管理学总论.doc

第一章 管理学总论.如何理解管理的含义？（6点）管理就是领导（穆尼）。管理就是决策（西蒙）。管理就是谋取剩余（泰勒）。管理就是经由他人完成任务（孔茨）。管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔）。2.管理学的特点：（4个）一般性、综合性、模糊性、实践性3.管理学的方法：（5点）A、管理方法的分类B、法律的方法C、行政的方法D、经济的方法E、教育的方法4.管理学的基本理论：（6个）1.系统原理2.人本原理3.责任原理4. 权变原理5.效益原理6.信息原理第二章 管理思想史1.科学管理理论（泰勒）的内容“科学管理之父” 代表作科学管理原理A. 泰勒的试验观点：a）工人消极怠工 b）工人缺少培训 c) 没有正确的操作方法 d) 没有适合的工具(1)搬铁块试验(2)铁锹试验(3)金属切削试验B. 泰勒的科学管理理论要点泰勒的科学管理有三个基本的出发点：一是谋求最高的工作效率（科学管理的中心问题是提高劳动生产率）；二是谋求取得最高工作效率的重要手段。三是要求管理人员和工人双方实行重大“精神变革”。（工人和雇主之间应把注意力从盈余分配上转向提高效率上，增加财富。）泰勒制的内容（1）操作方法标准化，即动作研究。（2）劳动工时的合理化，即时间研究。（3）有差别的计件工资制。（4）进行标准操作培训。（5）计划、执行职能相分离。C.对泰勒科学管理的评价（1）贡献第一次使管理从经验上升为科学讲求效率和调查研究计划和执行相分离（2）局限性对工人的看法是错误的仅重视技术，不重视人内容窄，局限于车间管理2.一般管理理论（亨利法约尔）a. 代表人物：亨利法约尔 代表作工业管理和一般管理b. 以组织为研究对象:首次提出一般管理理论管理过程之父、现代经营管理之父A.企业活动类别和人员能力结构 企业全部活动可概括为六种： 技术性工作生产、制造、加工 商业性工作采购、销售与交换 财务性工作资金的筹措、运用与控制 会计性工作成本核算、统计与盘点 安全性工作设备维护保养和人员、货物的安全 管理性工作计划、组织、指挥、协调与控制B.管理的14条原则（1）劳动分工 （2）权力与责任 （3）纪律 （4）统一指挥 （5）统一领导 （6）个人利益服从集体利益 （7）人员合理的报酬 （8）适度的集权与分权 （9）等级制度 （10）秩序 （11）公平 （12）人员的稳定 （13）首创精神 （14）团结法约尔的“跳板”原则C.管理的五大职能计划、组织、指挥、协调、控制D把经营与管理二者分开，各自含义不同，管理只是经营的一部分。E .对法约尔管理理论的评价 更具一般性 提出了管理理论构架 原则经过多年证明有效泰勒VS.法约尔 泰勒 总工、科学家 车间管理 法约尔 经理 所有管理者的活动3.梅奥的霍桑研究结论 (1)人是“社会人”（影响积极性的因素有物质的和精神的） (2)生产率的高低，主要取决于人的士气（士气来自家庭、社会和企业中人与人的关系） (3)注意到企业中非正式群体的存在（其特殊规范影响着群体的行为） (4)领导者应具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。第四章 计划 （重点）1.计划的性质（5点）首要性：计划组织领导控制目的性：总目标明确，分目标具体普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好创造性：新问题新变化新机会创新计划（靠经验和知识）2.计划的类型（5点）a 、根据时间：长期计划和短期计划b 、根据职能分：业务计划、财务计划、人事计划c 、按计划的性质不同，计划可分为指令性计划和指导性计划两种。d、哈罗德孔茨和海因 韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系:宗旨、目标；战略；政策；程序；规则；规划方案；预算。e、 根据计划的表现形式：宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划、预算3.战略管理层次的内容A.公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事业在组织中的地位。1）总战略（公司层）（1）增长战略：扩张、合并、多元化。（2）收缩战略：减小经营规模、缩小多元化经营范围。（3）组合战略：同时实行两种战略。2）公司业务组合矩阵（公司层）（1）金牛（cash cows）：低增长、高市场份额。大量现金、但未来增长有限。（2）明星（stars）：高增长、高市场份额。快速增长、需高投入。（3）问号（question marks）：高增长、低市场份额。投机性、风险性产品，可能利润很高，但市场份额小。（竞争性激烈）（4）瘦狗（dogs）：低增长、低市场份额。无希望。3）分析Strengths:优势、Weaknesses:劣势、Opportunities:机会、Threats:威胁B事业层战略1)、防御者（defender）：防止竞争者进入。以竞争性价格、高质量产品或服务取胜。如麦当劳。2)、探索者（prospector）：创新、灵活、适应环境变化。如英特尔。3)、分析者（analyzer）：模仿、复制。快速响应、低成本、高效率。如戴尔。4)、反应者（reactor）：不适当反应，绩效不佳。C.职能层战略哈佛商学院的迈克尔波特（Porter1)、产业分析竞争优势2)、选择竞争优势： 成本领先战略 差异化战略 专一化战略：3)、保持竞争优势A、产业分析4.计划的制定方法滚动计划法甘特图法计划评审技术PERT：a. PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。b. PERT 计算的步骤:1)确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；2)确定活动完成的先后次序；3)绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。4)估计和计算每项活动的完成时间。5)借助包含活动时间估计的网络图，管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。 第五章 组织目标1.什么是目标管理，目标管理的步骤？目标管理是一种的以工作为中心和以人为中心的综合管理方法；其基本思想可以概括为以下三个方面：强调以目标为中心的管理2强调以目标网络为基础的系统管理3强调以人为中心的主动式管理目标管理的具体过程：目标管理包括目标的确定、目标的贯彻和目标的考核三个阶段。第六章 决策1.计划与决策的关系P235-236 1）共同点 2）不同点2.决策理论的类型（6个）1）、按时间长短划分长期决策:长期战略决策短期决策:短期战术决策（日常营销决策等）2）、按重要程度划分战略决策：企业长期发展战略等战术决策：生产计划、工资水平等业务决策：生产、销售、采购管理等高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策。3）、按问题的不同性质划分程序化决策:定期会计、统计报表等。非程序化决策：无章可循、不重复（战略决策）4）、按决策的条件划分确定型决策、风险型决策和不确定型决策（银行利息、新产品竞争性价格、股票投资）5）、按决策的主体划分：群体决策和个人决策群体决策的优点：集思广益、有利于决策的执行、更能承担风险群体决策的缺点：决策速度慢、责任不明、少数人对群体的操纵、个人屈服于群体的压力6）、按决策需要解决的问题划分初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。3.决策的过程（6个）l 识别决策问题l 明确决策目标l 拟定方案l 筛选方案l 方案实施l 评估效果4.风险型决策的方法（2种）1).决策树2).损益表:(1)采用最大可能准则(2)采用期望值为标准的方法附：计算题：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？决策树法求解如下：画决策树计算各方案收益值及相应的概率从右向左计算各结点的期望值做出决策计算及决策如下：方案1（结点）的期望收益为：0.7100+0.3（-20） 10-300=340（万元）方案2（结点）的期望收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元）至于方案3，由于结点的期望收益465（=957-200）万元大于结点的于期望收益280（=407）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33OXlO）-140=359.5（万元）计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。5.决策的方法（5点）(1) 集体决策方法(2) 定量分析方法(3) 确定型决策的方法(4) 风险型决策的方法(5) 非确定性决策方法：1.悲观准则（或称小中取大准则）2.乐观准则3.乐观系数准则4.等可能性准则5.“后悔值”准则B量本利分析法实例：某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？a.保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为5万件）；b.各个产量上的总收入；c.各个产量上的总成本；d.各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e.各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f.安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差（本例中安全边际为5（=10-5）万件）。在本例中，由于方案带来的产量（10万件）大于保本产量（5万件），所以该方案可取。第七章 组织1.组织系统要素（4个）目标：组织因目标而存在 人员与职务职责与职权：任务与权力信息2.如何理解管理层次和管理幅度？ 管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。 1、管理幅度是指在正常情况下，一个管理者所能直接有效管辖的下属人员的人数。 2、影响管理幅度的最主要因素是工作能力：上级与下级工作内容和性质：相似性，难易程度工作条件：助手，地点，信息手段工作环境：不稳定，管理幅度小锥形与扁平式组织结构示意图（）锥形组织结构（）扁平式组织结构管理跨度=4 管理跨度=8管理层次=7 管理层次=5管理人员（16） 管理人员（14） =1365 =5853.集权与分权的内容1）、定义：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。2）、必要性：集权与分权对于组织来说都是必要的。一定的集权是保证组织行动的统一性、维持组织整体所必须的，而要发挥组织的整体效率，就必须进行分工，因而又要求有一定程度的分权。A .集权a)影响集权的因素:组织的发展历史。个性较强和自信的领导。为了政策的统一与行政的效率。人员的素质。b).集权制的优缺点比较： 优点：（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。（2它方便管理，易于分辨每一职能的重点。 3有可能在整个组织中拥有通用的标准。（4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。（5）便于采用计算机管理。 缺点： 1）降低决策的质量和速度； 2）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。 B.分权a)分权制的影响因素: 组织的规模。 活动的分散性. 培训管理人员的需要。 但是，有时由于下列因素存在而不利于分权： 政策的统一性。 缺乏受过良好训练的管理人员。b)分权的实现途径: 任务的分派； 职权的授予；职责的明确；监控权的确认。c)分权制的缺点：总部控制很困难。分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。会造成较昂贵的经营成本。某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。 第八章 人员配置1.员工招聘的标准（4点）管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力2.员工招聘的来源（2个）外部招聘内部提升A.外部招聘a.外部招聘的优点 具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液b.外部招聘的不足 外聘者缺乏对组织的深入了解 组织对外聘缺乏深入了解 外聘行为对组织内部员工积极性造成打击B.内部招聘a.内部提升的优点 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速开展工作b.内部提升的不足 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾3.人员培训的目标培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作第九章 领导1.如何理解领导的含义领导是指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。领导的职责主要体现在两个方面：指导和服务。领导是一种影响力，是一种指挥部下的能力；要素（一）领导要有部下或追随者（二）领导者要有影响追随者能力或力量；（三）领导的目的是通过部下或追随者来实现目标；领导的影响力一是来源于领导者的地位权力，称为权力性影响力；二是来源于下属服从的意愿，称为非权力性影响力。2.领导行为理论内容：一、基于权力运用的领导方式分类1.勒温的“三种领导方式理论”： (1)专制式 (2)民主式 (3)放任式2.利克特的“支持关系理论” ：由伦西斯利克特提出，又称为“密执安研究”，代表作：管理的新模式（1961）、人群组织（1967）a.领导行为的四种类型：专制-权威型开明-权威型协商型参与型b.参与型领导中体现的三个基本概念：1.运用支持关系原则2.集体决策和重叠的组织结构3.树立高标准的工作目标二、基于态度和行为倾向的领导方式分类1.斯托格弟和沙特尔的“四分图理论” :1) “抓工作组织”的内容包括设计组织结构，明确职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，给下属成员分配任务等。2).“关心人”的内容包括倾听下属成员的意见和要求，注意满足下属的需要，以友好、平易近人的态度对待下属等。3).领导行为四分图2.布莱克和穆顿的“管理方格理论”:布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在管理方格中列出了五种典型的领导方式：(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。(9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。第十章 激励1.激励理论一、内容型激励理论1.马斯洛的需要层次理论：1）五个层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要2）基本观点：a人的需要是有层次的b五种需要按照层次逐次递进c人在特定时期存在特定的主导需要d任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失e五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象f各种需要相对满足的程度不同3)对马斯洛的需要层次理论的评论和应用:不足价值了解员工的需要层次了解员工的需要差异2.阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”3.麦克利兰的“成就需要理论”4.赫茨伯格的“双因素理论”二、过程型激励理论1.弗鲁姆的