PDCA与5C手法.ppt

PDCA循环 5C手法 PDCA概论 PDCA源由PDCA循环图PDCA SDCA关系PDCA实例PDCA运用之日常管理办法 PDCA循环是戴明博士 WilliamEdwardsDeming 上个世纪五十年代提出的 主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法 1950年 戴明到日本担任产业界的讲师及顾问 其间帮助整顿 创立日本产业制度 塑造了风靡世界的日本企业管理模式 1986年 戴明提出著名的十四点原则 奠定日后品管最高指导原则 他更定义品质是 一种文化 一种习惯 是不断提升的移动目标 Qualityisamovingtargetofcontinuesimprovement 及品管是满足并超越顾客的需求与期望 品管是持续改进 PDCA源由 背景知识 PDCA管制过程 所有的管制 皆须经过四个阶段 P 计划 订立质量的管制标准 确定方针和目标 确定活动计划 D 执行 实际执行的绩效与标准 实地去做 实现计划中的内容 C 稽核 不符合标准的查核与矫正 总结执行计划的结果 注意效果 找出问题 A 改善与修正 修正及改进标准的规定基础 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 以免重现 未解决的问题放到下一个PDCA 1 大环套小环 小环保大环 互相促进 推动大循环 PDCA循环的特点 如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环 那么各个部门 小组还有各自小的PDCA循环 就像一个行星轮系一样 大环带动小环 一级带一级 有机地构成一个运转的体系 2 爬楼梯上升 每转动一周 质量就提高一步 原有水平 新的水平 P A D C P A C D PDCA循环的特点 PDCA循环不是在同一水平上循环 每循环一次 就解决一部分问题 取得一部分成果 工作就前进一步 水平就提高一步 到了下一次循环 又有了新的目标和内容 更上一层楼 PDCA循环的特点 3 PDCA循环是综合性循环 4个阶段是相对的 它们之间不是截然分开的 4 推动PDCA循环的关键是 处理 阶段5 PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程 IE 中工作研究步骤 每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述 PDCA的运用 PLAN1 分析现状 找出存在的质量问题1 1确认问题1 2收集和组织数据1 3设定目标和测量方法2 分析产生质量问题的各种原因或影响因素3 找出影响质量的主要因素4 制定措施 提出行动计划4 1寻找可能的解决方法4 2测试并选择4 3提出行动计划和相应的资源 8个步骤 DO5 实施行动计划 CHECK6 评估结果 分析数据 ACTION7 标准化和进一步推广8 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 工具问题陈述5W 1H流程图 计划 步骤1 1 输入 管理层设定和提出的最初的问题 提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题 目的对问题进行切实可行的定义 过程1 评审现有的描述问题的数据2 收集团队的反馈 其它实际数据3 如果可能 去调查一下问题4 完整的描述 何事 何地 何人 何时 如何5 确认如果问题得到解决 情况会有什么变化 输出何事 问题描述 有什么现象 何地发现了问题 何人同这个问题有关 何时从何时开始 重复发出 为何问题是重要的 如何 用 个数 PPM 时间等术语量化清晰的问题定义 记录在项目记录上 流程图 确认问题 计划 步骤1 2 目标收集数据以便更好地理解问题 过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划 何人 何事 何时 如何 执行计划用直观的形式组织数据 图表 曲线 排列图 分析组织好的数据 输出 步骤1 3的输入 所有描述问题的图表对问题完整的描述 提示要明白你为什么要作这些图形 要避免没有目的地滥用图表 戴明 工具检查表排列图控制图直方图流程图其他图形 收集和组织数据 计划 步骤1 3 过程根据数据分析 确认问题陈述和相关联的目标 时间 成本 质量 和测量方法同管理层确认目标 目标清晰地界定和确认目标 输出 步骤2的输入 管理层认可的 可测量的目标 举例说明何事 对产品A59 有2个客户报告发现屏幕花缺陷 何地 花痕是在客户的最终检查们发现的 未包装 在射线管厂的检查中未发现花痕 何人 客户X和Y 货仓 运输 包装 何时 对客户X是老问题了 对客户Y 自9月份以来是第一次发现多少 客户X是500ppm 9月份跳到3800ppm 以前客户Y没有报告该缺陷 9月份跳到2900ppm目标 在3个月内将此缺陷降为0 提示在这个阶段不要匆忙下结论 设定目标和测量方法 计划 步骤2 输出 步骤3的输入 经过确认和测量的问题的原因 目标寻找可能的原因和确认根本原因 过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据 因果图 根据因果图选择 通过小组讨论 2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析 5why s通过试验和测量确认 所选择的原因是问题真正的原因 根本原因 提示不要匆匆忙忙就排除原因 TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5why s 分析原因 目的比较所有可能的原因 然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素 计划 步骤3 过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的 对末端因素逐条确认找出真正影响问题的主要原因 提示原因仅限于那些对质量有直接影响的 输出 步骤3 2的输入 主要原因 工具排列图散布图关联图 亲和图矩阵图实验设计法 找出影响质量的主要因素 目标确认所有可能的解决方法 以及简单 快速地验证这些方法的可能性 计划 步骤4 1 过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能 提示解决方案限制在10个以下 输出 步骤3 2的输入 关于解决方法的简明清单 工具头脑风暴和投票法 寻找可能的解决方法 计划 步骤4 2 目标选择将要实施的最终解决方法 过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要 同管理层确认所选方法 输出 步骤4的输入 按优先顺序排列的经挑选的方法 方案 有待执行 提示制订准则以便优先顺序的统计 工具数据收集散布图 测试和选择 计划 步骤4 3 过程 对每一个解决方案 界定 做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么 提示确保必要的协调 以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员 应和该责任人分享相关信息 目标建立有效的和可操作的行动计划 输出完整的行动计划 工具行动计划甘特图 提出行动计划和相应的资源 实施 步骤5 目标将措施付诸实施 过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况 输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据 提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化 工具行动计划甘特图 实施行动计划 检查 步骤6 过程收集数据和审核相关区域 流程 用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗 结果同目标相比如何 分析差距 5why s 如果可能 完成措施确认每个措施的有效性a 如果结果满意或可接收 转到步骤7b 如果结果不满意 回到步骤2决定后续步骤 目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t 输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理 工具所有的图表 参见1 2 5why s 评估结果 分析数据 处理 步骤7 目标保持改进 在类似区域内传播 分享知识和方法 过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示 设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程 措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用 输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会 工具程序 标准化和进一步推广 处理 步骤8 总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题 过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡 在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题 提出这一循环尚未解决的问题 把它们转到下一个PDCA循环 解决问题的流程 ProblemSolvingProcess 改善循环改善 维持 品质水准 时间 维持 1 管制5M2 纪律 落实标准3 第一次就做对事 品质提升 SDCA PDCA 解决问题八大步骤 改善 1 设定目标2 行动方案3 消除浪费 PDCA运转 维持vs改善 ISO系统精神 ISO9000就是采用PDCA精神回圈实行的 高阶主管 中阶主管 基层主管 基层员工 创新 改善 P D C A 维持 S D C A PDCA 质量改善的阶段 PDCA 质量改善的投入阶段 高阶主管 中阶主管 基层主管 基层员工 PDCA应用 供货商管理 使用文件 1 QSA2 QPA 供货商评鉴 Survey 选择 供货商分级A级B级C级D级 使用文件 1 分级标准2 厂商分级List 订单重分配 厂商驻厂 定期稽核 使用文件 1定期稽核计划2 稽核报告 供货商评比 大会1 IQCLRR2 产线Lossrate3 品质异常件数4 落实度5 配合度 使用文件 1 评比标准2 供货商评比表 使用文件 1 协辅手冊 P D C Action 厂商重新分级 厂商列入QVL Plan 规划 项目需求及推展计划制定 各FBU需求调查及配合方式讨论 修正各FU FBU意见并提出初步信息传递机制 修正各FU FBU意見並提出初步信息傳遞機制 依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开 信息传递机制检讨及更新 标准化 按照检讨后的信息传递机制co work Do 实施 Check 检讨 Action 行动 PDCA应用 专案管理 5Creporttrainingmaterial 5C報告的意義5C報告的組成部分5C報告進階階段 5Creporttrainingmaterial 5C報告的意義 5C報告主要針對比較關鍵及嚴重 尤其是涉及到安全的問題的進行詳細的描述 分析及解決 對於涉及到安全的問題 它在由上一階段過渡到下一階段時需要得到客戶的確認及同意 5C報告包括 1 Characterize 特性 問題的詳細描述 包括Who What When Where Why How及Howmuch 5W2H 2 Contain 圍堵 為防止問題蔓延 問題點進一步造成損失3 Causes 原因 問題的根本原因 Rootcauses 4 Correctiveactions 改善措施 該問題的改善對策 5 Closure 結案 問題對策完成的追蹤確認 結案前的再次審核 持續追蹤 確認及經驗教訓的吸取 5C報告的組成部分 5C報告進階階段 這五個依次的階段中 我們一般用以下三種顏色來表示該問題進行到的不同階段 1 MPT的編碼原則如下 MPT 年份 月份 事件的序號 2 日期 5 為分析及解決此問題所組成的小組成員名單 包括內部的及外部的 即自己廠內的 或客戶及相應的供應商端的 他們中間應有響應的組長 且這些組員應有不同的分析問題的能力及權力 組員的總人數應在4到10個人之間 3 該事件的標題 一般比較簡潔 4 對于該問題的詳細描述 一般應包含發生該事件時的地點及相應的數量 不良率 情況怎樣等信息 5C報告訓練教材 1 特性 在統計數量時 採用記錄用查檢表來對數據進行收集 記錄用查檢表的功能主要是收集數據 並將各種數據分類成項目 作為分析問題掌據事實及改善用的數據 5C報告訓練教材 1 特性之七大手法的運用 檢查表的作用 1 收集數據2 明確目地 把握現象 為提出改善對策提供依據3 決定檢查項目4 確定數據之間的差異及所代表的現狀5 確定數據的變化 填好後如下例所示 5C報告訓練教材 1 特性 6 根據時間的嚴重及緊急程度 防止問題蔓延而採取得立即的圍堵對策 包括對問題的即時了解 對客戶端產線 庫存 運輸途中 自己廠內的在線品的狀況了解以及怎樣處理在線的產品這些措施的採取必須是迅速的且有效的 因為對于該問題的有效控制在特定的時候有著潛在的益處 7 找出問題的根本原因 即rootcauses 必須花費足夠的時間及精力 運用適當的工具及方法來找出造成此問題的真因 那對於問題解決將有不可估量的指導作用 5C報告訓練教材 2 圍堵3 原因 5C報告訓練教材 2 圍堵3 原因之七大手法的運用 特性要因圖是為了闡明問題原因與結果的關系 它的作用 決定問題或品質的特性 決定大要因 決定中小要因 決定影響問題的主要原因特性要因圖的目的 問題的整理 追查真因 尋找對策 需要解決一個問題 必須從它的根本原因著手 追查真因型特性要因圖 5C報告訓練教材 2 圍堵3 原因之七大手法的運用 填好後如下 5C報告訓練教材 2 圍堵3 原因 8 短期對策 一般為事件發生後採取的短期一段時間的對策 包括對自己廠的庫存品的處理 導入的一些短期的特殊制程及文件 管控方法等 9 長期對策 包括對SIP SOP PMP等發行文件進行修改以完善管控點及方式 方法 另外 應描述是否有導入甚麼長期的制程以有效防止該問題再發生 改善對策需要從兩個方面進行考慮