绩效考核方案设计.doc

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绩效考核方案设计第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。一般认为，考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，上述概念只包括了“勤、绩”两项内容，“德、能”就不作为考核内容了吗？从当今人事考核的实践看，作为人员测评的主要内容,“德、能”的考核应自成体系。也就是说，绩效考核与人员测评各有各的功能。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能。 （1）绩效考核体系的主要功能有： 战略功能，将考核作为实现企业战略的手段； 分配功能，为员工的薪酬分配提供客观、准确的依据，调动员工的工作积极性； 发展功能，通过考核和绩效改进不断提高员工的绩效，促进员工素质的全面提高。 （2）人员测评体系的功能：客观、准确地评价员工的素质，为人力资源规划、职业生涯管理、招聘选拔、培训开发提供依据。 （二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI）体系 关键绩效指标体系通过对企业战略的分析得来，用这样的体系进行考核能够将个人目标、部门目标与企业的战略联系在一起。 （三）绩效指标落实到人 绩效指标落实到人，首先要落实到每一个岗位，形成一个目标锁链或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才能完成。有时，企业出于分配绩效工资、奖金的需要，除对个人绩效进行评价外，还要对部门或下属单位的绩效进行评价。对个人绩效的评价和对部门绩效的评价各有各的作用，不能相互替代，例如，不能只有部门的业绩考核而没有部门经理的业绩考核，但许多企业恰恰是这样。 （四）考核以客观、明确的标准为依据 绩效考核必须有标准，否则就无从评价。如何制定出明确的、便于评估的考核标准是考核的一个重要问题。 （五）考核表设计采用组合式 将考核项目分为工作态度、工作业绩两个方面是一个普遍的做法。工作态度代表过程，工作业绩代表结果。不同考核项目所要求的考核周期不一样，考核目的不同考核内容也有所不同，因此，考核表可以设计成两个：工作态度考核表、工作业绩考核表。两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便。年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩。年度综合考核表见附件1。 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的。最典型的多角度评价是所谓360度评估，常见的做法是，被考核者、与被考核者有密切工作关系的各方（主要是被考核者的上级、同级、下级，有时还包括客户代表）均参与考核，在每一方分别打分的基础上得出被考核者的最终评估分数。 另外一种多角度评价也经常采用：首先员工本人进行自我评价，员工的上级在此基础上对员工进行评价，最后考核委员进行调整。 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提。事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：一是所谓关键事件法，即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来；二是要求员工在自我评价时列举一些典型事例。 在有些企业里，领导在考核时感觉无法判断哪些员工好一些，哪些员工差一些，甚至觉得大家都很努力，都不错。出现这种状况的一个重要原因就是考核者缺乏必要的事实依据。 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实。比如说，一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系，是合作关系；考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章了。考核面谈分为考核前的面谈（确定绩效目标和标准）、目标实施中的面谈（沟通与辅导）、考核中的面谈（就考核等次交换意见）、考核后的面谈（反馈考核结果、制定绩效改进计划）。 （十）给予被考核者申诉的权利 考核结果要让员工知道，如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉，这是西方企业的普遍做法。给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段。 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 第一，考核目的是什么； 第二，考核什么； 第三，采用什么方法考核； 第四，如何组织与实施考核； 第五，考核结果如何运用。第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核方法有很多，从考核标准能否量化的角度可以划分为两大类： （一）客观考核法 这种考核依靠的是能够量化的关键业绩指标，一是生产指标，如产量、销售额、废品率、原材料耗率、能耗率等；二是个人工作指标（也称人事指标），如出勤率、事故率等等。 （二）主观考核法 这类考核方法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断，具体又可以划分为两类： 1相对考核法：这种方法的思路是，被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的，所以又称为比较法，采用相对考核法必须有相互比较的基础，例如从事不同性质工作的员工很难进行业绩上的比较。 2绝对考绩法：这种方法不做人际比较，而是根据统一的标准对员工进行评价。因此，采用这种方法进行考核时，标准是否明确是很重要的。 从企业员工考核的实践看，绝对考核法一般用于一次考核，相对考核法一般用于上级或考核委员会对考核结果进行调整。 二、常用的考核方法 （一）分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有： 1简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。范例对比法：通常先设计若干考核要素，如责任心、团队精神、决策能力，针对每一要素划分若干等级，然后就每一要素的每一等级选出一名适当的员工作为范例。实施考核时，将每位被考核的员工与范例逐一比较，按他们与各自相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后得出各要素分数的总和并确定相应的考核等级。 3对偶比较法（也称成对比较法）：将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。 4强制正态配法：这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例，例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。 （二）考核清单法 这种方法借鉴了心理测量技术，将考核要素、标准隐去，着重评价员工的行为，适合素质方面的考核，具体可分为两种： 1简单清单法：将一系列描述员工行为的短语列于评价表中，考核者将被考核的行为表现与上述短语逐一相对照，作出诸如“是”或“否”的选择。 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。 工作可靠，总能按时完成所布置的任务。 与同事合作协调，相处融洽。 掌握工作的某些方面技能有困难。 要求多少就干多少，从不做额外奉献。 脾气很好，从不与人争吵。 有时控制不了自己，较易发火。 工作中只需极少上级的监督指导。 对上级的批评指导，能虚心接受。 2加权总计评分清单法：在考核中，不同的考核要素的重要性是不同的，因此，需要确定不同考核要素的权重，并据此确定不同要素的分值。采用上述思路的考核清单法称之为加权总计评分清单法。 （三）量表考核法 量表考核法是应用很广泛的考核方法，该方法的实例请看附件2。 从上例可以看出，考核量表主要由以下要素组成： 1考核内容。 2考核标准。在量表考核法中，通常是针对考核内容划分若干等级，再针对每一等级制定考核标准。 3考核总分及分配。 （四）行为锚定评定法（BARS） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。 在制定考核标准时遇到的一个问题是如何使考核标准更明确，考核标准不明确将会使考核者无法进行客观的评价，行为锚定评定法可以帮助我们解决这一问题。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子： 1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去 2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退 （五）目标管理考核法（MBO） 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理法的最大特点是其目标是由上、下级共同协商确定的，完成目标的过程由下级进行自我控制并及时向上级提供反馈，上级起指导帮助作用；在期限终了时上下级一起进行绩效面谈，并商讨下一期目标。 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。 三、工作结果考核方法的选择 （一）传统量表考绩法 传统的量表考绩法的特点是，从工作数量、工作质量（或准确性）、工作及时性三个方面对所有岗位的绩效进行评价。这种方法的优点是设计、操作比较简单，适应性强，缺点是没有针对岗位的职责、目标进行考核。采用这种方法应注意两点： 1为避免中心化倾向，可采用强制正态分配法。 2要求评价者列出事实依据。 传统量表考核法见附件3。 （二）工作标准法 适合于一般常规岗位。工作标准法的特点是将岗位的重要职责作为考核要项，针对考核要项制定绩效标准，如下所示：考核要项 绩效标准 文书沟通 1、所有信件收到后1周内回复并将副本归档。 2、内部文件及其他部门来文均应于收到后2个工作日内回复。 3、所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日期后再交回部门主管。 4、正式会议记录于开会后5天内分送与会者。 （三）KPI考核法 KPI考核法是依据影响组织目标的重要因素逐级确定绩效指标的一种方法。评价表实例见附件4。 （四）目标管理考核法许多企业对职能部门采用目标管理考核法，主要是职能部门的工作很难量化，而且具有繁杂、多样的特点。具体做法是，根据企业的总体目标，部门经理与其上级一起制定部门的目标，然后制定每一项目标的评价标准和分数的权重。第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面，相应地考核指标也包括工作结果指标和工作态度指标。在下文中，绩效指标专指工作结果指标。 工作结果指标依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标；工作态度指标依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标。 工作结果指标又分为量化指标和行为指标。所谓行为指标，是不能量化但能够用行为进行描述的指标。 二、工作态度指标设计 （一）原则 1从影响员工业绩的主观因素中提炼。 2少而精，指标之间独立性强。 3内涵清楚，不使用含糊不清的词。 （二）方法 1面谈调查法 2问卷调查法 3资料查阅法4典型研究法：通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素。其中，面谈调查法、问卷调查法属于工作分析的方法，用得比较广泛。资料查阅法是指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计，这样可以“走捷径”。 表1 决定业绩的关键因素调查表因 素重 要较 重 要一 般不重要其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举出来，并填在下列空白处）设计实例见附件5。第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 绩效考核指标体系由关键绩效指标和一般绩效指标组成。所谓关键绩效指标是指与企业发展战略直接相关的指标，或者说是基于战略的指标。当我们把关键绩效指标进行分解并落实到具体岗位后会发现，承担关键绩效指标的岗位只是企业全部岗位的一部分，这样，还需要设计一般绩效指标，它是依据岗位职责制定的，或者说是基于职责的指标。这样，全部岗位可以分为两类：承担关键绩效指标的岗位和不承担关键绩效指标的岗位。 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述。假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示： 表2 绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分类总经理KPI（平衡计分卡模式）KPI（平衡计分卡模式）部门经理KPI（平衡计分卡模式）1、KPI2、KPI，一般绩效指标一般岗位KPI，一般绩效指标1、KPI2、KPI，一般绩效指标3、一般绩效指标 通常，设计考核指标时，先从整体上设计出某一层级（如部门经理）的考核指标，然后根据部门职责或岗位职责将考核指标分配给相应的岗位，因此，存在“整体的考核指标分类”和“针对具体岗位的考核指标分类”的差别。 从我国企业的实践来看，每一个部门经理的KPI都采用平衡计分卡模式很难操作，原因是有些指标并不是部门能够控制的。比如，某企业拟将“关键岗位人才离职率”作为人力资源部的考核指标，但在讨论时人力资源部反映，离职率的控制涉及很多方面，并非本部门能够左右。其实，这个指标考核总经理更合适。因此，在确定某个部门经理的关键绩效指标时，不要强求“平衡”，而是顺其自然。如果确定的关键绩效指标不能关联到部门的全部重要工作，可以采用KPI为主，一般绩效指标为辅的模式，一般绩效指标根据部门职责确定。如上所述，部门经理的绩效考核指标分解到一般岗位后，这些岗位分为两类：承担关键绩效指标的岗位和不承担关键绩效指标的岗位。经常出现的情况是，前者只有一到两个关键绩效指标或者确定的关键绩效指标不能关联到岗位的全部重要工作，因此也可以采用KPI为主，一般绩效指标为辅的模式；后者只采用一般绩效指标考核，一般绩效指标可以根据岗位职责确定。 （二）平衡记分卡 1什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系。 2“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡； 领先指标与滞后指标的平衡； 组织内外部群体的平衡。 3.平衡记分卡的作用 评价手段； 企业战略管理手段； 表达和理解企业战略的方式。 4.平衡记分卡举例 财务指标：销售额、利润率； 客户指标：大客户满意度、投诉率； 内部经营指标：员工满意度、离职率、产品合格率； 学习、成长指标：员工平均内外受训时间等。 二、KPI体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体。 KPI体系的建立应当从企业战略的制定开始，现在以某房地产公司为例说明其确定过程。 首先制定企业的发展战略。 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。 之后，分析战略的关键驱动因素。 关键驱动因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平，工程质量五个方面。 再后，确定关键绩效指标。关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。 该公司KPI确定结果如下表： 表3 某房地产公司关键绩效指标一览表关键绩效因素一级KPI二级KPI利润1、 利润额2、 人均利润3、 投资收益率4、 利润增长率销售数量1、销售收入1、 销售收入2、 销售计划完成率3、 资金到帐率成本1、工程建设成本1、 工程预算控制2、 决算审计开工面积、竣工面积1、 生产计划完成率1、 规划进度2、 施工进度3、 延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、 工程质量状况1、质量投诉2、质量事故 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法，其步骤是： 1、成功关键因素分析。例如，某旅游公司分公司的成功关键因素是：市场领先、客户服务、利润增长、组织建设四项。 2、 KPI 要素分析。KPI 要素是成功关键因素的分解，如组织建设分为人员、纪律性、文化三个要素。3、选择和确定KPI。选择和确定的结果如下表所示：表4 某旅游公司分公司一级KPI表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数第五节 考核标准一、 考核指标与考核标准一般来说，指标指的是具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题。