高级财务管理专题作业.doc

问题3：外部治理的关键是有效性监管顾雏军被捕了，格林柯尔系就开始分崩离析，唐万里“进去”了，德隆系轰然坍塌，导致这种局面出现的一个原因就是，在家长(族)式管理文化下，公司没有完成必要的内部治理结构。公司的核心资产和管理都掌控在企业领袖以及虽然能力有限但可信赖的内部人手里，当“树倒猢狲散”的时候，企业便失去支撑。这也是民企和国企宿命的差异所在吧。但是，上市公司增强了公司内部治理，引入独立董事制度之后，挪用上市公司资金依然频繁发生，违规的关联交易仍然屡禁不止，信息虚假披露不断涌现时，显然，需要检视的已经不仅仅是公司内部治理问题了。公司治理不仅包括内部治理，还包括外部治理。外部治理的关键是监管的有效性和法制的完善。不完善公司的外部治理，就无法保证公司内部治理的有效性，要约束和保障公司内外部治理的实现，就必须落实监管的有效性，树立和巩固司法的权威性。只有这样才能为内部治理措施的实施提供保证，为违反治理规则、对其他股东和(行情 论坛)社会公众造成损害提供有效的救济措施，最终使公司问题通过监管而得到发现、制止和惩戒。如果企业领袖对企业的影响处于绝对控制的局面，或者企业实质上是家族或者类家族式管理，企业应当制定一个企业领袖突然失去自由或者不能履行企业领袖职责的财产托管机制，当危机出现时，这个机制能够自动启动财产信托管理程序，这个程序应当足以有权为了最大化委托人的利益而采取一切必要的措施，而不至于在危机突然出现时，无人享有代表资格和权利，也不至于无人有权对企业的财产进行处置和安排。公司治理不仅仅包括公司内部的治理，还包括外部的治理。外部治理的关键是监管的有效性和法治的完善。法治完善的要义之一是，在立法时法律所涉及的相关利益主体有平等的参与权利，法律得到公平有效的执行。外部监管是发现、制止和惩戒，权利被损害人得到良好和适当的救济的重要基础。而决不是在公司问题积重难返时，通过行政手段在债权人以及其他利益相关人之间进行协调、斡旋，甚至直接越过产权人进行资产的处理。因为这样做的结果意味着拒绝承认不作为监管的弊处，拒绝公司其他利益相关人通过市场手段摆脱公司困境的自然权利，拒绝权利人通过司法救济权利寻求公平结果的正当诉求。3、公司治理下内部控制系统的完善 (1)公司治理规范必须对内部控制机制的构建提出基本要求 内部控制系统是由代理人设计的，充分体现了管理者的管理意志和管理意图，而代理人的目标函数与委托人的目标函数是不一致的。为保证多级委托代理链组成的公司运行能够维护所有股东的平等地位和权利，承担对股东的诚信 义务，公司治理规范中必须提出对内部控制构建的基本要求，从而保证内部控制目标与公司治理目标的高度一致性。没有公司治理作后盾，内部控制系统的不断完善将失去动力。事实上，各国有关公司治理的法规和准则中都对内部控 制做出了基本要求。2x02年1月，中国证监会颁布了上市公司治理准则，从六个方面做出了公司治理的规范:平等对待所有股东，保护股东合法权益;强化董事的诚信与勤勉义务;发挥监事会的监督作用;建立健全绩效评价与激励约束机制:保障利益相关者的合法权利:强化信息披露，增加公司透明度。上述六个方面的要求需要通过科学严密的内部控制系统来保障，但该准则却并没有涉及内部控制方面的内容，这使得该准则自诞生之日起便带有明显的缺陷。国家有关公司治理规范以及企业公司章程等有关公司治理的文件中，至少需就企业的内部控制系统做出规范，如公司必须制定驾驭所有内部管理制度的内部控制框架，将五要素构成的内部控制框架结合企业的组织结构、经营模式具体化:赋予董事会以内部控制的核心地位，对公司内部控制系统的构建、修订、执行、监督承担法律责任;内部控制框架要充分体现企业股权结构、组织结构等公司内部治理要素的要求，实现与公司治理的无缝对接。 (2)从公司治理机制构建的角度为董事会在内控中的核心地位提供保证 公司的董事会是联结出资者和经营者的桥梁，为股权资本出资者和经理人员的职业合同提供了合理的保障。尽管在契约未预见的事项发生的情况下，出资者可以利用剩余控制权做出决策，但由于基于股权分散的事实产生的投资者 行使剩余控制权的高额成本以及信息不对称，行使控制权的重心客观上要求落在董事会肩上。内部控制是董事会抑制管理人员在搜取短期盈利机会中机会主义倾向，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的措施;内部控制以 及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可靠的重要手段，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。董事会在内部控制中的核心地位是通过公司治理结构和机制的安排来实现的。 完善董事会构建机制，将董事会建成能真正独立行使权利和承担责任的机构。总结近几年公司控制结构变迁的特点，针对大股东一股独大或公司最终控制人试图通过一致行动、差额投票权、多重塔式持股、交叉持股等手段控制公司而有可能出现侵犯中小股东权益、损害公司长远利益的现象，优化董事提名机制、董事会形成机制以及董事责任追究与免责机制，使董事会真正成为公司治理链中的一个独立履行权利、承担责任的机构。从人员配置上保证董事会成员的相对独立性。董事会的作用在于选聘高管人员、考评并更换不称职的管理者、行使决策权并代表股东监督经理层。如果董事与经理人员高度重叠，董事会与经理层的分设完全是为了应付法律，而未体现公司治理法规所体现的制衡机制。人员重叠的结果必然是裁判员兼运动员，经理人员自己监督自己、自己评价自己、自己考核自己，董事会与经理层的制衡就名存实亡。董事会成员独立于经理层才能为董事会成为内部控制框架的制定者、监督者和最高执行者，发挥董事会在内部控制中的核心作用提供权责划分的保证。强化董事会专业委员会职能以及决策与监督程序，为董事会核心作用的发挥提供信息与技术支持。人员的独立性只为董事会内控中核心地位的发挥提供必要条件而非充分条件。董事们不可能像经理人员一样掌握有关公司运作方面的详细信息，信息不对称为经理层实质上控制董事会的决策和监督提供了温床。例如，对于新项目的上马，从理论和法律上讲董事会有权决策项目的取舍。实际上，经理层在项目可行性报告中往往通过对项目技术含量、市场前景、现金流预测等信息的遴选和粉饰来诱使董事会就范，造成董事会对经理层的控制失效。如果能发挥战略委员会和审计委员会的决策与监督职能，并在程序上规定需要由董事会决策的项目必须事先由战略委员会从国家产业政策、项目市场前景进行科学论证并由审计委员会对财务效益、现金流风险进行评估，在此基础上由董事会做出项目取舍决策，董事会在决策和监督中的主导作用才能得到发挥。 (5)加强监事会的独立监督作用 将监事会做实，从公司治理机制设计上为内部控制制度的实施保驾护航内部控制框架的五大要素之一是监督与纠偏，在控制环境这一要素中，也要求建立与内控相应的监督机构。在以董事会为核心的内部控制框架中，董事会下包 括审计委员会在内的专业委员会的建立以及经理层下属的审计部在对内部控制制度运行过程的监督和效果评价方面的作用越来越明显。但是，监事会对处于内部控制核心地位的董事会的监督却长期弱化。这一问题的解决有赖于监事会功能的强化，基本思路是在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事之间的功能区分与协调。 (2)完善公司治理下的内部控制组织结构及运行机制 基于公司治理设计内部控制组织结构，实行决策、执行、监督分权制衡制度，建立所有者层次和经营者层次内部控制组织。所有者层次内部控制组织代表所有者利益。向股东会委派财务董事、财务监事或财务总监，主要债务人列席董事会，董事会中建立财务委员会、审计委员会或内部控制委员会、设立独立董事等。建立财务委员会作为投资中心的核心组织，对财务负责人实施制衡，提高财务决策科学性:建立的审计委员会与经营者独立，同时要确立审计委员 会与内部审计经理之间的信息沟通与制约关系，避免或减少信息不对称。经营者层次内部控制组织主要为经营者控制资金流、物流、信息流服务，为履行其经营管理责任而发挥作用。公司存在各类弱势群体，在公司控制设计和财务组 织结构设计时需要考虑如何维护弱势群体的权益。独立董事或外部董事代表弱势群体的利益，对大股东或内部人形成制衡。 (3)强化基于公司治理机制的财务预算管理制度 一个健全的企业财务预算制度实际上是完善的法人治理结构的良好表现，而财务预算管理的实施也将促进公司治理结构的完善。然而，在实践中还存在许多操作层面上的问题，例如:如何建立一个与公司治理结构、管理体制相适 应的预算组织制度，特别是预算委员会及常设机构的地位和职能界区:如何建立健全预算授权制度和预算报告制度，特别是如何保证预算反馈机制的运行等。对这些问题的考虑是:预算委员会应该把工作的重点放在确定预算目标、业绩 评价和激励机制建立方面，注意预算目标与战略规划间的衔接关系，提高预算编制和控制过程的效率与效果。预算委员会常设机构应该设在财务部门，具体负责预算编制、分析和实施控制。在建立和完善一级预算之外，对于一些重要 部门和项目预算应该建立二级预算。预算反馈机制应该与企业的具体组织结构和预算执行方式相适应，并通过有效的激励机制和评价机制来保证企业的长期价值和竞争优势的预算目标的完整实现。 建立动态财务监控系统，由董事会负责系统的建立和保证其有效运行，目的在于对企业实施有效管理和达到绩效目标。该系统模式建立的前提是股东大会(董事会)承诺赋予经理层对公司经营活动和财务活动的完全控制权。另外，股东大会(董事会)还需负责确定监控的具体内容，主要包括:拟定管理当局应当实施的监控措施以及提供保证条款:管理当局在负责实施经营活动和财务活动的同时还应负责实施动态监控，将监控结果报告股东大会(董事会)，并依据保证条款对股东的违规行为进行处理。 加强出资人的财务监督。在现代企业制度两权分离的公司中，作为终极所有者的股东们远离公司生产经营并高度分散，因此，加强出资人的财务监督关系到资本的保值增值及公司价值最大化的实现。而在公司治理结构中，出资人的财务监督是通过股东大会把监督职能授予监事会再由监事会监督董事、经理行为得以加强的。加强监事会的建设不仅完善了公司治理结构的三角制衡关系，而且更为确保公司董事以及高层管理人员对内部控制制度的遵循、执行与监督。所以，完善监事会的监督职能应注意以下几点:一是监事会成员应该具备形式和实质上的独立性，即由股东大会选举产生的监事和由职工代表大会选举产生的监事在数量上应该基本相等;二是监事应具备行使职责所必备的专业知识，坚实的知识背景与专业能力应具有互补性:三是监事会在充分了解公司重大决策的基础上，应及时做出判断，并将所形成的明确意见传达给董事会和管理层。四是监事会应与董事会内设的审计委员会进行充分的信息交流，明确两者的工作是相互补充的，使监事会不仅做到事后监督而且兼顾过程监督。 (4建立有效的激励与约束机制 无论是内部控制还是公司治理结构都非常重视激励与约束机制。要使公司的内部组织、岗位乃至整体的行为及其结果始终保持与公司的目标一致，就必须采用一系列有效的激励与约束方法:一是科学的业绩评价体系。科学的业绩评价体系是激励与约束机制的基础，只有对经营者的业绩进行评价以后，才能根据企业业绩的好坏进行奖惩。二是科学的目标管理。组织全体员工分别参加有关工作目标的制定，并将公司目标层层分解，落实到每个员工，尤其是让其参与公司长远目标的制定，这样有利于激发员工的积极性，从而实现公司的目标。 建立互动激励控制系统，对经理层和董事会进行激励并以对话形式确保互动性的机制，目的在于明确对公司实施有效内部控制的责任。该系统模式包括:由股东大会制定绩效目标，由经理层与董事会共同负责确定具体监督措施和建立有效运行的保证系统。由经理层和董事会负责相互实施监控与考核，即由管理当局承担实施有效的内部控制的责任，并向股东大会报告。监督者一方确定存在改进无效控制系统的必要性时，需要被监督方协助进行控制系统改进，以 促使管理当局自主地评价和改善控制系统。开放的对话机制为被监督者提供处于控制中的保证，同时为监督与被监督双方提供激励内部控制发挥作用的论坛，以便双方对有关影响公司全面发展的各项规则进行充分的交流，把改进内部控制系统作为激励监督约束的基础，通过坦诚布公的对话讨论和勉励，促使管理当局努力经营、加强内部控制管理并做出有利于股东的最佳经营行为，使内部控制与公司治理的关系更加紧密，从而更有效地实现双方目标。 (5)建立有效的内部控制监督机制 内部控制监督过程需要审计委员会(作为董事会的代表)、高级管理人员和内部审计部门的共同参与。内部控制监督过程可以用图3-1表示。 监督过程的目标是使审计委员会有效地履行它对内部控制应有的职责。审计委员会应该收到来自管理层根据自我评估做出的确认，这种保证的形式是有关内部控制效果的周期性声明。它还应该收到来自内部审计部门以评价和其他信息的形式作出的独立确认。然后，它可以依赖和利用这些评价和其他信息来评估管理层声明的可信度。为了保证内部控制监督过程的有效性，每一方都必须理解其他各方的任务。例如，审计委员会必须理解和接受内部控制实施中的风险。它也