企业绩效管理J.doc

强大的企业一定是用系统在赚钱详情请登录：/?tao企业绩效管理企业绩效管理介绍：BPM应用一般有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。为什么要进行企业绩效管理第一，BI虽然给管理层提供了很好的数据分析，但是因为传统BI不能与运营挂钩，组织还是不能实现实时响应。 第二，很多组织并没有建立财务标准来衡量此项IT投入的效益。 第三，企业还希望BI（商业智能）和BSC（平衡积分卡）能支持企业流程优化以及提高生产力。 而这些恰恰是BPM的目标，BPM的应用越来越重要，企业已经认识到BPM能够提供比单独实施BI或CRM或ERP更多的价值。曲线图已经回应了这一点，下面这张图的红色曲线（代表BPM市场需求）比蓝色曲线（代表BI市场需求）坡度更大，表明BPM比BI的需求上升要快得多。IDC预测，这将导致BPM软件市场份额在2005年中期超过BI。金蝶，作为中国领先的软件企业已经认识到了这一商机，并已经开始投入此领域的解决方案了。企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系 统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。搜集和传递信息的过程分为两个步骤： 1、调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整； 2、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较； 搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程： 3、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差； 4、建模：通过建模预测决策的未来影响； 5、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。 这里，任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中控制到当前作业。 烽火猎聘资深顾问认为，一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。BPM的收益分析财务效益指标说明： 投资回报率（ROI）是IDC在本分析中采用的的主要衡量指标。这个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也可以用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。该指标的计算基础是内部收益率即项目净现值达到零时的年现金贴现率。分析过程首先分离出了受投资项目影响的重要业务流程。项目的增量成本和增量收益都以5年运营时间为计算期。 投入分析： 从研究可发现，虽然业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能创造巨大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，主要的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。 调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元； 调查发现，BPM的成本主要发生在以下方面： 1内部服务(34%)，占最大比例，包括IT成本和项目管理人员成本； 2软件(33%)：初期许可证费用以及年度维护费； 3外部服务(18%)：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用； 4硬件(12%)：硬件和存储器（包括附带的维护）。 5培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥 此解决方案的效能。 回报分析： 业务分析软件的回报分为三个方面： 1技术相关的节约，只占总收益的4%（只考虑实际的增量成本）。 2生产力收益，占42%：由于时间耗费少使得效益提高， 比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。 3 企业流程加强，占54%：在分析应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此创造了收益，这些转变包括管理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。 研究表明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153%。 BPM的收益分析质量改进的收益改善决策：BPM使企业可以直接根据业务变化制订决策。对这样的决策，我们更有信心。因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。这就有利于建立快速而又准确的决策机制。 更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。 改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。 改进业务可见度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平业务可见度排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。 持续改进：BPM可持续改进业务流程。组织很惊奇的发现部署分析应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。 BPM的收益分析业务分类分析每一个分析型项目都将焦点集中在相关的业务流程。企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？这里不只有一个出发点。IDC将这种项目按相关流程分为3大类： CRM分析项目，目的为加强客户支持。该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。 运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。其平均回报率最高，为277%；投资额也较大。 财务和BPM项目：投资回报时间最快，平均为1.13年。低投入即可获得较高的平均回报率。 不同业务流程的分析项目投资与回报如下表所示： 显然，这些结果说明了BPM的投资有利可图，我们举例进一步阐述关于BPM投资回报的话题。企业绩效KPI考核内容KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧SMART法则； KPI绩效管理的精髓20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ 恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力IE合理化提案，发动全员挖宝； 企业导入KPI失败的原因老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？企业绩效管理存在的十六个误区一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。 二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。 三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：”当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！“应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。 四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI“这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。 五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。 六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。 七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。 八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。 九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。 十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。 十一、强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。 十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。 十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？ 十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。 十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只