质量管理视角下菏泽烟草绩效管理研究.doc

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质量管理视角下菏泽烟草公司绩效管理研究摘要随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和过激市场竞争。如何解决质量和效率的问题成为世界范围内普遍研究的课题，于是质量管理和绩效管理两大体系应运而生。两种管理工具在企业管理实践中的冲突也日益明显，由此所带来的管理成本增加，效率低下等种种弊端制约了企业管理水平的提高，本文理论联系实际，以菏泽烟草公司为研究对象，以质量管理为总抓手，以绩效管理为切入点，从两者一体化理论依据、体系框架、绩效指标体系和绩效评价体系等方面，进行深入分析。关键词：质量管理 绩效管理 烟草公司随着人类社会进步和世界经济发展，经济全球化日趋明显，市场竞争也日趋激烈，而竞争的焦点和实质就是质量和效率，这是任何一个组织赖以生存和发展的根基。效率是质量的一部分，在质量基础上的效率才有意义，不讲效率的质量也谈不上质量，只有质量和效率形成合力，才可以带给企业强大的生命力。如何解决质量和效率的问题成为世界范围内普遍研究的课题，于是质量管理和绩效管理两大体系应运而生，也成为众多管理模式中最受欢迎、最为流行的管理体系，其普适性和先进性得到越来越多的管理者认同和采用，世界范围内形成了一股质量管理和绩效管理热潮。现代企业管理强调的是战略管理，战略管理的要义是增强企业核心竞争力，而人的要素和产品要素在其中起着决定性的作用。为此，企业积极探索和使用各种新的管理工具以期提高企业的人力资源管理水平和质量管理水平，不断增强企业核心竞争力，其中多数企业在体系导入后，获得了良好效果，但也有部分企业在管理上出现了许许多多的问题，所谓的“水土不服”、“双刃剑”、“两张皮”等等，究其原因并非管理体系本身不好，确切地说是脱离了企业实际，有形无实。尽管人们对两者的褒贬不一，但质量管理热度不减，工业、商业、学校、医院、行政事业单位，甚至政府都纷纷加入进来，特别是我国加入WTO以来，引入质量管理体系的组织数量每年呈几何式增长，已成为世界上获得认证证书最多的国家；绩效管理也毫不逊色，对上述各类组织也是炙手可热；而同时引入两个管理体系的也不乏其人，广为存在。但是近几年来，两种管理工具在企业管理实践中的冲突也日益明显，由此所带来的管理成本增加，效率低下等种种弊端制约了企业管理水平的提高，就质量管理体系和绩效管理的冲突及如何进行有效整合进行深入分析。一、质量管理与绩效管理结合研究现状以及发展绩效管理，是指各级管理者和员工为了实现组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是企业人力资源管理核心，为企业开展员工培训、薪酬管理、人员配置提供依据。20 世纪 70 年代提出“绩效管理”这一概念，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程，进而展开了系统而全面的研究和管理实践探索，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来。完整的绩效管理体系由目标管理系统、绩效评估系统和激励反馈系统三个子系统组成。目标管理系统就是通过目标的制定层层分解，实现压力有效的向下传递，以确保目标为战略服务。绩效评估系统就是以定期的绩效评估测量，适时纠偏，确保目标实现，激励反馈系统则是通过合理运用对组织、员工的绩效评估结果，形成有效激励，改变人的行为，进而促进绩效完善。绩效管理是企业战略发展和人力资源管理的必然要求，作为一项重要的管理工具被绝大多数企业接受和运用。与绩效管理同样受到企业青睐的另一项管理工具质量管理体系，就是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。质量管理在我国的应用可以追溯到我国改革开放的初期。1976 年的北京清河毛纺厂和 1978 年的北京内燃机厂、刘源张院士、日本 TQC 的引入与实践构成了我国质量管理最早应用这一历史时刻的时间、地点、人物与事件。到上世纪 80 年代中后期，随着改革的进一步深入，各种经济属性的企业得到了快速的发展，加之我国社会人民生活总需求的蓬勃高涨，产品供不应求，在一定程度上掩盖了对质量的实际要求，但也出现了大量假冒伪劣产品充斥市场的情况。同期，很多企业的质量管理部门被解散或合并。不过，也有很多充满战略眼光的企业和企业家始终没有放弃对质量的追求，“海尔张瑞敏砸冰箱”在当时可谓轰动一时。而随着我国市场经济的逐步建立，ISO9000 等质量管理体系的引入，对市场需求的反应和满足才使我国企业真正有了开展质量工作的动力。目前企业普遍采用的是以 ISO9001 为管理框架的标准体系，ISO9000 是由西方的品质保证活动发展起来的标准，ISO9000质量认证起始于20 世纪 80 年代，1988 年我国等效采用 ISO9000标准，1992 年将等效采用改为等同采用，1994 年等同采用 ISO9000标准版本。ISO9000 质量管理体系设计原则是“PDCA”循环，即通过有效的策划，严格的实施、全面的测量、分析和纠正，以最终达到产品和质量管理的持续改进，按 ISO9000 标准要求建立起的质量体系能使人、技术和管理等因素处于受控之下，起到消除特别是预防不合格产品的作用。企业热衷于质量管理体系的采标认证不仅是加强品质管理和提高企业效益的需要，更是拓展市场份额和国际贸易的必然要求。质量管理强调过程质量，绩效管理侧重结果效率，质量和效率都是企业共同追求的目标，两者从不同的角度对企业管理水平的提升发挥着积极作用，但对同时运行两个管理体系的企业来说，在管理实践活动中二者的冲突也日益突显，多头管理、内容重叠或交叉、检查重复等等，在一定程度上制约了企业管理水平的提升。基于二者共同的理论基础和相似的管理活动，如目标管理、全员参与、PDCA循环、持续改进、管理的系统方法、需求理论、监督检查等，认识到这个问题的企业和管理者已经探讨二者是否可以进行有效整合，开展了许多这方面的研究和探索，从目前查到和掌握的信息看，多局限于机构重组、纵向理顺、流程优化、内审结果利用等，从表面或形式上结合的研究和探索比较广泛，缺乏一定的深度，没有达到质量管理与绩效管理实质上的真正融合，对企业管理水平的持续提升有一定的效果，但明显高度不够。目前，多数企业已经认识到，质量管理可以提供系统的管理过程的标准，可以为绩效管理提供评价依据，绩效管理可以弥补质量管理中激励功能的不足，两者相互融合、相互促进，质量管理提供保障，绩效管理提供动力，可以从根本上促进企业综合管理水平的持续提升。因此，如何把质量管理与绩效管理深度融合，并加以有效运用，将是下一步企业管理中亟待解决的问题，也是今后企业管理创新的一个方向和热点。二、两种管理工具存在的冲突与影响（一）管理成本增加对于一个企业来说建立并运行一套成熟的绩效管理体系是一项长期的系统性的工作，必然要有相应的组织机构来完成。从目标管理，绩效评估到激励控制三个环节必须要有决策层、业务层、执行层进行有效、具体和长期的分工协作，绩效管理才能有效运行，需要一定的机构和人员定期对目标完成情况进行检查验证评估和绩效改进，对组织的绩效做出准确的衡量，对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有定期的绩效评估就容易导致工作偏离既定目标，从而整个激励系统就不可能发挥作用了。质量管理体系按照 ISO9001 标准的规定组“应确保对质量管理体系进行策划，以保持质量管体系的完整”，同时“确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运作和监视; 并监视、测量分析这些过程”。所以企业必须要组织专业人员一定的结构形式和流程对体系进行策划监视和测量，即建立体系管理的一套组织机构和工作流程，以完成建立体系、监视测量体系运行情况，并通过内审和管理评审的方式促进体系改进。这样，企业就要建立两套工作机构和人员分别进行两套管理工具的建立、监督和运行，这样势必造成管理成本增加。(二)管理内容有重叠造成管理低效率绩效管理系统和质量体系存在管理内容的重叠。按照绩效管理的原则，应建立符合企业战略的目标，目前被广泛应用的绩效管理方法体系主要有目标管理、关键绩效指标( KPI) 和平衡计分卡。但不管何种方法，都是对企业战略目标在各职能层次上的多维度分解，其中涉及到产品质量纬度时所订立的目标即与质量体系的目标是重合的，对目标的管理要求也是重复的，都要求对目标进行量化、分解，如 ISO9001 标准要求“应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。”所以，目标制定分解环节存在重叠。同样，两套体系建立的目标均需要定期的监督测量分析，这个过程也存在重复性。管理内容的重叠部分，势必造成效率低下。(三)控制过程有重复造成部门和员工的厌倦情绪管理过程的重复性，两套机构工作流程相仿，即对绩效目标或质量体系进行策划、监督控制和改进，其中监督控制是整个运作结构的核心，监督控制的主要形式是定期检查，频繁的绩效考核和质量体系审核，容易导致业务层和执行层的厌倦心理，使检查流于形式，无法对体系和目标进行客观的衡量。(四)两种管理工具各自的局限性一方面，绩效管理重视量化指标，重视指标结果性数据，而忽视指标的过程性资料，尤其对于难以量化的指标难以考核监督。致使许多工作成为绩效考核的盲区，绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理基础薄弱，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样绩效管理反而造成了管理双方敌对的情绪，使被管理者心生厌倦。另一方面，质量管理体系的运行需要管理者经常对照文件的要求对工作的过程性资料进行检查监督，但检查监督的结果却没有有效利用，致使检查监督的效果大打折扣，不利于提高 ISO9000 体系运行的有效性。三、质量管理和绩效管理一体化的必要性绩效管理作为质量管理的核心模块，用质量管理的标准化、规范化、流程化的方法完善绩效管理体系，提升绩效管理的质量，借助绩效管理的激励约束机制推动质量管理体系的有效运行，提高质量管理的效率，只有两者并驾齐驱，才能带动企业持续健康的快速发展。对质量管理和绩效管理一体化进行分析，包括以下几个方面。（1）通过质量目标管理，推动体系目标化将目标树分解到部门、岗位 、职责、流程、环节和步骤。每项工作完成后，对执行情况进行分析、评价，汇 总 后形成部门及企业的目完成情况。将企业战略目标与岗位管理、经营管理和决策管理形成一个完整的体系，发挥目标提 升引领作用。 （2）通过流程管控，推动管理流程化 体系标准制定后，如果不能严格执行，就会形成“两张皮”。质量管理体系在运行过程中，通过采集执行动作和痕迹化记录，来对流程的符合性（做没做）、有效性（是不是按规范做）和结果（做的效果怎么样）进行管控。对于不按标准执行的部门和岗位，及时进行预警、督办，并据此进行考核，确保不出现“两张皮”。 （3）通过员工工作台面，推进流程信息化对每个岗位的质量目标、工作流程和作业标准 、工作计划、业务操作 、检查与改进等进行规 范，支撑全员按照“PDCA 工作法”开展日常工作，确保全员按目标、按 标 准、按流程做事，规范岗位管理工作。（4）通过评价分析，推进基础规范化体系标准要不断进行改进，才能与时俱进的适应企业发展需要，才能避免体系标准与业务发展脱节的“两张皮”现象。通过分析各项工作与企业发展目标和行业对标指标的差距，对于因流程设定影响工作质量的，及时优化流程；对于因指标设定不合理影响评价效果的，及时调整指标；对于因管控方法到位影响执行符合度的，及时强化管控手段，不断的促进基础管理的标准化和规 范化。（5）通过绩效管理，推进改进持续化 把质量目标的动态提升作为评价管理体系有效运行的重要依据，建立包含服务质量、工作质量、经营性指标的多维度质量目标体系，可以对体系建设质量、业务流程绩效，及改进优化效果进行评价，把绩效考核提升到绩效管理的层面和水平，为企业建立激励约束机制提供科学、可靠的依据，推动企业管理水平和经营能力的不断改进提升。四、绩效管理体系与质量管理体系整合的可行性通过对两种管理工具的冲突现状和运行缺陷的分析，笔者认为有必要对其运作体系进行整合，尽管两种管理工具的目的不同，但通过对其管理原则和运行方法对比，我们仍可以找到两者的相同之处，对其进行整和使其顺畅运行发挥叠加效应。（一）目标分解，阶段性实现关于激励作用的持续性和长久性，在企业内部一直都是一个难题 ，因 为 每个人欲望和决心并不能够保持的太久，很容易受到挫折，懒惰等种种客观因素 所动摇和影响，而持续性激励的背后是激励疲劳。在质量管理体系中，以将目标明确与各个部门、各个岗位 。在目标的分解过程中，注重目标的合适。目标设定超过员工力所能及的方位，则员工会产生抵触 、排斥和畏难情绪。目标设置过低，表面上顾及了员工的工作热情，实际上未能体现绩效考核区分度的原则，高效率员工因目标过低而渐渐变得臃懒，不思进取，最终工作目标也没能完成，员工也消极怠工，绩效的激励也荡然无存。因此，只有适度偏紧的目标任务，才能激发员工的工作热情的同时，工作目标也能有效完成。激励机制作为行为动力系统的推助器，始终以企业和个人目标为导向，一个长期目标由若干短期目标组成 ， 一个目标可能需要三步曲来完成，而企业更 多的目标体系需要更多的若干步才得以实现。比方说，如果全年卷烟销售指标我 们把它分成半年或季度目标任务，根据市场规律，对半年或者每个季度的销量进 行界定，只要阶段性的完成目标，那么全年任务就很容易能够实现了。这样相关 岗位的员工在每月甚至每周都有明确的指标任务，并在规定的时间内努力完成 ，那么全年总目标就可以轻松完成。对于烟草企业营销、专卖、内部管理等各项目标体系，进行体系分解，融入工作流程，用绩效考核加以强化、推进，是助于组织团队激励作用的自主性提升的 。（二）完善并协调内部管理制度制度具备双重性：既规定和约束人们行为，且又激励人们行为，制度属“他 律”范畴，属于制约与激发人思想与行为的外在因素。建立和完善富有激励和约束作用的新型企业规章制度，关系到企业激励机制与约束机制的统一与协调。有效的企业内部管理制度，能有效地激励和约束员工的行为，从而从体制上为企业员工营造一个良好的工作氛围和发展的平台 。（三)领导作用和全员参与ISO9000 标准强调领导作用，要求组织指定“最高管理者”并对最高管理者在质量管理体系中的职责进行了明确规定，最高管理者通过其领导作用及各种措施可以创造一个员工充分参与的环境，使质量管理体系能够在这种环境中有效运行。这与绩效管理的要求是相同的，一个有效的绩效管理系统如果没有最高管理者的推动，考核者难以获得充分的战略方面的信息，绩效目标出现偏差，绩效评估环节流于形式，这样的评估结果即使勉强用于薪酬分配，其结果也只能是平均主义，根本无法进行有效激励，更谈不上人力资源管理。如果没全员参与，绩效管理就缺失客观、积极的考评者和被考评者，绩效评估难以运作，所以领导作用和全员参与也是绩效管理系统的一项原则。(四) 持续改进的永恒目标持续改进是质量管理体系和绩效管理的永恒目标，通过持续改进使质量管理活动和企业的人力资源管理水平呈螺旋式上升，从质量管理体系来分析，改进的是产品、在制品的不合格品和潜在不合格品，是质量控制活动中的漏洞和薄弱环节。从绩效管理系统来分析，绩效考评的结果反映了职工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据，通过培训提高了人的技能，也为提升质量管理水平提供了人力资源保障。持续改进是质量管理体系和绩效管理系统的一项共同的原则和永恒目标。五、应用随着我国烟草行业质量管理体系的建立和逐步完善，烟草行业呈现出健康稳定发展的良好势头。结合菏泽烟草实际，以科学发展观为指导，坚持“规范有序、务实有效、整合提升”的原则，以质量管理为总抓手，以绩效管理为切入点进行研究对市场经济条件下的企业发展具有很强的实际意义。山东菏泽烟草有限公司与菏泽市烟草专卖局合署办公，是统一领导、垂直管理、政企合一的中央直属企业，根据国家烟草专卖法依法对全市烟草市场进行专卖、专营，主要负责菏泽全市烟草制品的经营管理工作，主要业务是卷烟、雪茄烟批发及零售，该公司以科学发展观为统领，以“国家利益至上和消费者利益至上”为根本宗旨，按照总公司建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草的总体要求，紧紧围绕行业的战略任务，团结勇进，改革创新，锐意进取，建立起覆盖面广、遍布城乡、功能完善的卷烟销售网络体系，加快了传统商业向现代流通的转变，取得了良好的经济效益和社会效益，为繁荣地方经济、活跃城乡市场、富余国家财政做出了积极贡献。 随着菏泽烟草有限公司的进一步发展，管理上的问题也不断涌现：一是人岗不相匹配，一方面企业发展急需大量人才，另一方面大量人才又因缺乏科学系统的评价机制而不能脱颖而出；二是执行效率低下，企业拥有一批相对完善的管理制度，但多数制度因为缺少监督考核而执行率不高；三是员工收益与工作业绩不相吻合，薪酬的激励作用没有充分发挥出来；四是各级管理人员的过程管理职能得不到充分发挥，不能及时发现和解决工作中出现的问题；五是员工长期得不到系统的绩效辅导，个人成长和发展速度缓慢；六是企业战略不能有效分解为部门和岗位目标，组织绩效受到较大程度的影响。在上述行业和企业背景之下，建立和运行全面绩效管理系统，对于菏泽烟草的健康发展有着十分重要的意义。（一）绩效管理体系的流程绩效管理是一个完整的系统，这一过程由若干个基本流程所组成，即绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效改进。五个环节构成一个封闭的绩效管理周期性的循环，上下承接、紧密联系，只有各环节的有效整合才能保证及管理最终目的实现。1、绩效计划。绩效计划是绩效管理流程中的第一个缓解，是绩效管理过程的起点。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础。通过沟通、协商，考核者与被考核者在关键业绩目标和重点工作计划上达成一致，具体包括考核项目、工作目标及计划、分值及评分标准，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划既是被考核者工作的计划，也是考核者评价被考核者的依据，既是被考核者对本职工作的承诺，也是考核者与被考核者双方达成一致的合约。绩效计划指定的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。2、绩效辅导。在考核周期中，考核者应当及时地对员工进行知道和反馈，即进行持续的绩效沟通和辅导。绩效辅导包括过程督导和工作辅导两种形式。过程督导是指通过召开部门（单位）阶段分析会议回顾目标完成情况，进行督导；工作辅导可以在考核周期内任何时候进行，按照辅导的内容与侧重点可分为具体指示、方向引导和鼓励促进三种形式。沟通和辅导是一个双方追踪进展情况、找到并排除影响绩效得到障碍以及得到促进双方去的成功所需信息的过程。3、绩效评价。绩效评价是绩效管理的关键一环。评价过程要按照实现确定的衡量标准及工作目标，考核员工完成的实际情况。绩效评价可以根据实际需要和具体情况按月度、季度、半年度、年度进行考核评价。同时，在绩效实施过程中收集到的能偶说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩效指标要求的事实证据。4、绩效反馈。绩效评价完成后，考核者与被考核者进行绩效面谈，沟通考核情况，处理考核申诉。通过绩效反馈和面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难和问题，请求上级的指导、帮助和理解。5、绩效改进。绩效改进是绩效管理过程的一个重要缓解。现代绩效关的根本目的在于使得员工的能力得到不断的提高以及绩效持续改进和发展。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程能否发挥效果和作用的关键。6、考核结果应用。绩效考核完成以后，评估结果并不应该束之高阁，而是应该与相应的其他人力资源管理环节相衔接。以上几个环节是互相联系的一个循环系统，且在逐步改进中逐步提升。关键流程是绩效计划的制定，它是其它各流程的基础，决定着绩效管理的质量，核心流程是绩效实施和绩效反馈，它是持续改进和提升的核心环节，决定着绩效管理的成败，重要流程是绩效评价和结果应用，它是绩效管理程序提升的保障，决定着绩效管理的成效。（二）关键绩效指标体系构建关键绩效指标体系（key performance indicators，KPI）是指衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解而产生的可操作性的指标体系。键绩效指标强调对组织业绩起关键作用的指标，而不是与组织经营管理有关的所有指标。实际上，关键绩效指标提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标进行管理，通过键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，通过键绩效指标，可以落实组织的战略目标和业务重点，传递组织的价值导向，有效激励员工，促进组织和员工极小得以改进和提升。其方法如下：（1）根据市局（公司）下达的经营管理指标和重点工作任务，结合本单位实际，确定本单位年度工作目标及核心指标；（2）核心指标确定后，分析需要开展哪些关键业务活动以保障核心指标的顺利完成，再将这些关键业务活动转化为可衡量完成标准的次级指标；（3）次级指标确定后，按照上述方法继续分解，直至形成可落实部门责任的关键指标（一般分解至第三级即可）；（4）根据部门职责，将上述指标落实到责任部门（某类指标可同时落实几个责任部门），同时，根据部门职责补充相关指标，形成部门的绩效指标；（5）各部门确认本部门绩效指标后，根据部门岗位设置和岗位职责继续分解，确定各岗位关键指标，同时，根据岗位职责补充相关指标，形成各岗位绩效指标。研究者将借助平衡计分卡的原理和方法建立关键绩效指标体系，并采用因果矩阵法将总目标通过三层结构和两次转换使总目标与部门和岗位目标建立起有机的联系，同时将各部门对组织的贡献度及重要度和各岗位对部门的贡献度和重要度进行直接的衡量和比较。该方法