企业管理业绩的评价路径分析.doc

企业管理业绩的评价路径分析建立适应社会主义市场经济体制的企业管理者业绩评价机制，加强对企业管理者的激励，不仅有助于我国现代企业制度改革，提高企业的核心竞争优势，更有助于企业战略目标的实现 随着我国经济国际化程度不断深入，企业的规模也越来越大，企业管理模式已由传统模式向战略管理为中心的管理模式转变，所以如何评价企业战略管理的有效性，正经成为管理理论界探索的热点。 实践表明，建立适应社会主义市场经济体制的企业管理者业绩评价机制，加强对企业管理者的激励，不仅有助于我国现代企业制度改革，提高企业的核心竞争优势，更有助于企业战略目标的实现。 评价系统的设计原则 业绩评价系统的设计原则，对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程将起到指导作用，从战略管理的视角来看，主要原则有以成果为重、追求远大的绩效，评估正确的项目三个方面。其中，前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则则会影响评估机制以及如何让评估措施有效运作。 一，以成果为重原则： 企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。任何变革，无论是战略的确定还是制度的革新，首先都应设定绩效目标，而不是在业务流程设计好后，再来决定评估措施与绩效目标。真正的目标应该要以成果为重，而不要以达成目标的手段为重。即评估措施应该要告诉被评估的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎么做。当然，如果要让评估措施与成果相联系，首先必须彻底了解公司的整体目标。 二，追求远大的绩效原则： 远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响，这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标制订得不好，公司就等于失去了激励员工的重要工具。远大的目标原则重视的是希望做到什么，而不是可以完成什么。远大的目标原则会让人以创新的方式思考，寻求那些以前没有注意到的改善业绩的方法和途径，并取得成果。 三，评估正确的项目原则： 在企业的战略和变革过程中，必须明确，你所衡量的就是你所得到的，因为衡量标准驱动行为。因此，衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。一旦选择了错误的评估项目，将可能导致行动的结果完全背离预期和规划。只有选择了正确的评估项目，才能够实现业绩评价的激励和控制目标。 当然，业绩评价虽然应当以结果为重，但这并不意味着对于过程的忽视。在传统的职能分工组织中，没有专门的职能部门能够对一个完整的价值实现程序负责，各部门往往也是孤立地设计自己的评价体系，因而没有办法测评整个企业的价值增值程序。目前，人们关于企业业务流程的关注越来越多，为了评价流程的效率和效果，促进业务流程的顺利开展，必须设计相应的业绩评价体系。这一业绩评价体系的基础，就是对于业务流程中各个关节点责任的明确。有些企业基于流程设计，创造出一个能为整个价值实现过程负责的组织团队。从这个意义上说，业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中发展着。 管理业绩评价模式 针对不同的企业竞争战略，应采用不同的企业管理业绩评价模式。这些模式包括： 一，基于低成本竞争战略的管理业绩评价模式： 根据管理会计原理，经营净收益，等于经营收益减去经营成本。因此，采用低成本战略的企业业绩评价，关注的焦点应该是经营成本。影响企业成本的主要因素有：企业的规模经济状况、生产能力的利用率、企业的供应链管理水平、学习与经验曲线。同时，涉及企业的其他成本因素还有：企业管理固定成本的分摊、知识管理成本、研究与开发成本、纳税成本等。所以，对这类企业的业绩评级模式，应以经营成本的降低和控制为主导。 二，基于差异化战略的管理业绩评价模式： 采用差异化战略的企业，主要通过产品的质量、功能、外观、服务等独特性取得竞争优势，其本质是提高客户价值。顾客根据对其独特性的满意程度，愿意付出较高的价格。所以对这类企业管理业绩评价，重点应聚焦在产品独特性的设计、营销、服务三个方面。创新成为企业经营活动的主要内容，生产和运营成本居于次要地位。因此，应采用以创新为主导的企业管理业绩评价模式。 三，基于专一经营战略视角的业绩评价模式： 采用专一经营战略的企业，主要通过市场细分，集中资源和能力满足特定客户群体的需要，一般通过定制化服务的方式来具体实施。市场细分和目标市场选择是专一经营战略成功的关键，通过获得客户满意赢得竞争优势。因此，服务营销与关系营销是这类企业经营活动的重点，企业管理业绩评价应聚焦于服务于关系营销活动。对此类企业，应采用以营销为核心业绩评价模式。 管理业绩评价实施方法 传统的业绩评价，一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略计划和未来的发展，成为决定业绩评价本身价值的因素。 图1平衡计分卡的基本框架 一，战略实现与业绩评价： 企业管理的战略理论已经为所有实务界和理论界的人士所熟悉，但是战略计划和战略目标的实现程度如何衡量，也就是与战略有关的业绩评价如何实施，理论与实务界至今尚未形成行之有效的方法。在此过程中，有两个必须考虑的问题。 一是如何将战略计划落实为具体活动。将战略计划分解为短期行动计划，似乎是公司的主要难点。最常见的情况是：战略计划程序过分强调计算将来详细的财务指标，而不是计划价值创造，忽略了非财务指标对公司的作用；战略部署目标通常不明确，不可计测，与短期活动的连接通常模模糊糊；预算程序通常只不过是翻翻多年的预算数据，而不是真正将战略和预算结合起来。 总之，有效的业绩评价的基础是，将长期计划分解为短期的、切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。 通常，战略计划同时关注新发展机会和现有经营的改善机会。为了把两方面都做好，把战略计划程序一分为二，一个以发展为中心，一个以利润为中心。战略发展计划程序落实为突破性发展的行动，战略运营计划程序落实为现有经营的行动，营运行动计划专门处理在现有的产品和现有分销渠道基础上减少成本、增加销售。营运行动计划在未来1-2年内提高公司业绩。这样，战略计划和预算的关系就可以加以调整和改善。 二是如何将战略目标变成可供考评的指标。将战略计划落实为具体活动之后，业绩考评体系也应据此做出区别的设计。作为对表现过去发生的财务数据，也就是滞后指标的补充，公司需要预测未来结果的先导指标。先导指标以关键成功因素和关键绩效指标表示，从而使得对战略目标实现程度的评价成为可能。 二，财务业绩指标与非财务业绩指标： 企业内部业绩评价关注较多的战略问题是：产品或服务的获利能力是否得到充分的理解和利用，商业过程的执行是否是最好或者最高效率；为了变得更有效率、有效益，该从哪里着手改变商业过程；在选定的“最佳实施”的商业运作方式的范围内，资源是否以最有效的方式进行配置；为了确保得到预期的结果，业绩是否得以准确地衡量、监督或控制；业绩水平是否令人信服；当业绩偏离了计划和预期时，能否得到有效控制等。 在评价公司战略实现程度时，所关注的问题往往不限于财务指标，还有很多关系到企业长远发展的关键成功因素的衡量。 而企业外部关注和最经常使用衡量标准似乎只是利润、现金流量等财务指标。那么投资者如何评价诸如客户满意度、员工信念和其他的非财务指标，任何一种非财务衡量标准或其他因素在多大程度上影响股东的购买决策或者评价，这在很大程度上决定了公司内部对于那些影响战略实现的非财务指标进行评价的积极性和必要性。 三，平衡计分卡在企业管理业绩评价中的运用： 针对传统以财务指标为基础的业绩评价体系的不足之处，卡普兰和诺顿对于业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的调查研究，以此为基础提出了“平衡计分卡”模型。 平衡计分卡能从四个重要方面来观察企业。从图1可以看出，平衡计分卡在保留传统财务指标的基础上，增加了非财务指标，通过财务与非财务指标建立相互联系的目标体系。将平衡计分卡与不同的竞争战略相结合，可以较好的为战略评价提供有力的支持。 管理业绩评价策略 企业管理业绩评价策略主要是指各组织依文化、营运状况及发展策略而确定相应的评估内容，从而形成一套比较适当的绩效衡量指标体系。它更重视长期和短期效益的兼顾，以及公司整体目标与策略动态配合。 一，评价指标的设计： 图2策略性衡量指标系统的信息流 一般而言，一套完整的评价指标，必须同时兼顾到内部效率与外部效果的改善。内部效率主要在于确保公司资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对于公司产品与服务的满意程度。评价指标体系的设计必须把握以下几点： 首先，企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动；而其绩效评估系统则必须按组织层级，形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实现其预期的策略目标。 其次，企业内部追求的质量改善指标是否充分体现了客户的要求。企业高层主管在建立产品策略时，虽可先假定其潜在客户会满意，但事后仍必须依顾客的实际满意程度而修正其产品策略。 再次，利润、现金流量及投资报酬率等传统的财会指标，在绩效评估系统中具有举足轻重的分量。实践证明，财务性指标的定期衡量，将有助于评估各企业策略在财务层面的可行性。 最后，绩效标准的确定，不能以好于历史绩效为满足。不论是内部或外部指标，其标准最好都以市场为基础，这样，绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远发展的作用。 二，指标的衡量频率： 指标的衡量频率取决于两项基本因素，即指标值的变动速度和资料搜集成本。指标的衡量频率，应配合指标值的变动时间间隔，资料的搜集成本较高者，其衡量频率不宜太高。一般而言，外部指标的衡量，因其成本较高，故衡量频率远低于