企业运营管理报告.docx

企业运营管理报告概况：伴随全球化进程的发展，中国已经迅速成为重要的全球采购中心、制造中心以及全球最大的消费市场。与此同时，中国企业必须管理比传统市场条件下更加复杂的物流和分销。因此，中国企业除了要努力提高产品和服务质量之外,还要能够采取最及时有效率的运营管理方式应对市场的快速变化，才能保持良好绩效。所以，通过供应链管理来提升企业核心竞争力就成为中国企业应对由全球化带来的诸多挑战的重要战略措施。“企业的首要能力是供应链设计能力” -Charles F.Fine, Clockspeed中国供应链管理的现状：在中国企业的实践中，供应链管理已经得到中国企业管理者们的广泛关注和支持。但是相较于中国经济的飞速增长，中国的供应链基础设施，支持服务和供应链合作伙伴运作都尚未完善。在此情况下，在中国开展业务的企业除了要面对高度分算和快速变化的市场中了解客户需求的复杂性之外，还必须克服供应链发面的一系列挑战。而事实上，与巨大的业务增长相反的是，大多数公司供应链管理能力相对滞后。很多中国企业仍然受传统计划经济时期的运营模式影响，长期处于把管理重心放在生产制造环节，而忽视销售和供应环节的运营模式中。因此企业很难在一体化供应链管理中准确定位，并借此发展核心竞争优势。不仅如此，很多企业管理者对供应链管理的认识不足。由于供应链和物流管理之间存在着密切的关系，以至很多企业还是简单地从物流管理的角度去看待供应链管理。实际上，供应链管理涉及到企业内部全面流程管理和企业外部协作两大部分，而且包括整个产品生产周期中多个企业和过程的相互协同。国内企业对于企业内部管理，通常都通过实施ERP系统来解决。就中国本土企业而言，通过实施ERP系统来提升企业内部管理绩效的成功案例并不多, 主要原因是大部分企业的供应链管理的整体运营能力非常薄弱。大部分的企业不愿意邀请合作伙伴企业参与新产品研发工作,他们采取的仍然是传统的推式供应链而非现代意义上的拉式供应链。另一方面，除了内部流程的管理外，目前在中国开展业务的企业对供应链管理的实施更加关注和企业外部的协作。多数企业主要通过建立供应链合作伙伴关系和战略联盟关系来加强企业外部协作。这不仅使企业内部，行业内以及跨行业信息共享程度显著增加，而且公司能够迅速发现整个商业生态系统中的新业务机会，更加灵活、因地制宜地解决当地市场的独特问题，并对一体化供应链管理进一步优化，从而更好地降低成本，改进绩效。在我国较早开展供应链管理的首先是那些跨国公司在中国的企业，如戴尔、摩托罗拉、IBM、西门子、百事可乐、上海通用等，它们将其国外供应链管理的经验带入中国，率先奏响了应用的号角，并将其在国内外的业务链接在一起，纳入整个全球供应链加以管控。随后，我国一些在市场竞争大潮的风口浪尖上的本土企业，如联想、华为、海尔、宝钢等在企业内部成熟应用ERP后，在其企业的内部与外部开拓性的引入供应链管理，步入了中国供应链管理的前列，并带领其上下游企业共同构建行业供应链。尽管我国企业的供应链管理尚处于起步阶段，与发达国家的同类企业相比，我国企业的供应链管理还存在较大差距。但是中国企业中不乏价值链管理的成功范例。利丰的“全球供应链管理者”运营模式，被认为是现代中国企业国际化生产和销售的全流程管理的经典案例。正如经济学家吴敬琏所说，香港商贸业在推进流通现代化的实践过程中不断进行新的探索和创新，“利丰就是一个值得学习的榜样”。利丰从采购商转变到中间商再到地区性采购公司，利丰模式的核心，在于通过供应链上各节点企业的紧密合作，争取零售价里的“软3元”：一件在美国零售价为4美元的产品，其生产成本仅为一元，另外3元则分散存在于供应链的各个环节之中，通过有效管理，来自供应链上的收益即可直接转化为利润。由此可见，利丰通过加强供应链的管理使零售商减少商品削价的损失，从而大大的缩短了商品的购买周期，也降低了企业成本。中国供应链管理特点：中国加入WTO后，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的跨国公司正加快对中国的投资速度，纷纷到中国设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，有些还将直接成为国际跨国公司的配套企业，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。在这种新环境下，中国企业必须认清中国供应链管理的特点，才能正确运用供应链管理这个管理利器，提升自己的竞争力和整体优势。l 高度地区差异化中国市场的显著地区化差异，是众多企业在中国市场实施供应链管理的需要面临的首要挑战。中国各地区在经济发展、人口和文化方面的显著差异，在成了中国各省市的消费者在购买力、消费偏好和购买性方面呈现出巨大差异。因此，企业在中国市场面临的是高度分散的市场格局。l 多级分销网络中国市场的分销体系相当复杂，大多数产品在到达消费者手中之前都要经过多级的销售渠道。根据IBM商业价值研究院2008年报告显示，在中国的跨国公司中，在汽车产品方面，其收入的22%要经过三级以上的销售渠道，而对于消费产品，这一数字高达42%1。但是仅有10%的跨国公司可以清晰地掌握从全国分销商到地分销商再到每一零售店面的销售数据，而36%的跨国公司只能了解到全国分销商的销售数据2。l 有限的信息共享有效和充分的信息共享是供应链管理中的重要环节，但是，中国企业目前尚未充分重视信息共享的重要性。中国公司在实时信息共享方面远远落后于其他国家，只有12%的公司广泛采用了实时信息共享系统3。大部分企业内部各部门间，企业之间、信息不共享、业务不协同、导致大量的不确定性和市场风险。因此，供应链上同层次间难以实现调拨转运和互通有无，无法实现共担风险。对于少数实现了信息数字化的企业，他们还尚未建立统一的流程来指导数据管理，更未建立跨职能部门和跨商业合作伙伴集成信息系统。l 长物流时间和高物流成本受限于物流分销网络不成熟和物流基础设施落后，在中国开展业务的公司一直面临前置时间过长的问题。而过长的前置时间则直接导致了在中国经营的公司的高库存成本，因为较高的库存水品可以缓解延迟交货的风险。据统计，我国目前物流成本占据产品本身的40%左右，而经济发达国家物流成本只占其产品的25%4。巨额的物流和库存成本大大抵消了采购所节省的成本。这对中国作为采购和制造基地的竞争里构成了潜在威胁，尤其在中国的原料、土地和劳动力价格迅速攀升到情况下，这一威胁也不断增大。因此，整体而言，我国企业在供应链管理绩效方面，订单完成率较高，按时交货率相对稍显不足；供应链反应能力良莠不齐，整体水平较低；供应链衔接不畅，物流停滞时间长；付款周期和订货周期也较长。所以，当前在中国市场上，企业必须能够应对变幻不定的局部地区市场和客户需求做出迅速反应，动员和快速地重新部署企业资产，灵活地把供给和需求同步化，并及时做出正确的决定。同时，还要求公司内部以及合作公司之间需要共享销售、订单细节、产品规范、库存等信息，才能从全局整体实现供应链管理的优秀绩效。中国供应链管理展望：由以上不难看出，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来，伴随快速的全球化进程，中国市场的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争逐渐由原来的仅停留在在技术上的竞争，已经逐渐转移到在整个供应链管理的竞争。企业都应该比以往任何时候更加重视供应链的设计和管理。1. 新市场中的潜在机会作为供应链组成中的重要枢纽，物流对于中国市场的整体效率有着重要影响。目前高昂的物流成本，进一步促使原材料等生产要素价格飞涨，这不论是对于在中国经营的企业而言还是中国的整体经济而言都是难以承受的。因此，中国物流行业必然面临行业升级和整合。根据清科数据库统计显示，近年来，物流行业的并购悄然提速。在清科研究中心研究范围内，2010年至2011年上半年，中国物流并购市场共完成20起案例，其中披露具体金额的并购案例共有15起，并购总额为7.32亿美元。物流业加速并购整合的三大驱动因素包括，一是为尽快满足客户需求的变化，企业希望通过并购来扩大网络和业务能力；二是与物流公司长期发展战略一致的并购对象逐渐涌现，而且其购买价格由于金融危机也更为合理；三是地方政府希望搭建合资合作平台来支持运输物流行业的投资并购。因此，在物流业正在迎来良好的并购时机，行业内的并购整合将更加频繁，竞争格局也将被重塑。2. 成熟市场中的新机会虽然一体化供应链能够提高公司的运营效率和响应速度，但是在中国，过度一体化的供应链在实际中却可能阻碍公司对高度分化和变化的中国地区市场差异做出及时、有效的响应。因此，把地区市场的特点融入到供应链会让企业从中受益，是他们能够更灵活的对地区市场的差异（如客户偏好、分销渠道和基础设施条件）做出灵活反应。鉴于中国市场高度分散性和显著的地区性发展差，在中国不同的发展区域需要采取因地制宜的供应链管理模式。对于经济比较发达的沿海和一线城市，相对交通设施，物流网络建设完善，消费者受教育水平高，因此在该区域内企业需要重点提高整体供应链效率和物流网络的优化。对于新兴经济地区，主要以二三线城市为主，由于其整体经济和基础设施条件发展尚不完善，加之地方保护主义和地方法规平添很多阻碍，因此在该区域内企业需要重点保证原材料和半成品的连续流动，提高工厂生产能力。灵活机动的供应链运营方式更有助于在该区域取得良好绩效，比如，采取集中和分散相结合的模式。对于中国广大的农村地区而言，尽管自然资源丰富，但是由于其薄弱的基础设施和偏远的地理位置，很难纳入一体化供应链管理。但是在该区域内，企业应当注重潜在的机会和市场开发的可能性。（参见图一）图一：针对中国细分市场制定供应链战略由此可见，中国供应链管理除了需要借鉴西方发达国家成熟企业的供应链管理先进经验，更需要具备能够兼容新业务流程和中国市场特色的能力，才能获得成功。从总体而言，由于中国供应链管理起步较晚，由于受到市场环境、企业运作模式管理不成熟、企业家对供应链管理很不熟悉，供应链管理软件成本高等因素的制约，还存在这许多问题。因此经营者需要认识到，在中国市场，供应链整合是一个需要数年时间才能完成的转型过程。在中国市场中经营的企业，需要依据市场变化、运营成熟度和组织就绪程度将供应链整合列为当务之急，使供应链设计符合企业在中国特有经济环境下的经营发展战略。参考文献1. 2006 IBM-EIU中国的跨国公司调查2. IBM商业价值研究院中国分析报告3. 2007中国价值链研究;2005全球价值链研究4. 路金融，“中国能源物流将进入黄金期”，财经网 2011年08月29日5. “清科：并购暗流涌动 物流业整合潮爆发指日可待