一体化考核管理办法.doc

一体化考核管理办法1、各部门负责人负责本部门一体化考核工作的自检、通报及奖惩。2、各专业部（处）室负责管辖业务范围内一体化工作的检查、评论和考核及有关问题的仲裁。3、总经理负责一体化考核管理办法的审定、批准和重大问题的仲裁。4、企管部是公司一体化考核的归口管理部门。负责一体化考核细则的制定、修订和实施。组织、协调、解决实施过程中的问题及有关重大问题的仲裁。管理内容与方法 1、一体化考核目的将市场经济制引入企业内部，运用市场观念、市场交易规则和市场运用手段对公司各单位进行检查、考核和管理，逐步建立公司内部市场化考核管理体系，充分体现价值规律和效优先的原则，通过利益驱动，把公司的目标同员工的收益紧密的融为一体，达到内部市场与外部市场的对接，不断提高公司的核心竞争力，实现价值最大化，促进企业跨越式发展。2、一体化考核内容一体化考核共设定五项内容，即对比等级考核、内部市场交易考核、内部市场经济责任追究考核、内部市场目标利润考核、基础管理考核。2.1对比等级考核主要针对有最终产品（包括有过程产品）的厂、车间，对其主要产品的产量、质量、成本、消耗（水、电、汽及主要物料的消耗）以及可量化的经济技术指标按月分等级考核。设置五个等级，分项进行考核，达到那个等级，得该等级的分值，促使基层单位奋力攀登，赶超先进，追求卓越，永不满足。五个等级分别为：计划指标；设计目标；历史最好水平；国内同行业先进水平；国际先进水平。2.1.1考核单位备煤车间、炼焦车间，化产车间、 合成车间、尿素车间、空分车电厂。2.1.2考核分工A、 生产部负责产品产量、主要原料消耗的统计和考核，负责水、电、蒸汽、浅除盐水（除盐水）消耗的统计和考核;B、 供应部负责化工原料消耗的统计和考核;C、 企管部负责产品质量的统计和考核;D、 财务部（处）负责成本的统计和考核。2.1.3考核办法生产、供应、企管、财务等部门，每月初根据公司上月统计综合月报和生产经营综合计划等进行对比打分。产品的单位成本，供水、供电、供汽、供浅除盐水（除盐水）的总成本由财务部（处）每月初根据上月实际成要与确定的相应指标进行对比打分。2.2、内部市场化考核逐步建立企业内部市场，确立下道工序和服务的对象就是顾客的理念，由其对顾客的要求和期望的满足，满意程度，决定其得分多少，使供方单位不断研究和探索顾客的要求和期望，自我加压，主动改进工作，由被动管理变为自我管理，自觉适应市场变化和满足顾客要求，力争多得分，为公司创造效益，员工得到实惠。2.2.1内部市场交易考核针对公司生产系统工艺复杂、连续性强，相互关联和相互影响、制约的因素较多，只有做到连续、均衡、稳定的生产，才能达到高产、优质、低耗、安全的特点。因此，根据每个部门的工作性质及特点，该部门对工艺系统的影响程度，相关部门对该部门的依赖程度，引入市场交易机制，对该部门需确保的重要厂控工艺进行交易。即根据上道工序工艺指标的实际执行情况（如合格与否，以及对下道工序造成影响的程度），由下道工序及相关方用“分卡”进行交易支付，上道工序所获“分卡”的多少为交易考核结果。管理是生产力，服务也是产品。为切实加强公司机关作风建设，加大其对基层服务工作的考核力度，突出管理服务职能，不断提高为生产一线服务的质量水平，设定部门的服务项目和内容，由顾客单位（无记名）用顾客满意调查表的形式对其服务的内容、服务的质量、职业道德等进行评论、考核，用去掉一个最高分和最低分，取平均值的方法，计算所得分值，作为对该部门的考核结果。内部市场交易供方单位:备煤车间、炼焦车间、化产车间、电厂。2.2.2内部市场经济责任追究考核针对公司生产系统为流程性作业，高温、高压、易燃、易爆、易中毒且自动化、机械化程度高，若某一部位或局部发生事故或故障，将导致影响面大且经济损失严重的特点，根据发生事故或故障的原因、责任及造成的影响程度，对责任部门行满分倒扣，同时责任部门要承担相应的经济责任，赔偿经济损失，实行成本转移。激励基层领导和广大员工不断提高领导艺术和工作技能，树立风险意识，责任意识、杜绝和防止各种故障或事故的重复发生，使公司的管理水平和综合效益不断提高。2.2.3.扣分标准产量、质量、成本 、消耗等事故、故障按规定分类，按以下标准进行考核：发生特大事故一起扣100分；发生重大事故一起扣80分；发生一般事故一起50分；发生微小事故一起扣20分；发生微小以下事故一起扣10分；发生故障一次扣5分。 2.2.4责任追究各种事故、故障造成的经济损失（包括直接和间接损失）实行成本转移，进入责任单位成本或从责任单位总费用（经费）指标中扣除。2.2.5仲裁及执行事故仲裁由生产部、质监中心、综合办、财务处、企管部等有关部门负责，各专业部（处）室按规定扣分和责任追究，企管部监督。2.2.6内部市场目标利润考核企业追求的最高目标是实现利润最大化。目标利润是企业开展目标成本管理的重要指标之一，因此对每个基层单位设定目标利润或总成本（总费用）指标，以投入产出计算其经营成果，根据经营成果决定单位的得分及利益分配，真正体现效益效率优先原则，促使基层领导围绕利润抓管理，全员围绕成本动脑筋，做文章，逐渐使每个员工由生产者转变为集责、权、利于一身，产、供、销为一体的经营者。使盈利单位千方百计盈利，亏损单位想方设法逐步减亏，达到企业多盈利、员工多收益的双赢效果。对目标利润或总成本（总费用）指标考核不封顶，实行按比例加分，超额部分按20比例提成奖励，鼓励基层单位多创效益。考核单位:备煤车间、炼焦车间、化产车间、电气车间、质监中心。考核办法a.财务部月初根据每个单位目标利润或总成本（总费用）完成情况及确定的指标进行考核。b.利润每超1或总成本（总费用）每降1加10分；利润每降1或总成本（总费用）每超1扣10分。2.3基础管理考核基础管理是现代企业管理的基石，也是企业赖以生存和发展的前提和条件。全方位管理一体化考核是利达克难制胜的法宝，是公司不断发展壮大再铸辉煌的“金矿”，只能加强，不能消弱。它覆盖所有部门，实行满分倒扣，除了对原有的内容和指标调整和修改外，还加了ISO9001质量管理体系等内容的考核，加大了监督检查的力度和考核的透明度，切实做到公平、公正、公开，充分体现公司“严、精、实、恒”的企业管理特色，不断提高公司的整体管理水平。2.3.1考核方式对车间的考核采用日常检查与月度集中检查讲评相结合的方式；部室采用日常检查与季度集中检查讲评相结合的方式。实行满分倒扣。2.3.2考核要求a.基础管理考核以公司规章制度、质量管理体系和环境管理体系文件为准绳，以事实为依据，坚持公平、公正、公开。不讲客观、不徇私情、从严考核、奖罚分明，不搞下不为例。b.对车间检查考核的部室，行政一把手必须参加，少检查一个单位扣0.1分，迟到一次扣1分；考核单位有明显的失误行为，企管部按违反考核办法分别扣责任单位、考核单位各20分；考核中出现不明确责任项时，该项扣分由考核单位承担；参加基础管理考核的部室集中检查讲评月不不扣分，企管部扣该单位5分。c.考核结果在考核结束后二日内，在公司内部网上公布或文字上报，推迟一天扣2分。网上公布或文字报表必须与现场讲评打分一致，一处不符扣2分。现场打分需调整时，调整分扣考核单位。3、各部门考核内容及分值的设定3.1基础管理考核覆盖公司所有部门。3.2根据每个部门的职责和所承担的生产或工作任务、工作特点，对比等级考核和内部市场化考核中的考核内容可以进行删减，但总分值不变。即每个部门考核的内容可以是其中的一项多项。考核内容与每项分值设定要充分体现该部门的特点，反映该部门的工作业绩，考核侧重不同，突出特色。4、考核问题的仲裁4.1一般问题按专业分级仲裁，即由车间、厂、专业部室或主管副总经理伸裁。4.2综合仲裁重大问题实行综合仲裁，即由企管部组织相关专业部室或总经理仲裁。5、考核方式及奖励机制5.1、厂、车间的考核，由企管部组织有关部室按业务分工实行月集中检查、讲评，百分制考核、排队、流动红、黄旗激励，并颁发名次奖进行鼓励。5.2部室的考核，由企管部按分工进行季度集中检查、考核，讲评，百分制考核、排队，流动红、黄旗激励，并颁发名次奖进行鼓励。5.3考核的方式采用日常监督检查和结果和集中检查、考核、讲评相结合。5.4一体化考核结果按比例与被考核单位工资总额挂钩，实施否决。每季将否决的累计工资按本季一体化考核排队名次实施二次分配奖励。5.5年终评选公司先进单位时，按公司全年一体化考核结果排队名次进行确定。6、其他6.1SO9001质量管理体系覆盖的单位，内审、外审时发现的不符合项或问题点不能按期采取纠正和预防措施，严重不符合一项扣5分。6.2凡与本管理办法不致的规定或标准，以本管理办法为准。报告和记录1、生产车间一体化考核结果汇总表由档案处保存，期限为3年；2、辅助车间一体化考核结果汇总表由档案处保存，期限为3年；3、部室一体化考核结果汇总表由档案处保存，期限