢失。抢占低要求客户时，无论从运费，还是我们用着5000元/吨的漂珠去和他们用的1600元/吨的微珠，还是我们用着12000元/吨的树脂去和他们用的2000元/吨的淀粉等等原料选用相比，拼价格低，我们望尘莫及。唯有立足中端要求市场，凭借我们的技术优势和庞大的销售网络优势扩量发展，同时加快产品质量提升的步伐，快速达到高端客户要求，挤占高端市场，实现量价齐涨，争取高利润的大单。脱开低端市场恶性竞争的泥潭，进入以质取胜的高端市场。为提高产品质量，车间应在生产部指导下，联合研发部、设备部，取得品保部、检验科支持，进行加强质控，培训操作工，细化操作规程，改进设备、模具等等工作。下一步还应开展对原材料的分级管理和特殊材料预处理，比如漂珠的粒度控制，B12材料的筛