工程项目管理(大改).doc

项目管理办法目录第一章 项目经理部的定位以及项目经理部的组建一 项目经理部的定位二 项目经理的产生三 项目经理部的组建四 项目经理的责、权、利第二章 项目实施的前期管理一 项目部临时设施的建设二 项目成本预测三 项目成本计划的编制四 项目成本目标的分解第三章 项目实施的过程管理一 项目质量管理二 项目技术管理三 项目安全管理四 项目施工现场管理五 项目成本管理六 材料、劳务、机械及专项施工分包控制七 工程竣工验收管理第四章 项目经理部的解体北京宏途建设工程有限公司工程项目管理办法第一章 项目经理部的定位以及项目经理部的组建一 项目经理部的定位第一条 公司有关领导、各职能部门（包括办公室、工程技质部、安全管理部、市场经营部、资产物业部、财务审计部）及项目部作为整个项目全过程的参与者，是项目管理办法的主体，同时又是项目管理办法的执行者。第二条 公司与项目经理部既是上下级关系，又是经济承包关系。公司发挥其经营决策和宏观调控作用，为项目部创造良好的内外部环境，围绕项目目标，对项目业务系统工作进行指导、帮助、服务和检查、考核、管理，负责项目的奖罚兑现。第三条 项目部是为完成特定工程而组建的一次性经济组织，是项目经理领导下的管理机构，对施工项目实行全方位、全过程的管理，工程结束后，项目部解散，人财物分别回归公司人力中心、财务结算中心及资产物业部。二 项目经理的产生第四条 项目经理的产生：项目经理可采用竞聘上岗或公司经理办公会提名讨论的形式确定。由总经理与之签订项目承包责任书。第五条 项目经理的任职资格：（一） 项目经理必须具备工程师职称并取得二级建造师以上执业资格证书（含二级项目经理），同时满足该工程业主对项目经理的等级要求。（二） 具有相应的施工经验，服从公司安排、顾全大局、维护公司利益。（三） 具有系统思考能力，能合理地权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考和处理。（四） 充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。（五） 项目经理原则上不能同时兼任两个项目。三 项目经理部的组建第六条 工程中标后由总经济师牵头，由市场经营部视工程规模大小、进场开工日期要求，最迟在一个月内对该项目做出成本预测，并明确该项目的盈亏平衡点以及影响该项目成本的关键工序或部位报公司有关领导，由总经理主持组织专题会议，结合投标时人员配备情况尽快确定项目经理，组建项目经理部，并与项目经理签订合理的经济承包指标。第七条 由项目经理提名组建项目班子，并选用项目部其他人员，选用时必须本着先内后外的原则，尽量安排自有职工，以保证企业内部稳定，当自有职工难以解决的情况下，经公司劳动人事部门批准适当补充外部人员。四 项目经理的责、权、利第八条 项目经理应履行下列职责：（一）、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律法规，遵守企业规章制度，维护企业合法权益。（二）、履行“项目管理承包合同书”规定的任务；组织编制项目管理实施计划和完善项目部各项管理制度。（三）、对进入现场的生产要素（人、机、料）进行优化配置和动态管理。（四）、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。（五）、在授权范围内负责与内外部各单位协调，解决项目中出现的问题。（六）、按“项目管理承包合同书”处理项目部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。（七）、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。（八）、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。（九）、处理项目部的善后工作。协助企业进行项目的检查、考核。第九条 项目经理具有下列权限：（一）、参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。（二）、授权组建项目部，确定项目部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定其职责，并定期进行考核、评价和奖惩。（三）、在企业财务制度规定的范围内，根据项目管理的需要，决定资金的投入和使用。（四）、按企业物资采购程序的规定行使采购权。（五）、按照企业管理规定选择、使用作业队伍。（六）、根据企业法人授权，主持项目部工作，协调处理与施工项目管理有关的内外部事项。第十条 项目经理的利益参照企业规章制度汇编（第一册）中“项目管理承包合同书”的有关规定执行。第二章 项目实施的前期管理一 项目经理部临时设施的建设第十一条 项目经理部应根据工程规模大小、工期长短、业主及监理工程师以及标书要求合理布置项目经理部的临时设施。第十二条 为避免重复投资，最大限度地利用公司已有的周转及固定资产，项目经理部在与资产物业部充分沟通的前提下，尽可能使用公司现有的资源。第十三条 项目经理部建设的临时设施需满足安全、环保以及市政集团及北京市或工程所在地建委关于临建方面的有关要求。二 项目成本预测第十四条 编制成本预测，首先要做好成本预测编制的资料收集工作： （一）公司与业主签订的工程合同及相关文件； （二）中标的工程量清单； （三）国家、行业及地区有关工程定额及费用定额； （四）经公司、监理批准的项目施工组织设计； （五）工程所在地同期的工料机市场价格； （六）施工图纸； （七）其他。第十五条 成本预测的编制 （一）根据中标的工程量清单，计算出劳务用工、材料用量、机械的种类和用量，确定工料机价格；（二） 参照其他直接费费率为1.5、现场经费费率为2.5，以及项目经理部的自身情况，来确定项目部的两项费用的费率。（三） 在编制各成本预测指标时，可根据“成本预测01-06表”来进行成本预测的编制工作（见企业规章制度汇编附表）。第十六条 成本预测结果的确定 根据“成本预测0106表”的预算情况，经项目经理部领导班子会研究后，确定成本预测指标。第十七条 成本预测指标确定后，要分析盈亏的原因，并制定有效措施，确保实现预测目标。三 成本计划的编制第十八条 总体成本计划的编制依据：（一） 根据工程的实际情况，编制具体可行的施工方案。（二） 依据项目部与公司签订的承包合同、与业主的招投标合同、其他分包合同。（三） 依据项目部编制的总体施工进度计划、单项工程施工计划。（四）依据项目部自身的施工能力、施工水平。（五） 按照设计图纸和施工招投标文件及合同清单所做的成本预测。第十九条 总体成本计划的编制方法：（一） 编制总体工程成本计划：以单项工程承包价作为成本控制价，或以单项工程成本预测价为参考，如果成本控制价高于成本预测价，可以成本预测价作为成本计划价，反之则以成本控制价为成本计划价，也可在成本控制价与成本预测价之间适当调整后作为成本计划价，将各单项工程成本计划汇总编制出总体工程成本计划。（二） 编制单项工程成本计划：以单项工程清单项目承包单价，或以单项工程清单项目成本预测单价为参考，或参考两个价格适当调整后确定单项工程成本计划单价，与清单工程量相乘，来确定单项工程成本计划。（三） 编制单项工程成本项目计划：依据单项工程成本计划确定成本项目：工料机、其他直接费、现场经费单价，与清单工程量相乘，来确定单项工程成本项目计划。（四） 要做好成本计划单价分析：成本计划的单价分析是编制各单项成本计划的基础依据，有利于对计划成本的控制。（五） 在编制成本计划时，可采用“成本计划01-05表”进行编制，编制出的成本计划，经项目部领导班子会研究后下达。（见企业管理制度汇编附表）第二十条 月度成本计划的编制月度成本计划的编制，是将总体工程成本计划分解到月，以利于控制。月度成本计划的编制要求在每月月末28日完成。（一）月度成本计划的编制依据：1、月施工计划，月实际完成工程量统计表；2、成本预测，总体成本计划，单项工程成本计划；3、增补清单及相应的成本预测或预估成本。（二）月度成本计划的编制以各单项工程成本计划单价，与施工计划工程量相乘，编制月度单项工程成本计划。将各单项工程计划工程量的月度成本计划汇总，编制出月计划工程量成本计划。项目即可以此成本计划来控制项目成本。月末为了方便与实际完成工程量的成本计划进行比较，可依据各单项工程成本计划单价，与本月实际完成的工程量相乘，编制月单项工程实际工程量的成本调整计划，再将各单项工程月度成本调整计划汇总，编制月实际工程量的计划成本，与计划成本作比较进行分析。具体操作可以“月成本计划01-04表”来实际操作（见企业管理制度汇编附表）。四 成本目标的分解第二十一条 项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。第二十二条 以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象，成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。第二十三条 以分部分项工程作为项目成本的控制对象，为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。目前，边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。总的来说，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本控制的必不可少的依据。第二十四条 以对外经济合同作为成本控制对象，在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立屯集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损；反之，就能降低成本。第二十五条 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解 目标的责任到位和执行 检查目标的执行结果 评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作职责，更要有成本责任。将成本目标分解到每一个分部分项工程以及每一个项目的参与者。第三章 项目实施的过程控制一 项目质量管理第二十六条 项目质量控制应坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。第二十七条 项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。 第二十八条 项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。第二十九条 项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。 隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下工序。第三十条 项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法项目经理应对项目质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。第三十一条 分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。第三十二条 施工项目质量的控制程序（一）确定项目质量目标。 （二）编制项目质量计划。（三）实施项目质量计划。第三十三条 施工项目质量计划的编制（一）施工项目质量计划的编制原则 1 应由项目经理主持编制项目质量计划。 2质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现资源投入到完成工程质量最终检验试验的全过程控制。 3质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。 （二）施工项目质量计划应包括的内容 1编制依据。 2项目概况。 3质量目标。 4组织机构。 5质量控制及管理组织协调的系统描述。 6必要的质量控制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等。 7确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。 8与施工阶段相适应的检验，试验测量、验证要求。 9更改和完善质量计划的程序。第三十四条 施工准备阶段质量控制（一）施工合同签订后，项目经理部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。（二）项目经理部应依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测。当发现问题时，应与业主代表或设计代表协商处理，并应形成记录。（三）项目技术负责人应主持对图纸审核，并应形成会审记录。 （四）项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购的规定，选择并评价分包人和供应人，并应保存评价记录。 （五）企业应对全体施工人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。（六）施工阶段质量控制1技术交底符合以下内容（1）单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应对承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。（2）在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更要求，应在执行前向执行人员进行书面交底。（3）技术交底按不同层次、不同要求和不同方式进行，应使所有参与施工的人员掌握所从事工作的内容。操作方法和技术要求。技术交底资料应办理签字手续并归档。a 项目经理部的技术交底工作由项目经理组织，项目总工程师主持实施。b 工长（技术负责人）负责组织向本责任区内的班组交底。c 对于分包工程，项目经理部应向分包单位详细地就承包合同中有关技术管理、质量要求、工程监理和竣工验收办法以及合同规定中双方应承担的经济合同法律责任等内容进行全面交底。（4）技术交底主要内容a承包合同中有关施工技术管理和监理办法，合同条款规定的法律、经济责任和工期。b 设计文件、施工图及说明要点等内容。c 分部、分项工程的施工特点，质量要求。d 施工技术方案。e 工程合同技术规范、使用的方法或工艺操作规程。e 材料的特性、技术要求及节约措施。f 季节性施工措施。g 各单位在施工中的协调配合、机械设备组合、交叉作业及注意事项。h 试验工程项目的技术标准和采用的规程。i 适应工程内容的科研项目、四新项目和先进技术、推广应用的技术要求。（5）已完工序的技术交底单，由项目技术部门存档。2 工程测量应符合下列规定：（1）在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。（2）在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。3材料质量控制应符合下列规定（1）项目经理部应在质量计划确定的合格材料供应人名录中按计划招标采购材料、半成品和构件。 （2）材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。 （3）项目经理部应对材料、半成品、构件进行标识。 （4）未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构件和工程设备等， （5）对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备等，必须按规定进行检验和验收 （6）报请监理工程师应对项目自行采购的物资进行验证。 ， 4 机械设备的质量控制应符合下列规定： ， （1）应按设备进场计划进行施工设备的调配。 （2）现场的施工机械应满足施工需要。 （3）应对机械设备操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。 计量人员应按规定控制计量器具的使用、保管、维修和验证，计量器具应符合有关规定。 5工序控制应符合下列规定： （1）施工作业人员应按经考核后持证上岗。 （2）施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。 （3）工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格 控制程序及时处置。 （4）施工管理人员应记录工序施工的情况。 6特殊过程控制应符合下列规定； （1）对项目质量计划中规定的特殊过程，应设置工序质量控制点进行控制。 （2）对特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制 专门的作业指导书经项目技术负责人审批后执行， 第三十五条 竣工验收阶段质量控制（一） 项目部在竣工收尾阶段，必须统计剩余工程量，根据统计结果和实施难易程度、困难条件要逐一进行制定质量控制措施。项目经理根据统计结果，布置计划安排，组织专业队伍，明确责任，组织实施收尾工程。同时要充分考虑环保要求，恢复地貌，与地方、与业主、监理保持良好的信誉氛围。（二） 项目经理负责竣工资料交验组织安排和工程收尾部署工作。项目总工全面负责竣工资料交验管理工作，并负责制定资料交验安排计划，组织实施资料整理报送工作，同时报送公司工程技质部一套归档备案。（三） 在工程进入收尾阶段前期，技术人员要对全部项目工程进行系统技术、质量检查，重点核查各种结构物的几何尺寸、高程、坐标位置、道路桥梁的曲线、直线坐标位置和实测高程。同时对结构物的外观质量逐座检查，各项检查必须以记录形成予以保存。（四） 在工程质保期间，项目部要组织维修小组负责缺陷责任期的维修任务，维修管理人员定期进行质量回访，定期检查工程使用情况，对业主要取得良好信誉。回访记录、维修记录要妥善保存和存档。二 项目技术管理第三十六条 工程设计图纸会审（一）公司总工程师负责组织投标工程的设计图纸会审；项目总工程师负责组织中标工程的设计图纸会审。参加中标工程图纸会审的人员有：工程管理人员（生产副经理、计划工程师、专业施工负责人）、工程技术人员（专业工程师、技术员、试验及测量工程师）、材料工程师和预算人员等。（二）图纸会审之前，相关人员应事先做好会审准备。如：认真熟悉图纸，领会设计意图，明确设计要求，了解设计内容及特点。（三）图纸会审的重点内容：1审核设计图中各结构尺寸、标高是否齐全、正确，各部位之间是否吻合，结构物各断面尺寸标注是否一致。2设计图中对砼标号、强度等级、试验方法、施工方法的描述是否一致，工程数量表与实际数量是否一致。3设计图中环境地形相关位置是否与实际相符。4有无设计图纸技术要求过高，而现在的技术能力难以达到等情况。5各地下管线的平面位置及高程有无矛盾等。6 图纸会审应有详细的会审记录；及时整理会审中所提出问题，上报监理工程师和业主。第三十七条 施工组织设计编制的原则和内容（一）标前施工组织设计由公司工程技质部编制、公司总工程师批准；中标工程施工组织设计由项目总工程师组织编写，报监理工程师批准，公司有关部室部备案存档。施工组织设计要简明扼要，重点突出。（二）施工组织设计的编制应以施工合同文件、现行技术规范和技术标准、现场调查资料及本单位的施工技术能力为依据，结合工程的实际尽量采用新技术、新工艺、新材料和新设备。（三）施工组织设计必须在施工前编拟。大中型项目还应根据施工组织设计编制分部位、分阶段的施工组织设计。季节性施工组织设计每年5月1日前、10月5日前上报公司。并做好施工现场的防汛或冬施准备工作。公司有关部室于5月、10日后进行季节性施工措施落实情况检查；（四）施工组织设计必须经上一级批准，变更时要通过变更审批手续。公司工程技质部对施工组织设计的实施情况进行监督、检查，对擅自变更或重大违背施工组织设计行为，将追究相关人员的责任。 （五）施工组织设计应包括下列主要内容：1工程概况、工程规模，工程特点：施工组织设计必须针对工程特点、施工环境、工程建设条件等方面进行全面细致的调查、分析的基础上进行编制，以便在施工组织设计的每一个环节上，做出科学合理的设计安排，工程概况应明确工期要求和参建单位。2施工平面布置图：在有维持社会交通或部分社会交通的条件下，施工平面布置图应有明显的动态特性，即每一个较短的施工阶段之间，施工平面布置都是变化的。因此施工平面布置图必须是动态的，即必须详细考虑好每一步的平面布置及其合理衔接。3施工部署和管理体系：施工阶段，区划安排，进度计划，工、料、机、运计划和组织机构设置，项目经理、技术负责人、施工管理负责人及各部门主要负责人等，都要严格考虑工程项目的具体特点，进行详细的部署和组织。4质量目标设计：建设工程往往是多个专业、多工种的综合工程施工，工程质量常常会相互干扰、互为质量优劣的因果，因而设计质量总目标和分项目标时，必须严密考虑工程的顺序和相应的技术措施。 5主要施工方法及技术措施：包括季节性措施，四新技术措施以及结合工程特点和由施工组织设计安排的、工程需要所应采取的相应方法与技术措施。施工方法应以充分现场调查为前提，以自身施工能力为条件，以施工计划工期和质量计划标准为约束。体现公司的施工技术水平。6安全措施、文明施工措施、环保措施、节能降耗措施以及辅助，配套的施工措施。尤其要注意建设工程常常与市民近距离相处的特殊性，因而必须在施工组织设计中，详细安排好文明、安全和环保措施。各种规范规章、业主的要求、现场情况等。第三十八条 施工各阶段技术文件的管理（一）施工各阶段文件的编制要求 1施工开始之前，施工单位必须编制施工组织设计，并有上一级技术负责人和部门的审批手续；施工过程中发生变更时，应有变更审批手续。 ，2施工开工前，应有施工图设计文件会审记录、设计单位交底的纪要及施工技术交底记录。 3 施工期间应编制的文件是：（1） 进入施工现场的原材料、产品、半成品、构配件、设备等产品的出厂质量合格证书、检(试)验报告及复试报告，进口设备必须配有相关中文资料。（2） 施工检(试)验报告，包括有关取样送检的记录，压实度(密度)，强度，配合比通知单，桩基检(试)验等报告。 （3） 施工记录，包括地基与基槽验收记录，桩基施工记录，构件、设备安装与调试记录，施工预应力记录，沉井下沉观测记录，混凝土浇筑记录，管道、箱梁顶进记录，构筑物沉降观测记录，施工测温记录，其他有特殊要求的施工记录。 （4） 测量复核及预检记录。 （5）隐蔽工程检查验收记录。4工序、部位工程及单位工程完成时，应分别有质量评定表。5工程交付使用之前，应填写工程项目的功能性试验记录(包括道路弯沉试验、管道严密性和强度试验、桥梁荷载试验、水池满水试验等)。6质量事故报告及处理记录。 7竣工总结与竣工图。8竣工验收文件(包括工程竣工报告、工程竣工验收证书)。（二）施工技术文件管理的方法 1项目施工技术文件应由项目编制，工程竣工后移交建设单位保存。 2建设单位应按建设工程文件归档整理规范(GBT50328)的要求，于工程竣工验收后三个月内报当地城建档案管理机构归档。 3总承包工程项目，由总承包单位负责汇集。整理所有有关施工技术文件。4施工技术文件应随施工进度及时整理，所需表格应按有关法规规定认真填写清楚，齐全、准确、真实。 5施工技术文件应严格按有关法规规定，签字、盖章。6施工合同中应对施工技术文件的编制要求和移交期限做出明确规定；施工技术文件应有建设单位签署的意见或监理单位对认证项目的认证记录。 7竣工验收前，建设单位应请当地城建档案管理机构对施工技术文件进行预验收，预验收合格后方可竣工验收。8施工技术文件不得任意涂改、伪造、抽撤、损毁或丢失。 （三）竣工报告（工程技术总结）工程完工后项目经理应及时组织有关人员编写竣工报告,竣工报告的主要内容为：工程概况，技术难度，施工方案、主要技术措施出现的技术问题及处理措施、技术管理制度、技术经济效益分析、“四新”的应用情况等。 三 施工项目安全控制第三十九条 项目安全控制，是指项目经理对施工项目安全生产进行计划、组织、揖挥、协调和控制的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。确保安全目标实现的前提是坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立安全生产责任制，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目安全控制的三个重点是施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷，应对其进行有针对性的控制。第四十条 安全技术措施的防范重点和主要内容1建设工程施工现场伤害防范重点：坍塌事故伤害、高空坠落伤害、机械伤害、触电伤害、物体打击伤害、车辆伤害；2安全技术措施的主要内容（1）工程概况；（2）安全管理目标；（3安全管理体系；（4）安全管理制度；（5）安全防护措施、要求；（6）临时用电方案及措施（包括现场用电平面图和单项系统图）；（7）施工机械及小型机具安全管理措施；（8）重点或危险部位安全防护具体措施；（9）突发事件的应急救援预案。第四十一条 安全技术交底（一）工程开工前，项目技术负责人应将工程概况、施工方法和安全技术措施等情况，向参加工程的各级施工负责人进行安全技术交底。（二）施工过程中，每道工序施工前应由工长（施工员）针对本工序操作规程、作业环境、危险点、安全注意事项等，向班组进行书面交底。（三）两个以上施工班组或工种配合施工时，要按工程进度定期或不定期地向有关施工班组进行交叉作业的安全技术交底。（四）安全技术交底的内容、时间、签字手续必须齐全，以备查验。（五）施工班组在未接到安全技术交底前有权拒绝施工；（六）施工员不认真交底或不进行安全交底，应承担出现事故的管理责任。第四十二条 安全隐患与事故处理原则 （一） 安全隐患处理应符合下列原则 1项目经理部应区别“通病”、“顽病”、首次出现、不可抗力等类型；修订和完善安全整改措施。2项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。3安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。 4安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。 2项目经理部进行安全事故处理应符合下列原则 （1）安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到过教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。 （2）安全事故处理应按规定程序进行。 a 报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至企业安全主管部门。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。 b事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。c 事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同企业工会代表组成调查组，开展调查。 d 调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失，责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报企业安全主管帮门。3施工项目安全控制对总包单位和分包单位的责任分工 实行总分包的项目，安全控制由承包单位负责，分包单位服从承包单位的管理。 承包单位对分包单位的安全生产责任包括：审查分包单位的安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件的分包单位；在分包合同中应明确分包单位安全生产责任和义务；对分包单位提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包单位，应令其停工整改；承包单位应统计分包单位的伤亡事故，按规定上报，并按分包合同约定协助处理分包单位的伤亡事故。 分包单位安全生产责任应包括：分包单位对本施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任；遵守承包单位的有关安全生产制度，服从承包单位的安全生产管理，及时向承包单位报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。四 施工现场管理第四十三条 对施工现场的基本要求（一）以我公司自己资质中标的工程必须在现场门口设企业标志。以协作单位名义中标的工程则按协作单位的要求执行。承包人项目经理部负责场容、文明形象管理的总体部署。各分包入应在承包人项目经理的指导和协调下，做好分片管理，并严格分工负责。（二）项目经理部应在门口公示以下标牌：1工程概况牌，工程规模、性质、用途、发包人，设计人、承包人、监理单位的名称和施工起止日期等。 2安全纪律牌，3防火须知牌。 4安全无重大事故计时牌。5安全生产：文明施工牌。 6施工总平面图。 7施工项目经理部组织机构及主要管理人员名单。第四十四条 施工现场管理的内容（一）施工现场管理主要是对现场用地的科学安排、合理使用，并与各种环境保持协调关系，实现文明施工、规范场容、安全有序、整齐清洁、不扰民、不损害公共利益。 （二）施工项目理场管理包括以下内容；1合理规划施工用地，做好施工总平面设计。施工总平面设计是现场管理的重要内容和依据，是施工组织设计的组成部分。施工总平面图应科学布置临时设施、大型机械、料场、仓库、构件堆场、消防设施、道路及进出口加工场地、水电管线、周转用地等，体现出文明、科学、安全、环保的施工理念，有利于节约、方便施工。2适时调整施工现场总平面布置 施工阶段不同，对现场布置的需求也会有变化，因而应随时根据新的需要调楚现场布置。 3对施工现场的使用要有检查 检查是为加强现场管理，也为适时调蹩现场布置提供依据。 4建立文明的施工现场 以科学有序的施工布局和管理，保证施工文明安全、环境得到保护、绿化得到保护、维持交通畅通、文物得到保存以及良好的场容与卫生。以此保证工程质量，提高企业信誉。5及时消场转移 施工项目结束后，应及时清理施工现场，拆除全部临时设施，清运全部剩余器材，组织施工队伍转向下一个施工现场，恢复临时用地，不留后患。（三）为做好施正现场管理，项目经理应全面负责施工过程中的现场管理，并依据工程规模、复杂程度和现场的具体环境情况，建立施工现场管理责任制，并组织实施。（四）工程项目实行总包和分包时，由总包单位负责施工现场的统一管理，监督检查分包单位的施工现场活动，分包单位应在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施。总包单位还可以受建设单位委托，负责协调该施工现场内由建设单位直接发包的其他单位的施工现场活动。（五）施工单位必须编制该施工项目的施工组织设计。实行总包和分包时，由总包单位负责编制施工组织设计或分阶段施工组织设计，分包单位在总包单位的总体部署下，负责编制分包工程的施工组织设计。 （六）施工单位需要暂时停工两个月以上或需要进行爆破作业或需要架设电网、电缆、停电、停水、封路等均需报请政府行政主管部门批准后才能执行；施工中发现文物、危险物等意外情况，应保护现场，及时报告有关部门，按规定处理后，方可继续施工。 （七）工程竣工后，经竣工验收合格并移交建设单位管理后，施工单位方可解除施工现场的全部管理责任。五 施工项目成本控制 第四十五条 施工项目管理的最终目标是建成质量高、工期短、安全好、成本低的工程产品，而成本是各项目标经济效果的综合反应，因此成本管理是项目管理的核心内容。 为做好施工项目的成本管理工作，必须做好以下基础工作： （一）加强成本观念 树立对项目盈亏负责的责任心，树立强烈的成本意识，自觉地参与项目全过程的成本管理。（二）加强定额和预算管理 完善定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。按国家统一定额、取费标准编制“施工图预算”；依据企业的施工定额编制单位工程施工预算及成本计划通过两个预算对比，可以确定成本控制的程度，对施工项目成本管理具有十分重要的意义。 I（三）完善原始记录和统计工作原始记录直接记载了生产经营情况，是编制成本计划和定额的依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支，都要有及时、完整、准确的原始记录，且符合成本管理的格式要求，专人负责，同时每月上报公司。 （四）建立健全责任制度各项责任制度(计量验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标等责任制)，是实现有效的全过程成本管理的保证。第四十六条 施工项目成本目标责任制 在确定项目经理和各个岗位管理人员后，也就确定了相应的责、权、利。“责”是指完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标必须具备的权限；“利”是指根据成本控制目标完成情况，给与责任承担者相应的奖惩。三者和谐统一，缺一不可。关键是将目标落实到人。（一）合同预算员的成本管理责任根据合同条款和报价，分析各种因素，为企业正确确定责任成本提供依据；研究合同的不确定项目，和项目管理人员配合，增加工程收入，及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔保证工程收入；参加对外经济合同的谈判和决策，严格控制分包，确实做到“以收定支”。（二）工程技术人员的成本管理责任 根据现场实际情况，科学合理的布置施工现场平面，为文明施工减少浪费创造条件；严格执行技术规范，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，降低质量成本；根据工程特点和设计要求，运用自身技术优势，采用实用的有效的技术组织措施和合理化建议，走经济和技术相结合的道路，为提高经挤效益开拓途径；严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，将事故成本减少到最低。（三）材料人员的成本管理责任材料采购和构件加工，要择优选择。对到场材料，要正确计量，认真验收。要做到降低采购成本和减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关；根据施工进度计划，及时组织材料、构件的供应，保证施工项目顺利进行，防止因停工待料造成损失；在施工过程中，要严格执行限额领料制度，控制材料消耗，同时做好余料的回收和利用，为考核实际消耗水平提供正确数据；周转材料要及时回收，进退场、节省租费，提高利用率；根据生产需要合理安排材料储存，减少资金占用。（四）机械人员的成本管理责任根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格和数量；根据需要安排机械施工，减少机械使用成本，严格执行机械保养制度，使机械在施工中正常运转。（五）行政管理人员的成本管理责任根据生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤人员，节约工资性支出，控制非生产性开支；管好用好行政办公财产物资，防止损坏和流失；安排好后勤服务，在节约的前提下，满足生活需要。（六）财务成本人员的成本管理责任 按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出；建立月报财务收支计划制度，根据生产需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的，建立辅助制度，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效控制；开展成本分析，及时向项目经理反映成本情况，以便及时采取针对性措施纠正项目成本的偏差：在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、班组的责任成本执行情况，落实责权利的有关规定。 第四十七条 施工项目成本管理程序根据建筑工程项目管理规范(GBT 503262001)规定了成本管理的基本程序。（一）进行成本预测。预测时需从工、料、机、管理费等方面分项预测，同时由项目部与市场经营部各自独立进行预测，双方对比，作为签订项目承包指标的依据，同时作为与实际成本对比的依据，为项目实施过程中的成本控制提供参考依据。 （二）项目经理部编制成本计划。包括材料采购计划，资金计划等 （三）项目经理部实施成本计划。 （四）项目经理部进行成本核算。 （五）项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报告。 （六）编制成本资料并按规定存档。第四十八条 施工项目成本的控制（一）项目经理部应坚持增收节支、以收定支、全面控制、责权利相结合的原则，采用目标管理的办法，约束与激励并重，有效地控制实际施工成本的发生过程。（二）人工成本控制（1）、严格按单项工程成本计划中的人工费控制支出。（2）、人工费的控制采用承包的方式。在采用单项工程单价承包时，要认真分析工程单价所含的工程内容、范围，严格控制零星用工和预算外项目用工。（3）、项目部要制定项目部人工费结算制度，明确人工费结算流程，完善基础资料，做到手续齐全。每月月底前将上月26日至本月25日“劳务费月度结算单”报公司有关部室。（4）、选择劳务分包队伍，要严格按照政策法规办理，除特殊情况外，一律通过招标方式，择优选择劳务分包队伍。（三）材料成本控制材料费用占工程成本的主要部分，材料费用的控制是成本控制的关键。材料费用的控制要从以下几个方面做好：1、材料采购的控制（1）大宗材料采购采用招投标制，确保采购材料质优价廉。签订采购合同时必须经过公司有关部室和领导的审批并加盖“公司合同专用章”，不得以项目部名义对外签订。由公司授权项目部采购的大宗材料在签订采购合同时也必须加盖“公司合同专用章”。甲方指定厂家的材料采购合同采用标准合同文本。（2）认真编制材料采购计划，严格按计划采购材料，防止超量采购，造成积压浪费。每月月底前将上月26日至本月25日“材料费月度结算单”报公司有关部室。（3）认真做好材料进场的验收、检验工作，要建立检验、验收制度，完善必要的手续，确保进场材料质优量足。2、材料消耗成本控制材料消耗成本控制是材料管理的重点内容，要做好以下几项工作：（1）严格执行材料费用计划，控制分项工程材料用量，严格按规定用量来控制材料领用量。（2）建立材料的领用、发放制度，并保证执行。（3）加强施工现场的料具管理，减少材料损耗杜绝浪费。（4）严格对劳务分包