联纵智达何慕教你如何创业_企业管理_经管营销_专业资料.docx

联纵智达何慕教你如何创业【何慕】联纵智达咨询集团董事长兼总裁、首席顾问，影响中国营销进程的20位重要人物之一，终端学说创始人，中国招商第一人，中国营销咨询行业的开拓者和领军人物，当代中国系统实效营销咨询的杰出代表人物，中国经营报、中国商业评论、销售与市场、新营销、当代经理人等多家专业媒体高级顾问，多所著名大学商学院的客座教授、复旦大学企业研究所高级研究员。很多创业者把自己当成山，让所有人攀登，但爬山总是累的；而我把自己当成洼地，万川之水流向这里，洼地就成为湖泊、海洋，想停留军舰都可以。 其实我最早的“创业”可以追溯到6岁。那时我捡破烂以补贴家用。最好的时候，一天赚了2块1毛钱，在36年前是笔不小的收入。 但今天，我对创业的理解更多的是一种心境，不是钱的多少，或摊子大小。它可能更多是属于你自己的，有相当的事业规模，最重要的是，它在行进的过程中很大程度上能体现你的一些意志，你的价值导向和文化观念。 别为创业而创业在大部分人眼里，创业都是颇具吸引力的。但很多人为了创业而创业，并没有自己明确的想法。但恰恰这一点，是创业者需要具备的第一素质。创业一定要有原动力，可能每个人的动机不同，但必须明确，要清楚地告诉自己，你为什么创业。 在我看来，创业的“业”包含两个“业”，家业，以及事业。我对创业的原始动机就是前者。因为家境贫困，我希望能赚更多的钱，改善家人的处境。上大学时，我做家教介绍人，承包学校的咖啡厅、录像厅。毕业后我选择辞掉公职，加盟乡镇企业，以及后来彻底自己开公司，都是这一动力下的结果。只有在明确的创业动力的推动下，才可能迸发出创业激情，以及保持敏锐的商业直觉，寻找机会，并准确地抓住它。 但这并不意味着一切以结果为导向。创业需要享受过程。当你在多年之后回顾过去时，往往会发现，正是你曾经经历的过程，对你的今天产生了莫大的帮助和影响。 到1993年时，我就靠做代理商第一次实现了百万富翁的梦想。然后我到上海一个中美合资企业做职业经理人，任董事长助理兼市场部经理。两年后的1995年，发生了轰动一时的50万年薪事件，我在全国竞选中脱颖而出，又很快陷入到企业炒作的尴尬中。但这一切，都是过程。如果说今天我的联纵智达咨询顾问机构是栋高楼，之前我所经历的一切就都是地基。而无论怎样变，我始终明白：我活着的目的不是为了创业，而是更好的生活，更好地承担家庭和社会的责任，而能达到这个目的的途径很多。因此我在打工时也兢兢业业，投入的精力、情感一点也不比创业时少。只要有这样的状态，只要公司和老板没选错，不想创业都能成为“老板”。 保持你的角色感但地基之所以能成为地基，是建立在角色感的基础上的。如果一个人在做职业经理人时，没有很好的职业感、职业操守和责任心，创业很难成功。因为它炼就了你对一个企业，对成本、对市场、对客户等等方面的综合责任和价值认定。事实上，不管是创业还是做职业经理人，责任这点是共同的。之所以有了联纵智达的今天，就是有赖于我的角色感。 多数人进入咨询业是经历了这样的过程：先站在外边看，哦，咨询是个不错的行业，进去以后，一二三该怎么走，先拿几个模板，几个案例去卖给客户。 我的情况完全不同。对于进入咨询业，我根本没有任何准备。 一些企业请我去给他们的业务员做培训，开始换来的就是笑脸、掌声、一顿饭，得到的第一笔钱来自于一个水泥添加剂企业，我帮他们做了些培训和规划，过了大半年他们业绩特别好，送来6000块钱，我拿了还好紧张，给他开了个何慕超市的零售业统一发票(当时我在做乡镇连锁超市)。慢慢地我才明白，这原来是个行业。 其实正因为不知道什么是咨询，所以才进入了咨询业，这反而成就了联纵智达的成长。如果之前知道咨询是卖产品的，我可能就会拿着现成的产品，无论对方头疼还是口渴，我都一定要卖面包给人家。而我们又比不过专业“卖面包”的麦肯锡。但因为不知道这些，我当时更多的是站在企业的角度，判断它要达到什么目标，需要经过哪些环节，哪些是帮不了的。就等于积累了相当多的素材，比如：砖头、水泥，不过没有当成房子来卖，而是更多去解决一定的实际问题。就这样在无意中获得了雷鸣般的掌声，快速成长。 所以说，创业之前和之中的角色感和责任心是极其重要的。对别人负责才能赢得机会，直到今天，我们都主张可以不做最好的公司，但要做最有责任的公司。我们能力不够时会对客户坦然相告，已经收款，又退回去的案例也有很多。这反而成就了我们的声誉。 在创业中，对以前的资源的把握也非常重要，但能否利用仍在于之前你做职业经理人的状态上。其实也就是你之前累积的生命品牌，这绝不因你是在打工还是在创业而有所不同。所以我一直主张，在打工时要有创业心态，在创业时要有打工心态。 化整为零的架构激励法 2000年其实才是联纵智达公司化的元年，我是从那时就开始着重推公司品牌的。目前我们的营业额有数千万，而且如果不控制，上亿是可预见的。但我想还是要稳一稳，要多练内功。创业企业必须依靠科学的管理方法，这方面我深有体会，也是我的弱项。但我有另外的解决办法。在我看来，咨询公司是以知识员工为主的，文化第一，管理第二。 选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业；第二，喜爱这个公司。我称这些为“人型”。在文化上，我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗，那个人脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是希望他快速把长处发挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶(团队)来说的，而个人其实是木板。你用箍(管理)把他们扎起来，用胶水(企业文化)把他们粘在一起就行了。 当然，管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪，以及最高的项目激励政策、最好的合伙人制度，最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台，可以零风险创业。 对于创业企业来说，高速发展常常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样，人性化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难，那我就用结构来解决。 本来我们的200多人是一家公司，高度集权，决策力快，可以服务大客户，但缺点是激励不直接，尤其有创业想法的人时间长了会失望，而且管理半径太大，也不符合将来更细化、更专业的发展方向。怎么办？推出零风险创业，优秀员工在保留年薪的情况下成立事业部，项目由公司提供，亏了是公司的，薪水之外赚了，再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了，就成立股份公司，你做法人代表。在股份公司里，联纵智达占有一定股份，但你控股都没问题。 现在，这种制度已经执行了一年多，已经有四五个员工成立事业部，还有两个员工做了法人代表。我们不仅是要挽留那些出去创业的人，还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来