K3制造售前与实施顾问认证补充教材-项目管理知识(1).doc

K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 K 3K 3 顾问认证考试补充教材顾问认证考试补充教材 项目管理与实施标准化项目管理与实施标准化 售前与实施 售前与实施 制造顾问制造顾问 金蝶软件 中国 有限公司金蝶软件 中国 有限公司 K 3K 3 产品事业部产品事业部 20072007 年年 9 9 月月 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 1 页共 21 页 目目 录录 1 项目管理项目管理 2 1 1 项目的概念 2 1 2 项目必须满足的四个基本标准 2 1 3 项目管理的定义 2 1 4 项目管理的发展历史 2 1 5 项目管理的职业发展 3 1 6 项目管理的应用 3 1 7 项目管理的模型 4 1 8 项目管理常见的三边和六拍 4 1 9 项目厉害关系者 4 1 10 项目组织文化与作风 5 1 11 项目组织结构 5 1 12 理解项目生命周期与项目管理过程 10 1 13 项目生命周期和各个阶段 11 1 14 项目阶段的特征 11 1 15 项目管理的过程组 11 1 16 过程组之间的关系 12 1 17 项目的三重约束 13 1 18 项目管理的知识体系与过程组的关系 13 1 19 项目管理过程中的关键要素 GOCART 14 2 实施标准化实施标准化 14 2 1 实施顾问职责 价值与成长阶段 14 2 2 金蝶标准化实施管理体系 16 2 3 KINGDEE WAY 实施方法论 16 2 3 1 什么是 KINGDEE WAY实施方法论 16 2 3 2 KINGDEE WAY实施方法论的四个特点 17 2 3 3 在项目中如何使用 KINGDEE WAY 19 2 4 金蝶实施标准化工具 V2 0 的主要内容 20 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 2 页共 21 页 1 项目管理项目管理 1 1 项目的概念项目的概念 项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性 一次性 努力 例如 小的如结婚典礼是一个 项目 大的如三峡大坝也是一个项目 1 2 项目必须满足的四个基本标准项目必须满足的四个基本标准 具体目标 必须有明确定义的切实可行的目标 临时性 具有确定的开始时间和结束时间 独特性 创造一种独特的产品或服务 相互关联的活动 活动之间有先有后 1 3 项目管理的定义项目管理的定义 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识 技能 工具和 技巧应用到项目的活动中去 例如结婚典礼需要项目管理 现在还出现了专门的婚庆公司 三峡工程 同样更需要项目管理 项目管理就是平衡相互间有冲突的要求 范围 时间 成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员 项目厉害关系者 明确表示出来的要求 需求 和未明确表达的要求 期望 1 4 项目管理的发展历史项目管理的发展历史 现代项目管理通常被认为开始于 20 世纪 40 年代 比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈 顿计划 但直到 80 年代 项目管理主要还限于建筑 国防 航天等少数行业 我国和世界其他各国 历史上都有许多成功的项目管理范例 项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金 字塔 运河 大桥 欧洲的古教堂 道路 城堡等的建设之中 对于项目管理的出现 有说服力的其 他一些特别事件有 1917 年 亨利甘特发明了著名的甘特图 使项目经理按日历制作任务图表 用于日常工作安排 1957 年 杜邦公司将关键路径法 CPM 应用与设备维修 使维修停工时间由 125 小时锐减为 7 小时 1958 年 在北极星导弹设计中 应用计划评审技术 PERT 将项目任务之间的关系模型化 将 设计完成时间缩短了 2 年 60 年代著名的阿波罗登月计划 采用了网络计划技术使此耗资 300 亿美圆 2 万家企业参加 40 万人参与 700 万个零部件的项目顺利完成 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 3 页共 21 页 1 5 项目管理的职业发展项目管理的职业发展 进入 20 世纪 70 年代 各类项目日益复杂 建设规模日趋庞大 项目外部环境变化频繁 项目管 理的应用也从传统的军事 航天逐渐拓广到建筑 石化 电力 水利等各个行业 项目管理成为政府 和大企业日常管理的重要工具 同时 随着信息技术的飞速发展 现代项目管理的知识体系和职业逐 渐成型 现代项目管理是二次大战以后发展起来的综合性管理科学分支 1965 年第一个专业性国际项目管理组织 IPMA International Project Management Association 在瑞士洛桑成立 1969 年 美国成立项目管理学会 PMI Project Management Institute 1976 年 PMI 在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准 形成项目管理职业雏形 1984 年美国项目管理协会推出项目管理知识体系 PMBOK Project Management Body of Knowledge 和基于 PMBOK 的项目管理专业证书 PMP Project Management Professional Certification 两项创新 项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及 1 6 项目管理的应用项目管理的应用 实际上任何创新和改革都是项目活动 由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征 人们日益 认识到采用常规的管理是难以应付的 必须组成专门的项目班子 采用项目管理方法 因此 在企事 业单位和政府管理机构中也同样出现了对项目管理的强烈要求 在国外 如美国的 DEO 能源部 DOT 交通部 等政府部门 在项目建设时不但自己使用项目 管理软件 并规定参与方也得用项目管理软件对项目进行管理 摩托罗拉是世界著名的通信设备和服 务供应商 在 20 世纪 90 年代就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划 总部设在瑞士的国际 ABB 工程公司 在 90 多个国家运营 要求公司的大部分工作实行良好的项目管理 英国 德国 加 拿大 法国等国家的政府机构 其投资的项目都要求使用项目管理软件进行管理 看国内 随着我国经济日益融入全球经济体系 国际竞争日趋激烈 我国涉外项目的比例也将越 来越高 国内外形势的发展要求项目管理采用国际通用方式 这就使得我们对项目管理的需求更为迫 切 我国在第一个五年计划时期 就投资建设了 156 个重点建设项目 到 2002 年预计在各种项目上 的投资将以万亿计 其中大型项目投资将达到 2000 个 几乎涵盖了经济 文化 科教 国防等所有 重要领域 诸如银行贷款项目 能源 交通 水利等基础设施项目 房地产项目 农业发展项目 工 业企业技改项目 环保项目 扶贫项目 科研 教育项目 体制改革项目 以及体育 文化活动项目 等 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 4 页共 21 页 1 7 项目管理的模型项目管理的模型 项目管理的目标 多 快 好 省 让质量数量最大化的同时 所消耗的资源和时间最小化 并让老 板和客户满意 1 8 项目管理常见的三边和六拍项目管理常见的三边和六拍 多快好省 说起来很容易 但在现实中 项目却往往陷入 三边 六拍 的境况 三边 边行动 边计划 边修改 六拍 拍脑袋 草率决策 拍肩膀 错误激励 拍胸脯 盲目乐观 拍桌子 发泄训斥 拍屁股 消极回应 拍大腿 失败放弃 造成 三边行动 的根本原因是在目标未清 职责未明的情况下就仓促开始往下做细节 结果常会 因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期 即便最后勉强完成了 也与最初的目标相去甚远 这 些 正是没有进行正确的项目管理而导致的 1 9 项目厉害关系者项目厉害关系者 项目厉害关系者 就是积极参与项目 或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和 组织 他们对项目及其结果也会施加影响 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 5 页共 21 页 一般项目都存在主要厉害关系者 项目经理 负责管理项目的个人 项目组织 参与项目决策 管理以及实施工作的顾客和顾问 终端用户 直接使用项目产品或与项目产品相关的个人或组织 协调和管理厉害关系者的期望非常困难 因为厉害关系者的目标往往彼此相距甚远 甚至互相冲 突 ERP 实施中 部门经理可能对流程控制点的要求比较多 操作者可能要求流程简单 同时可能因 部门权利与利益的重新分配 不同部门经理对同一流程的要求也不一样 高层领导者可能要求流程有 利于部门间的信息沟通和工作协调 而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效 1 10 项目组织文化与作风项目组织文化与作风 项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的工作作风 主要反映如下 共同的价值观 行为规范 规章制度和办事程序 对权力关系的看法 项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响 案例 北方某国营企业 ERP 实施过程 乙方的项目经理实质上就是一名客户经理 主要是维护客户关系 项目进展严重滞后 但甲方对已方很满意 好景不长 企业高层发生变动 新上任的老总对项目极不 满意 乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定 最后安排一名儒雅 专家型的项目经理才平定了客户 的不满 1 11 项目组织结构项目组织结构 项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系 就项目这种一次性任务而言 项目组织建设包括 从组织设计 组织运行 组织更新到组织终结这样一个生命周期 项目管理要在有限的时间 空间和 预算范围内将大量物资 设备和人力组织在一起 按计划实施项目目标 必须建立合理的项目组织 实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用 项目组织特征 1 组织目标单一 工作内容庞杂 2 项目组织是一个临时性机构 3 项目组织应精干高效 4 项目经理是项目组织的关键 项目组织设置原则 1 有效幅度管理原则 2 权责对等原则 3 才职相称原则 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 6 页共 21 页 4 命令统一原则 5 效果与效率原则 6 适时重组原则 项目组织结构主要有五种 1 职能式组织结构 总裁 职能部门经理职能部门经理职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 灰色框表示参与项目活动的职员 项目协调 该结构呈金字塔形 高层管理者位于金字塔的顶部 中层和底层管理者则沿着塔身向下分布 公司的 经营活动按照设计 生产 营销和财务等职能划分成部门 一个项目可以作为公司中某个职能部门的 一部分 这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门 例如开发一个新产品 项目可以被安排在技术部门的下面 直接由技术部门经理负责 2 项目式组织结构 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 7 页共 21 页 总裁 项目经理项目经理项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 灰色框表示参与项目活动的职员 在这种组织形式中 每个项目就如同一个微型公司那样运作 项目组的成员来自不同的部门 完成每 个项目所需的资源完全分配给这个项目 专门为该项目服务 3 弱矩阵式组织结构 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 8 页共 21 页 总裁 职能部门经理职能部门经理职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 灰色框表示参与项目活动的职员 4 平衡矩阵式组织结构 总裁 职能部门经理职能部门经理职能部门经理 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 灰色框表示参与项目活动的职员 5 强矩阵式组织结构 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 9 页共 21 页 总裁 职能部门经理职能部门经理职能部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 灰色框表示参与项目活动的职员 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 矩阵式组织结构是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式 它是职能组织型和项目组织型的 结合 将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来 一个矩阵组织型由垂直的职 能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵 把集权和分权结合起来 从而加强了各职能部门同各 项目之间的协作关系 各种矩阵化组织之间有细微的不同 理解这些区别很重要 记住这些区别最容易的方法是弱矩阵 化组织拥有许多与功能化组织相同的特征 而强矩阵化组织则具有许多与项目化组织相同的特征 平 衡矩阵则在弱矩阵与强辞世阵之间取得了一种平衡 项目经理与职能部门的经理分亨权力和责任 下 表显示出了这五种组织结构的对比 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 10 页共 21 页 目前大多数的组织使用的是这里介绍的组织结构的一些结合形式 很少出现一个组织机构纯粹使用功 能化组织或者纯粹使用项目化组织形式的情况 例如 功能化组织经常会在关键项目中使用一个项目 化环境 同时又保持着整个组织机构的层次化结构动作不变 组织结构形式对项目的影响组织结构形式对项目的影响 组织机构彼此都不相同 就像他们开展的项目一样 理解了组织结构将会帮助你作为一个项目经理掌 握相关组织机构中存在的文化影响和沟通渠道 以便获得相关的协作并且使自己的项目成功地完成 1 12 理解项目生命周期与项目管理过程理解项目生命周期与项目管理过程 项目生命周期类似于人类生活中父母把子女养育成人的过程 子女从婴儿开始 不论到什么地方 都会带来许多的欢乐 但是在刚开始的时候人们对关没有多少了解 因此我们会在他们成长的过程中 对他们进行了解并观察他们在哪些需要 随着时间的推移 他们会不断的长大 直到有一天父母完成 了自己的使命 项目开始的时候就是这样 并且也沿着一条类似的路线在发展 有人突然对一个项目想出来一个 矩 阵 式职能式 弱矩阵式平衡矩阵强矩阵 项目单列 项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高 甚至全权 全时在项目工 作的百分比 几乎没有0 25 15 60 50 95 85 100 项目经理任务 兼职兼职全职全职全职 项目经理关注 的目示 相关职能部 门职责 项目职责和 相关职能部 门职责 项目和项目 工作 项目和项目工 作 项目和项目 工作 项目经理常用 头衔 项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理 项目管理行政 组织形式功能性更象功能性 弱矩阵和强 矩阵组织的 结合 更像项目化项目化 项目经理向谁 报告职能部门经 理 职能部门经 理 职能部门经 理 但彼此 分享权威和 权力 项目经理的管 理者 项目经理的 管理者 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 11 页共 21 页 极好的主意并且主动地要对项目提供支持 该项目在得到批准后 经过中间许多阶段到达最终阶段 这时这个项目也就完成并且结束了 1 13 项目生命周期和各个阶段项目生命周期和各个阶段 所有的项目都可以被划分为若干个阶段 并且所有的项目 不论大项目还是小项目 都有个类似 的生命期结构 在最低情况下 一个项目会有一个开始或者初始阶段 一个或者几个中间阶段和一个 收尾阶段 具体阶段的数量取决于项目的复杂程度及期所属的行业 项目经过的所有阶段合在一起被 称为项目生命周期 项目生命周期 实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段 以便有效地进行 管理控制 并与该项目实施组织的日常运作联系起来 这些项目阶段合在一起称为项目生命周期 1 14 项目阶段的特征项目阶段的特征 每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志 可交付成果是某种有形的 可验证 的工作成果 是具体的 可以被度量并且易于检验 例如在建筑行业中 土建项目的开始阶段有一个 可交付成果 就是项目的可行性研究 可交付成果还可以包含设计文档 项目预算 蓝图 项目安排 等等 项目阶段的结束通常是对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志 其目的 是 确定项目是否应该继续实施 并进入下一阶段 以最低成本最成效地发现和纠正错误与偏差 每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果 以便建立所要求的管理控制水平 项目中的大部 分工作都与阶段的主要可交付成果相关联 1 15 项目管理的过程组项目管理的过程组 根据 PMBOK 指导 的规定 将项目管理的过程分为了五个过程组 分别是启动 规划 控制 执行和收尾 启动过程组 启动过程组 出现在项目或者阶段的一开始 启动过程组中会确认一个项目或者下一个项目阶段应该开始 启 动过程级授权批准把组织机构的资源投入到该项目或者阶段的工作中 规划过程组 规划过程组 是指制定和修改相关文档以便在项目的以后过程中使用的过程 这个过程组主要是指出项目要 求和有哪些项目关系者的过程 规划过程组比其他项目管理过程组拥有更多的具体过程 执行过程组 控制过程组和收尾过程组都依靠规划过程组以及在规划过程组的工作过程中确定的文档来实现各自的 功能 项目经理在此过程组中遇到的最大的矛盾就是项目优先权的问题 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 12 页共 21 页 执行过程组 执行过程组 执行过程组涉及到项目计划投入执行 在这里需要有项目经理的协调并且指导项目资源满足项 目计划的既定目标 执行过程组需要保证项目计划的实施并且保证将来的项目计划实施工作已经安排 就绪 符合项目目标 执行过程组中将占用大部分的项目时间和项目资源 在执行过程组中付出的成 本通常是最高的 项目经理在此阶段将遇到最突出的时间安排方面的矛盾 控制过程组 控制过程组 是指采取项目绩效测量手段并且分析和确定项目是否符合项目计划的过程 如果发现项目开展工 作出现了偏差 就会采取纠正措施使项目活动符合项目计划 这可能会需要再次审核规划的过程以便 再次确认项目的目标 收尾过程组 收尾过程组 收尾过程组可能是项目管理中最经常被跳过的过程 一旦达到了项目目标 大多数人都会立刻转 移到其他项目上 但是收尾过程也很重要 因为此时需要收集项目信息并且把它们存储起来以便于将 来参考 在收尾过程组中收集制作的文档可用于回顾历史以及在将来的项目中避免出现类似问题 在 这个过程中合同将会结束 项目的关系者也会对项目进行正式的接受的批准 1 16 过程组之间的关系过程组之间的关系 在项目过程中 上述五个过程组都会反复发生 不应被看做是一次性的过程 这些过程将在项目 生命周期内随着项目的进一步调整会被多次重复 PMI 把这种回顾相应过程组的过程称为重复性过程 下图体现了一个项目过程中的各个过程组 从中可以看出 在一个项目的各个阶段中 各阶段是相互 影响的 收尾阶段可以为启动阶段提供输入信息 准备准备 过程过程 规划过规划过 程程 控制控制 过程过程 执行执行 过程过程 收尾过收尾过 程程 准备准备 过程过程 规划过规划过 程程 控制控制 过程过程 执行执行 过程过程 收尾过收尾过 程程 设计阶段设计阶段 实现阶段实现阶段 阶段之间相互影响阶段之间相互影响 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 13 页共 21 页 1 17 项目的三重约束项目的三重约束 项目的三重约束是 时间 成本 范围 一个成功的项目是指 在一定的时间期限内 在一定的成本预算内 得到客户使用者认可 使范围变 化最小或双方就范围变化达成一致 1 18 项目管理的知识体系与过程组的关系项目管理的知识体系与过程组的关系 PMBOK 指导 把构成每个项目管理过程组的过程进行了分类 分成了 个项目管理知识领域 综合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购 管理 这些组的划分 或者称为知识领域把具有共性的过程合在了一起 例如 项目成本管理包含制 定预算过程中的所有方面 如制定资源计划 成本估算 制定成本预算和成本控制 这些过程属于不 同的项目管理过程组 但是因为它们都包含成本和预算处理 因此具有许多方面的共性 下表是项目 管理与五大过程组的关系图解 启动规划执行控制收尾 项目整体管理 制定项目章程 初步范围说明 项目计划项目执行综合变更控制 项目范围管理 范围规划 范围定义 范围核实 范围变更控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动所需时间估 算 进度制定 进度控制 项目成本管理 资源规划 成本估算 成本预算 成本控制 项目质量管理质量规划质量保证质量控制 项目人力资源 管理 组织规划 人力招募 班子建设 项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告行政收尾 项目风险管理 风险管理规划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对规划 风险监测与控制 项目采购管理 采购规划 发包规划 采购询价 供方管理 合同管理 合同收尾 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 14 页共 21 页 1 19 项目管理过程中的关键要素项目管理过程中的关键要素 GOCART 项目总体目标项目总体目标 Goal 定义 定义 把总体目标 Goal 与客户的经营目标结合 与客户高层沟通与确认 突出客户关注的问题并与客户业务计划相联系 关注给客户能带来潜在价值的目标 尤其潜在的利益增加和成本降低 项目子目标 项目子目标 Object 定义 定义 子目标可分别包括财务 供应链 制造 HR CRM OA 等 可独立或组合定义 围绕基础管理四个纬度 定义实现子目标的工作内容 与客户预先达成共识的价值目标 检查点 检查点 Checkpoint 对每一阶段的工作进行检查 主动服务 快速反应 对每一阶段的工作进行检查 主动服务 快速反应 活动 活动 Activity 对每一阶段的工作要明确 不断累积价值 对每一阶段的工作要明确 不断累积价值 相关责任相关责任 Related responsibility 实施过程中强调与客户相互协作 共担责任 实施过程中强调与客户相互协作 共担责任 时长 时长 Time 确保项目能够快速实施 快速见效 确保项目能够快速实施 快速见效 2 实施标准化实施标准化 2 1 实施顾问实施顾问职责 价值与成长阶段职责 价值与成长阶段 顾问师的分类 顾问师的分类 管理咨询师 管理咨询类顾问师 向客户提供纯服务类产品 管理咨询师 ISO 顾问讲师 产品应用类顾问师 向顾客提供产品 服务产品 美容顾问师 置业顾问师 ERP 顾问师 分成 ERP 售前顾问师 ERP 实施顾问师实施顾问师 实施顾问的定义 实施顾问的定义 传授 ERP 实施的方法与技巧 传授 ERP 的专业和相关知识 解决 ERP 实施的疑惑与问题 实施顾问的职责 实施顾问的职责 依据 Kingdee Way 实施方法论 通过顾问的专业工作 辅导客户成功实施和应用 ERP 向客户最大限度的传递 ERP 的价值 不断总结实施经验 提炼产品的应用方案及行业解决方案 帮助同仁成长 收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求 帮助产品不断改善 实施顾问的价值 实施顾问的价值 讲管理 管理思想 管理方法 传知识 ERP 项目管理 教方法 实施方法 工作方法 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 15 页共 21 页 定规范 管理规范 基础规范 理流程 业务流程 当参谋 人事 管理 给工具 工具模板 核心价值 授人以鱼 不如授人以渔核心价值 授人以鱼 不如授人以渔 实施顾问成长的四个阶段 实施顾问成长的四个阶段 技术服务型顾问技术服务型顾问 能力特征 就客户的问题在产品中找到对应的功能解决方法 表现特征 当客户咨询某个的问题如何处理时 实施顾问的表现通常是 若系统具备此功 能 立即打开系统 告之客户如何操作 以解决客户的问题 系统不具备此功能 常寻求 二次开发的方式来响应客户需求 产品应用型顾问产品应用型顾问 能力特征 通过灵活运用产品功能来解决客户问题 并逐渐积累产品的行业应用解决方法 表现特征 当客户咨询某个的问题如何处理时 实施顾问的表现通常是 即使系统不直接具备 此功能 习惯思维是灵活运用系统现有的功能找到变通解决方法 管理咨询型顾问管理咨询型顾问 能力特征 引导客户需求 并针对客户客户需求 从业务管理的角度给客户一些建议或方 案 以帮助客户加强基础管理 表现特征 当客户咨询某个的问题如何处理时 实施顾问的表现通常是 不直接响应客户 需求 而是向探索客户为何存在此问题或需要解决此问题 再提供建议或方案 项目经理项目经理 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 16 页共 21 页 能力特征 管理项目 管理团队 引导客户 制定实施策略与方案 横向和纵向沟通 表现 特征 说 沟通 的比做的多 2 2 金蝶标准化实施管理体系金蝶标准化实施管理体系 金蝶标准化实施管理体系金蝶标准化实施管理体系 金蝶实施 标准化工 具 CPMP 顾问项目 管理平台 CDMS 顾问文档 管理系统 金蝶实施标准化体系可以概括成 一套工具 两个平台 一套工具 是指金蝶实施标准化工具 两个平台 是指 CPMP CDMS 实施管理平台 金蝶实施标准化工具 是 CPMP 和 CDMS 设计的依据和基础 CPMP 和 CDMS 是固化和推广 金蝶实施标准化工具 的重要手段 CPMP 主要是从顾问和项目等二个维度来进行实施过程的管理 和监控 CDMS 主要是记录和归纳实施过程中产生的文档 通过 一套工具 二个平台 真正实现项 目的全面质量管理 一套工具 二个平台 不仅是实施业务的基础管理工具 而且是一套很好的售前工具 可以向客 户充分展现金蝶的项目管理水平 是项目管理成熟度的重要体现 也是确保项目成功交付的保障体系 2 3 Kingdee Way 实施方法论实施方法论 2 3 1 什么是什么是 Kingdee Way 实施方法论实施方法论 Kingdee Way 是金蝶软件实施方法论 它遵循国际最先进的项目管理理论 集金蝶全体知识工作 者的集体智慧 在金蝶 40 万客户实践经验的基础上被创造性的提出 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 17 页共 21 页 如图所示 Kingdee Way 由三个部分组成 分别是 四步实施法 CPMP 工具模板 CDMS 知识 库 第一部分是四步实施法第一部分是四步实施法 她是 Kingdee Way 实施方法论的核心 专注于目标实现和价值实现 由以下四大步骤组成 项目准备 目标定义 蓝图设计 目标分解 系统实现 目标实现 验收交付 客户价值实现 四步实施法中每一步都详细进行了任务分解 定义了每个步骤具体的工作内容 工作时间 工作 方式 责任人 工作成果等 第二部分是第二部分是 CPMP 工具模版工具模版 CPMP 是顾问项目管理平台 全国所有项目的实施过程均在 CPMP 中得到管理 实现了项目的全 面质量管理 对客户是一种质量保证 工具模板为我们的顾客和实施顾问提供了快速实施的标准模式 第三部分是第三部分是 CDMS 知识库知识库 CDMS 是顾问实施文档管理系统 全国所有项目的项目文档均在 CDMS 中进行管理 实现了实 施过程文档和实施成果的统一管理 同样是项目全面质量管理的一部分 知识库累积了各种行业应用 解决方案 为我们的顾客和实施顾问提供了成功实施的参照模式 2 3 2 Kingdee Way 实施方法论的四个特点 实施方法论的四个特点 系统性 系统性 Kingdee Way 是金蝶服务体系 蓝色链环 如下图所示 的一部分 与金蝶服务体系的各种增 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 18 页共 21 页 值服务有机的结合在一起 金蝶服务 蓝色链环 包括项目准备 蓝图设计 系统实现 验收交付 运营维护和评估优化 形成一个螺旋上升的环路 Kingdee Way 的四步与金蝶其它服务构成一个有机 整体 为客户提供企业全生命周期的服务 真正体现为顾客创造价值 帮助顾客成功 的公司使命 项目项目 准备准备 蓝图蓝图 设计设计 系统系统 实现实现 验收验收 交付交付 运营运营 维护维护 评估评估 优化优化 标准化 标准化 Kingdee Way 规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作 使任何来源于金蝶的实施服务建立在一 个更高的服务质量基准之上 标准化程度反映了金蝶项目管理的成熟度 Kingdee Way 规范了整个公 司所有实施项目的工作方法 而且这种方法是建立在 40 万客户的实践基础之上的 并遵循国际最先 进的项目管理理论 标准化要求实施顾问必须首先掌握 Kingdee Way 也就意味着进入企业的实施顾 问已经拥有了先进项目管理的思想和无数间接的实践经验 基于价值实现 基于价值实现 Kingdee Way 将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起 实施过程不只是简单的为客户安装了 一套管理软件 而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值 在每一步骤的实施工作都会 关注客户价值的实现 体现企业个性化 体现企业个性化 Kingdee Way 采用标准化 规范性流程 结合企业具有核心价值的个性化管理特质 为企业提供 个性化的实施服务 利用金蝶具有自主知识产权 达到国际先进水平的 Apuisc 应用服务器和基于服 务导向架构 SOA 的商业操作平台 BOS 快速配置 快速实施 快速见效 K 3 制造售前与实施顾问认证补充教材 第 19 页共 21 页 2 3 3 在项目中如何使用在项目中如何使用 Kingdee Way 为帮助我们的实施顾问快速掌握 Kingdee Way 实施方法论并成功应用到我们的项目实施工作中 指导项目成功实施 总部咨询与实施部继 2006 年编写并发布了 Kingdee 实施标准化工具实施标准化工具 V1 0 光盘后光盘后 在 2007 年又推出了 Kingdee 实施标准化工具实施标准化工具 V2 0 光盘光盘 针对制造业务的实施顾问 请参阅其