绩效管理 15家公司的绩效管理分析.doc

1 绪 论1.1 题目背景及目的管理大师彼得德鲁克说过：“人是公司的最大资产” 1。有效的人力资源管理来自通过诱发员工行为产生优势的实践相结合时，它是公司管理获得并保持竞争优势的重要来源和途径。人力资源的开发利用对经济发展起着决定性作用，人的素质决定了效率。国外公司源源不断地涌入中国，国内公司也持续不断地跨出国门，走向世界，造就一批有国际视野的人力资源管理队伍，创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系。先进而创新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系离不开我们对员工的绩效管理。要想公司取得最大利润；提高自身在国内外的行业的竞争力水平，公司就应该完善自身的员工绩效管理。绩效管理是一种帮助员工完成其工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和公司都有明显的帮助。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。2.1 中东达汽车公司2. 公司的起源中东达旧车交易公司是经政府有关部门批准成立的深圳第一家新、旧车置换和同场销售的市场。公司主要从事新、旧车的销售。市场在当地政府的高度重视及大力支持下，经我们不懈的努力，目前市场销售逐步上升，已成为深圳最大的二手车交易地。市场以互惠互利为基础，以双赢为目的，共同营造了一个良好的二手车交易环境。目前市场己引进一部分二手车经纪人，并逐步同各销售公司联盟，实现二手车业务与全国接轨。“公开、公平、公正”是我们的原则，“严谨、认真、负责”是我们的态度，“开拓、发展、创新”是我们的方向。中东达旧车交易市场愿与所有同行及广大客户携手并进、开拓和发展深圳二手车事业4！深圳市中东达旧机动车交易公司位于华南汽车交易市场的中东达二手车市场，该市场平面点1.1万平方米，是目前深圳市内规模较大的二手车市场。市场拥有专业的旧车交易队伍，有专业旧机动车评估师，经验丰富、专业操作、专业管理，为国家行政事业单位、公司、个人、进行车辆交易评估。除了引进传统的二手车经营公司外，还积极引进开展二手车业务的汽车品牌经销商，设置二手车置换专区。据悉，目前已有上海大众、一汽一大众等品牌二手车进驻。公司拥有专业的旧车交易队伍，有专业旧机动车评估师，经验丰富、专业操作、专业管理，为国家行政事业单位、公司、个人、进行车辆交易评估；大批汽车销售专员在全国各地进行收购和销售二手汽车。营业范围:1、旧机动车收购、销售、寄售、代购、代销及代办车辆过户、车辆年审、车辆保险、旧车按揭等业务。2、常年现金高价求购：国产车：奥迪、广本、别克、帕萨特、风神、宝来、赛欧、桑塔纳、富康、捷达、奇瑞、夏利、吉利、奥拓、金杯各种小面包车、的士头、大小货车等。进口车：奔驰、宝马、富康、凌志、皇冠、佳美、雅阁、思域、朗程、风度、阳光、花冠、欧宝、水星、大霸王、万事德等。另代办车管业务。2.公司的绩效管理现状中东达汽车公司经过这几年的快速发展，已经从刚开始时的只有几十个员工的个体户企业发展到今天拥有近千人的小型合资企业。社会的快速发展带动经济的突飞猛从而进促进汽车更新换代更是日新月异，按中国现在的经济水平越来越多的人选择购买二手汽车。就是这样的因素促使中东达汽车公司的业务蒸蒸日上，但是由于公司自身结构和人员素质的问题使公司运作不够好，经常达不到公司的业绩标准，中东达公司领导急需对公司绩效管理中的问题采取一定的对策。中东达汽车公司目前的绩效管理不足情况主要表现为以下几方面：第一方面：没有明确自己公司采用绩效管理的依据和目标是什么？只把绩效管理当作一种公司管理流程，绩效管理更是和公司的战略目标脱离；第二方面：中东达绩效考评的方法非常复杂，没有比较适合自己公司本身问题的考评方法；第三方面：公司的领导和员工对绩效管理的认识存在一定的误区，绩效管理的实施过程中也存在着偏差，例如：计划不明确、考核标准不合理或者没有、考核过程简单甚至不符合公司实际情况、考核主观意识作用太强影响考核质量、考核结果只反映在员工的发放工资上；第四方面：中东达公司绩效管理内部缺乏适当的反馈，等等。绩效管理在公司中的作用是不容忽视的：绩效管理可以使员工的积极性得到了极大的调动。绩效管理是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核让员工了解自己目前的成绩，使他们认识自己的优势和不足。通过对考核结果的利用，进行激励与引导，可以改进工作绩效；绩效管理为公司的各类人员提供了一个绩效沟通的机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为；绩效管理是奖励的合理依据，要使考核工作切实有效，就应该把它和奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励，这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。绩效管理还是员工晋升和培训工作的依据；绩效管理所提供的信息有助于公司判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考核，调整主管职位以上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有能力的管理者，或是改换另一种培训方法。从而可以制订相应的人才成长规划。绩效管理可以找出不足和差距以便将来改进。听取了公司具体工作人员的心声和意见，有些能够及时处理的可以现场办公解决，把员工的意见和建议经整理后上交公司领导。为公司解决存在的问题、员工与公司领导的交流提供了一次好机会。绩效管理也总结了公司管理的优秀经验、优秀的成果、成功经验，并大力推广、宣传。通过考核领导者更加明白：多给员工创造机会、多给员工搭台，员工就会给公司回报。员工清楚努力就有机会，适应就会改变生活。2.2三明市生产力促进中心三明市生产力促进中心于1998年8月3日经三明市政府批准成立是三明市实施国家技术创新工程区域试点城市社会化技术服务体系的主体，是以中小企业为服务主体。以促进中小企业创新发展为宗旨的不以营利为目的社会化科技中介服务机构。2001年7月在三明市科技局在主持下进行了较大力度的社会资源整合。将三明市科技局下属的科技情报研究所、科教中心、专利事务所、技术市场办、科学器材公司等单位作为成员单位组成联合型生产力促进中心。这一方面有效整合了社会资源。壮大了服务队伍，优化了人力资源。更好地实现了优势互补、资源共享。进一步增强了生产力促进中心的服务功能。但另一方面，由于成员单位性质不同，人员组成多元化，如何以人为本建立健全卓有成效的绩效考核管理体系，调动全体员工的积极性，增强凝聚力和团队建设。就显得特别迫切与重要，因为这直接关系到“联合型生产力促进中心”整体服务能力能否有效提升和可持续发展。整合后的三明市生产力促进中心。就成员单位性质而言，有财政核拨事业单位、自筹自支事业单位、有限责任公司等类型。因此。以三明市生产力促进中心作为调查研究和案例分析的主体对探讨联合型生产力促进中心的体制机制建设。具有相当突出的典型性和代表性。自2001年7月完成资源整合后，三明市生产力促进中心就结合自身实际积极探索联合型生产力促进中心的管理运作机制，打破了原单位管理模式；实行人、财、物统一管理，打破了传统事业单位的工资标准，实行统一工资标准，统一管理制度，建立企业化管理机制，将工资分解为基本工资、岗位工资和绩效工资3部分，并与工作业绩挂钩，形成了一套特定的绩效管理体系。为了深入了解三明市生产力促进中心业已建立的绩效管理体系的实际管理运作效果。并在此基础上研究探讨联合型生产力促进中心的绩效管理体系建设。绩效管理现状：绩效管理认同度较高。收效良好。认为中心实施绩效考核管理制度“非常有必要”的占56。“比较有必要”的占44没有人认为没必要；对当前绩效管理工作“很满意”的占22。“比较满意”的占78，没有人表示不满意；绝大部分人认为现有的绩效考核指标比较符合自身的岗位要求，仅1人表示“比较不符合”：对于按现有指标体系进行绩效考核能否反映出自身的真实工作业绩333表示“能够正确反映”，611表示“能够部分反映”。56表示“不是很能反映”：接受问卷调查的所有人员均认为自己的绩效考核结果“比较合理”。28认为现有绩效考核制度对自身“很有激励作用”。67认为“比较有激励作用”，5认为“很少有激励作用”；在“工作业绩”、“工作能力”、“职业道德”、“行为态度”4个方面，50认为要加强前两者的考核33认为要加强后两者的考核。现有岗位设置较合理。多数人热爱自己的岗位对于2009年度岗位设置，222认为“很合理”，778认为“比较合理”。没有人认为不合理；167认为自身的岗位定位“很符合”个人任职意愿。778认为“比较符合”，55认为“比较不符合”；167认为自身的岗位定位“能够很好发挥”个人专长。778认为“能够较好发挥”，55认为“不是很能发挥”；现有岗位是否具有挑战性。222认为“很有挑战性”。611认为“较有挑战性”167认为“没什么挑战性”；如果自愿选择。55“很愿意”换岗位。222表示“比较愿意”。333表示“不愿意”，39表示“无所谓”。23现行工资管理制度认同度较高但不少人对完成创收任务的信心不足工资由基础工资、岗位工资、绩效工资3部分组成，其合理性278认为“很合理”。722认为“比较合理”。没有人认为不合理；对岗位工资制度，55的人认为“很合理”，89认为“比较合理”，55认为“比较不合理”；945认为2008年度中心的创收提成核算“比较合理”，55认为“不合理”；对于创收基数的定位大多数人还是有怕压力的心理，611倾向“基础工资的70”。333倾向“基础工资的100”只有56认为可以定位在“基础工资的150”：如果创收基数定到基础工资的150，“很有信心”完成的只有167，“较有信心”的占278，“没什么信心”的占555。多数人认为现行绩效核算制度较合理，但有必要对培训业务的绩效核算进行调整考勤管理制度和出勤奖核发制度比较合理但要加强监督多数人认同对不同身份的员工按统一的标准进行绩效考评。创收基数针对不同身份的员工进行差别性核定有待斟酌要重视激发员工的工作责任感并在绩效管理中发挥作用良好的工作绩效有赖于良好的内部沟通关于现行绩效管理制度的持续改进问题在工作业绩核定方面要更全面如信息采编工作、项目实施工作等要纳入常规化绩效管理；在公益性工作、项目工作、内部事务性工作等方面要加强量化核算，使其更科学、合理；在岗位工资的核定方面要进一步与岗位职责的履行情况有机结合。实行浮动工资制；在绩效工资的核算方面要进一步常规化，做到当月核算，阶段性结算：在考勤管理上不能只流于签到这一形式，要加强考勤监督管理，要进一步针对不同的岗位性质和业务实际完善加班激励制度：在绩效核算上既要量化核算到个人，避免“大锅饭”，又要加强团队建设，避免完全“单干”等等。2.3摩托罗拉的绩效管理关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业 = 产品 + 服务，企业管理 = 人力资源管理，人力资源管理 = 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示，是我们必须学习和吸取的地方。在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。摩托罗拉认为绩效管理是：1. 一个公司总体人力资源战略的一部分；2. 评价个人绩效的一种方式；3. 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4. 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：一、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：1. 员工应该做什么？2. 工作应该做多好？3. 为什么要做该项工作？4. 什么时候要做该项工作？5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等；在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成 ：一部分是业务目标 （Business Goals） ；一部分是行为标准（ Behavior Standard ）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。二、持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。它主要包括如下几个方面：1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；2. 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可；三、事实的收集、观察和记录为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：1. 收集与绩效有关的信息；2. 记录好的以及不好的行为；收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。四、绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：1. 做好准备工作（员工自我评估）；2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；3. 评出绩效的级别；4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。五、绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：1. 确定绩效缺陷及原因；2. 通过指导解决问题；3. 绩效不只是员工的责任；4. 应该不断进行。关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下 10 个方面：1. 我有针对我工作的具体、明确的目标；2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；3. 我认为这些目标，它对我有意义；4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；6. 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；9. 当我达到目标时，我得到赞赏和认可；10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。每一项有 5 个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务2.4 dell的绩效管理绩效评估时，主管代表公司与员工讨论职业生涯规划，填写个人发展计划，这些满足了员工对长远发展的需要，但员工还需要现实和实际的激励，这就是薪酬和奖励体系。员工应该为自己的努力和创新得到激励，包括加薪、奖金、销售提成、甚至是公司奖励的旅游。我在IBM工作的时候，获得了HPC的销售奖励，到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔公司得到了更难得的Direct To Top（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次旅游都下榻在当地最豪华的五星级酒店，公司精心安排了各种旅游和活动，所有费用都由公司承担，这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。 并非任何公司刚进入市场的时候，都采取像案例中戴尔一样的策略。戴尔凭借全球的技术、资金、品牌和独特的经营模式的优势，投资在工厂和技术支持，公司能否迅速打开市场十分关键，因此采取了积极的薪酬策略。此时，戴尔希望能够找到业界顶尖公司的最优秀的销售人员，当时的薪酬定位是提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才，我从IBM进入戴尔公司时，薪水提高了大约百分之五十。 在公司高速发展的时候，公司需要补充管理人员，这些人员最好从内部提拔，因此绩效考核的周期也缩短到每个季度，只要表现出众，很快就可以获得提升和加薪并承担更多的责任。我加入戴尔公司的两年内，薪水几乎增加了三倍。一旦公司增长放缓，薪酬体系也要渐渐发生变化。一段时间后，戴尔公司的市场份额已经进入全国前三名，此时销售额已经不可能高速成长了，因此公司更注重利润和费用的控制。并且市场已经开拓出来，也不需要对销售人员要求那么高了。于是，公司调整了薪酬定位为：保持有竞争力的薪酬。绩效考核和加薪恢复到正常的以年度为周期，加薪幅度也大幅降低。招聘新员工的策略也发生了变化，不从竞争对手高薪抢夺人才，而是建立良好的培训体系，招聘年轻的销售人员并进行培养。随着老员工渐渐的离开，薪酬水平大大降低。奖金体系也与公司战略紧密相关，在公司希望在市场上获得高速成长时，往往设置较高的奖金额度，奖金一般有提成和工资奖金两种形式，提成是激励程度更强的奖金方式，对于中小公司，在公司高速发展的时候，经常采用提成的方法。当市场趋于稳定，公司的奖金比例适当下降。不同的薪酬定位策略积极的薪酬定位 期望业绩高速成长 绩效管理周期短，迅速选拔人才。 以业界一流的薪酬体系吸引一流公司的顶尖人才。 年度平均薪酬的增幅较高。 奖金占收入的比例高 中小公司的奖金采用提成方式稳健的薪酬定位 期望公司业绩平稳成长 绩效管理周期长，员工发展以转职为主。 从社会或者从学校招聘年轻、有潜力的员工，建立培训体系培养销售人员。 年度公司平均的薪酬增幅较低。 奖金占收入的比例低重赏之下必有勇夫企业应该根据自身的实际情况，设计不同的薪酬和奖金体系。1998年，戴尔电脑进入中国市场，谋求高速扩张，公司制订了积极的激励体制。首先，公司的销售部门采取与公司其他部门不同的薪酬体系，通过猎头公司重金从IBM和惠普公司这类业界领先的公司招聘进大量优秀的销售人才；其次，建立了非常积极的奖励体系，奖金以基本工资的百分之三十计算，为了鼓励员工超额完成任务，超出百分之百部分的奖金以工资的两倍计算。经过一年的高速增长，销售增长开始持平，公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。在他的第一个季度任期内没有达到任务，按照公司不成文的潜规则，如果第二个季度还不完成任务，他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了不同凡响的勇气。他的前任也曾经面临同样的局面，当时采取的措施是控制费用，压缩开支，甚至将每个销售人员的通信费用的报销标准压缩一半，寄希望于达成费用指标和利润指标，但结果还是功亏一篑。这位总经理顶住压力，不但不去消减销售成本，反而力主加大公司的奖励力度，以刺激销售团队的积极性。他提出从未有过的奖励计划：大抽奖。公司承诺，当季度完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车，十几辆帕萨特和赛欧轿车，以及一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张奖券，季度结束时，每个员工都可以凭借手中累计的奖券进行抽奖。他还先买回一辆宝马车，将这辆车放在公司的大门口，每个人每天都可以看见，这个奖励计划让所有的销售人员深受鼓舞和刺激，开始了疯狂的销售。结果证明了他的智慧和勇气，在第二个季度里，他大大超额完成了任务。这位总经理不仅得到了员工的信赖，亚太区和全球的管理层也为他的魄力所折服。在他的带领下，戴尔在中国已经取得了满意的成绩。 薪水制度不能变，业绩怎么办？缩短评估周期，加速对业绩优秀者的提升速度，绩效评估就会起到意想不到的激励作用。2.5宝钢集团上海梅山有限公司宝钢集团上海梅山有限公司（以下简称梅山公司），现有在岗职工12000 多人，主要从事服务业（设备检修、备件制作、生产协力、汽车运输、耐火材料、物流配送、市政绿化、后勤保障等）、矿业（采矿、选矿）、钢铁延伸加工业、资源综合利用业和其他行业。绩效管理推进中存在的问题长期以来，传统的业绩考核的模式给梅山公司形成的思维模式和管理机制在短时间内难以彻底消除；绩效管理理念的导入和模式的推进需要持之以恒地努力。这两方面的矛盾在绩效管理的推进中，分别表现为认识上的“不足”和实施中的“缺陷”。“不足”之处主要表现在：有的人把绩效管理局限为奖惩的依据；有的人认为绩效管理就是360 度考核；有的人认为绩效管理就是一种单一的管理模式，并且对全体员工都使用这种单一模式。“缺陷”之一、指标体系不健全，绩效指标的设定不尽合理。从整体上看，公司范围内没有形成以公司战略任务和经营目标为中心的绩效指标分解机制，各个生产经营单元的团队绩效指标既难以衡量，也没有形成对公司整体目标的支撑作用；从个体上看，没有认真从公司目标和团队职能出发，整合地考虑部门和个人目标的设置，使个人绩效指标体系宽严尺度不一，既不科学也不合理，对具体实施考核造成了困难。之二、重“考核”，轻“管理”，沟通机制不够健全。无论是关键指标的制定和评价、考核，都与绩效反馈和辅导密切相关。具体实施过程中，有些往往会忽略这一关键环节。没有反馈和辅导，绩效管理的闭环就无法实现，绩效管理的效果也大打折扣。之三、绩效考评结果的运用有待改善。目前的绩效考评结果一定程度上只体现在年度绩效兑现奖之中，难以与对人的薪酬管理、岗位调配、培训发展等人力资源管理制度直接关联，而且这部分收入只相当年度收入的15%-20%，使得绩效考评不能真正发挥作用，也不能对人力资源管理系统产生积极的影响。完善绩效管理体系的基本思路:完善绩效管理体系需要一段时间的持续推进，更需要从理念和制度层面明确绩效管理体系的建立、绩效管理的构成、绩效管理的流程、绩效管理的分工以及绩效文化的建设。随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，2.6鹰鹏化丁有限公司绩效管理企业管理者越来越认识到人力资源管理的重要性，作为人力资源管理核心的绩效管理也得到了越来越多重视。绩效管理工作是公司转制后重点投入的一项工作。从2000年1月实施至今己取得一定的成效。关于管理与绩效管理，鹰鹏公司借鉴摩托罗拉的绩效管理理念，那就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在鹰鹏公司的地位是多么的重要。可以说公司近三年的快速发展是和这套系统紧密相关的。它在一定程度上激励了员工，发挥了员工的潜能。鹰鹏公司绩效考核的内容主要包括三个方面：夺被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；夺被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况：夺下一步工作打算，重点努力的方向。考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义比较抽象。各业务部门在年初与公司通过讨价还价决定自己部门的绩效指标。鹰鹏公司现有绩效管理系统存在问题的总结通过以上分析，鹰鹏公司现有绩效管理系统存在如下主要问题：(1)在认识上，没有将绩效管理系统提升到一个战略高度，无论是管理者还是员工，缺乏对绩效管理系统及其作用的正确认识。(2)在目标设定上，没有将企业战略发展目标和绩效管理目标有机结合，造成只顾局部、不顾全局：只顾眼前、不顾将来的状况。(3)在流程设计上，缺乏绩效考评的系统而完善的操作流程。(4)在沟通和激励机制上，缺乏畅通的正式沟通渠道和反馈机制，缺乏有效的激励手段，使绩效管理系统流于形式。鹰鹏公司绩效管理系统的改进建议1加强绩效管理体系建设成立绩效管理项目组夺组织以宣传绩效管理理念为目的的培训夺做好工作分析2.确定明确的绩效目标和衡量标准2.7联合利华在中国联合利华总部在英国，在全球范围内是仅此于宝洁公司的世界第二大快速消费品公司，在全世界100多个国家拥有约23万4千名员工。每天，有1亿5千万人选择使用联合利华的产品。联合利华一半以上的销售额来自食品，其中包括家乐、好乐门、立顿、和路雪冰激凌等。在大部分国家地区，联合利华的奥妙、金纺、Skip等是家用洗涤用品市场的主导产品。主要的个人护理用品包括多芬、力士、夏士莲、旁氏。联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、奥妙和金纺；食品：家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶等；冰淇淋：梦龙、百乐宝、可爱多、路雪冰淇淋等。而且近几年来联合利华管理体系也出现混乱的局面，联合利华的人力资源管理存在很大的问题，员工的士气低落，员工之间互相推卸责任，员工的满意度下降，离职率居高不下，联合利华近几年的人员流动率高于同行业平均水平，尤其是人力资源部的流动率之高(2006年人力资源部的流动率为3473)，更引发我们的深思。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额使联合利华面临竞争力的威胁。联合利华2006年的人员流动率高到265左右，远远高于行业平均水平，管理人员不断流失，直接导致其相关政策缺乏稳定性和持续性。这些问题都可以归结为绩效管理不当。我们把联合利华的离职率分为因公司原因导致的离职率和因个人原因导致的离职率，因公司导致的离职率主要是试用期没有通过或者被公司开除的员工；因个人原因导致离职的主要是个人因为某些原因而离开公司的行为。建议：去年绩效总结与今年对比，设置今年发展计划，改善绩效规制，完善绩效考核，加强员工培训，人力资源规划健全2.7 桂林航天电子有限公司（中国航天科技集团公司第九研究院一六五厂）是国内高可靠机电元件（组件）开发制造核心企业，座落在山水甲天下的中国桂林，是一家有五十多年发展历史的航天企业，主要生产经营继电器（电磁继电器、固体继电器、延时继电器、特种继电器、微波继电器）、电连接器、特种开关、功能控制组件等产品，产品广泛配套服务于航天、航空、兵器、船舶、电子及工业自动控制等领域，为我国的航天和国防事业发展做出了重要贡献。同时，我公司立足于积极参与国民经济建设，走军民并重、协调可持续发展道路，大力发展航天技术应用产业，主要研制生产中央空调计费系统、能耗监测管理系统、高速机车用温度继电器等航天技术应用产业产品，广泛应用于高铁、节能减排、工业控制等领域。2003年，该公司进行了改革。按照现代先进企业的管理要求，重新起草了组织制度。人事管理制度和考核管理制度。重新定岗定员，编制了各部门各岗位的职务说明书，完成了全员竞聘上岗。绩效管理体系的总体框架按部门和员工两个层次进行考核。部门考核的标准是部门目标的实现情况，员工考核的标准是岗位职责的完成情况。每月考核，影响薪酬。年度考核，末位淘汰。部门考核有公司只能部门根据部门的月表现，关键目标实行情况进行打分，再由总经理办公会评议决定。部门按abcd各等级分别对应不同的工资系数为;1.2,1,0,0.85,0.75.j即员工的月工资要乘这个系数。个人考核有部门领导确定，人力资源处负责审查，并接受员工投诉。员工也按abcd四个等级考核。部门中员工考核等级abcd的比例，与部门考核的结果挂钩，在考核管理制度中事先规定。如部门考核是A时，部门中A的比零就多，D的比例就少。因此部门业绩好坏，将影响员工的考核成绩分布。部门中员工的考核事实上是按照强制分布的办法来进行的，即，不管部门考核成绩好坏，部门都会有abcd的指标，只是比例变化而已。由于考核的工作量相当大，为提高考核的效率，人力资源处做了一套计算机绩效考核管理软件，所有的考核过程都在公司内部局域网上进行，并保存考核记录。考核出奇存在的问题：1绩效考核未能与公司战略目标结合2绩效考核指标不明确3缺少必要的反馈4考核中中层领导的作用很大，所以要求很大改进;1与目标管理系统紧密结合2简历科学的考核指标体系3尝试其他考核办法，改进和完善现有的考核系统，过度到绩效管理系统2.8武钢中层管理人员绩效管理武汉钢铁(集团)公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业。现有在岗职工89831人，其中钢铁主体在岗人员26695人。武钢已具备年生产钢铁各1000万吨的生产能力，是中国重要的板材、型钢、硅钢和汽车板生产基地；拥有矿山采掘、炼焦、烧结、炼铁、轧钢一整套工艺设备：主要有热轧、冷轧卷板，镀锌、镀锡板，冷轧硅钢片，彩色涂层板及大型型材、线材及中厚板等200多个品种，武钢科技开发能力居全国百强企业前列。目前，武钢已经拥有一支高素质的人才队伍。其中，中国工程院院士1人，国家有突出贡献的中青年专家2人，享受国务院政府特殊津贴69人，在站博士后7人，博士研究毕业生32人，硕士研究毕业生412名，本科毕业生7236人，高级专业技术职称3160人。截止到2006年，管理人员825人，占总人数的6。在武钢2004-2010年人力资源发展规划中对人力资源工作及绩效管理作出了明确规定：(1)建立和完善岗位绩效考评制度。根据绩效考评结果，对不符合岗位要求的人员，可解除或变更工作合同。对年度考评不合格者，予以淘汰，突出的岗位实行公开招聘，竞争上岗。贯彻能者上，庸者下，劣者出的用人原则，真正做到“能上能下，能进能出”。(2)建立全员岗位绩效考评档案，输入计算机进行档案管理。年度考核结果记入档案，平时的突出成绩、贡献、或因工作失误、操作失误造成损失，均及时记入档案。(3)做好人才职业生涯设计工作，贯彻“在使用中培养，在培养中使用”的用人原则。公司各级人力资源管理部门，要主动协助人才做好职业生涯设计工作，使人才能够有目标、按计划地成长。在人才使用上，大胆启用后备人才，交任务、压担子，促使人才早出成果，多出成果。这也将成为武钢人力资源工作者建立中层管理干部绩效考核的指导思路存在问题：1人力资源管理者的素质不够高2对绩效管理目的的认识不明确3考核指标的设定缺乏一定的科学性4缺乏过程控制和过程沟通5不能严格按制度进行考核6考核与人力资源管理其它环节相脱节改进：1改变传统的人力资源管理观念2加强有针对性的培训3完善中层管理干部绩效考评的指标体系4加强过程控制和过程沟通5正确合理地利用考核结果2.9上海电站辅机厂有限公司公司目前归属上海电气集团，是一家始建于1921年的85年老厂。前身是美国GE公司，在上海杨树浦路上的慎昌洋行，解放后成为我国第一个电站锅炉制造基地。1980年，根据国家发电设备专业化生产的需要，经电力部及上海市政府批准，从上海锅炉厂分出独立经营，重新命名为上海电站辅机厂。1995年底与美国西屋电气公司合资，组建上海动力设备有限公司(2000年美国西屋公司发电部门股权转让给德国西门子，故目标的公司实际上是与西门子公司的合资公司)。公司总投资4500万美元，其中中方控股70，以中方管理为主。产品主要用于国家大型火力发电设备、核电站及军用核动力设备等领域，是一家具有设计、销售、制造为一体的综合性专业公司。公司自从上海锅炉厂分出以后，经过25年自强不息、艰苦努力，目前已在行业中成为国内技术水平最高、市场占有率最高、生产能力最大的电站辅机专业设计制造公司，成为国内电站辅机行业唯一的国家大型企业，全国机械工业百强之一，先后获得了全国五一劳动奖状，全国质量效益型企业，上海市质量安全等标兵企业，连续22年荣获上海市文明单位称号随着企业的发展，市场竞争的激烈，企业的生产组织方式和人员的组成结构发生了巨大的变化。由于社会配套能力的加强，生产协作性外包不断升温，企业生产工人队伍逐步萎缩，科技人员和管理人员队伍逐步壮大，原来一套以生产工人为主体的考核办法已无法适应人力资源绩效管理的要求。人力资源管理的重要性开始显现，企业的人力资源工作也开始受到重视。由此，本公司也开始对人力资源管理工作进行了大幅度的调整，借用“外脑”邀请了外部咨询公司对企业的岗位说明书、工作目标任务书和绩效管理工作进行了重新梳理。从2003年起，公司分别邀请了西门子人力资源专家和美世公司(MERcER)来我公司帮助建立绩效管理体系，并对绩效管理体系进行培训，开始推行绩效管理体系的工作。一、准备阶段。人力资源部门在咨询专家的指导下，做了大量的推进绩效管理的准备工作：1、组织全公司的中层以上管理干部及部门人事员进行培训，使受训者掌握推进绩效管理的基本要领及工作步骤，提高对绩效管理重要性的认识。2、明确规定了在绩效计划中高管层的职责、部门经理的职责、人力资源部的职责和员工的职责2、对体系认识不足3、考核时缺乏明确的标准进行改进：通过对干部的绩效管理来推动员工的绩效管理工作。因此，在培训辅导会上，公司人力资源部强调了三个方面，首先是领导重视；其次是充分沟通；第三是在绩效指标的设置上要简单突出重点，要关注重要工作目标，而非工作任务，绩效指标必须具备本人的可控性和他人的可衡量性，并提出了八个不考核：1、无法量化的目标不考核2、无法落实责任人的目标不考核3、过多的目标不考核(强调个人目标不超过8个)4、无可行评价方法的目标不考核5、无法落实评价人的目标不考核6、无法在一年内预见结果的目标不考核7、可轻易做到的目标不考核8、获取信息成本巨大的目标不考核存在问题：1将绩效管理等同于绩效考核2绩效管理工作只是人力资源部的工作23缺乏有效的沟通4确立关键业绩指标时缺乏科学依据5绩效评估的结果没有达到预期的效果策略：从管理制度上进行改革，梳理岗位，调整工时管理制度，使绩效管理循序渐进的顺利进行。2绩效管理必须“稳扎稳打、采用先试点后推广”的方法逐步到位，选择正确的绩效考核方法，确定绩效考核周期，绩效总结和教训。必须切实加强和提高高管层和直接经理对绩效管理重要性的认识，必须加强有效的绩效沟通，绩效设置科学化，计划流程化。公平公开公正原则去评估2.10久隆集团绩效管理上海久隆电力(集团)有限公司(以下简称久隆集团)在1995年成立之初就开展了绩效管理工作，通过几年的努力借助外脑系统地制订了整套的绩效管理体系。近年来一直不断自我完善，使用了KPI考核、平衡计分卡考核等工具开展相关工作，在公司管理层的大力支持和推动下，在绩效管理方面进展顺利。管理人员逐渐会利用绩效管理工具对下属员工进行管理；员工也逐渐的接受了绩效管理的理念，并能够按照相关要求配合绩效管理的相关工作；绩效考核结果应用也逐步落实，绩效管理体系在久隆集团取得了不错的成绩。久隆集团的人力资源部是绩效管理的实施部门在近些年的绩效管理实践过程中，遇到各种各样头痛的问题，同时为了吸取其他企业推行绩效管理的教训，对一些企业在推行绩效管理中遇到的问题进行了分析，这些问题简要归纳有“六不”现象。第一，目的不明确。把绩效管理等同于绩效考核，而且把绩效考核的结果仅与员工薪酬联系起来而忽略了其他当面。第二，员工不支持。第三，指标不合理。绩效考核的重点是“绩”和“效”但实际绩效考核中往往过分强调德、能、勤。对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。这样往往导致绩效考核成绩无法真实反映员工工作情况使考核结果失真。第四，标准不清晰。在考核实施过程中，把考核简单为”优秀” ”合格”、”基本合格” “不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分难免受个人喜好因素影响。第五，沟通不进行。在实际操作过程中，往往把绩效沟通这一环节漏掉。第六结果不应用。考核结束后，没有进行有效的反馈考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力结果不了了之。改进：1领导支持，提高绩效管理的可行性2机制保障，提高绩效管理的运用性3以人为本，提升员工的支持度4加强培训，提升执行力5多元挂钩，实现绩效结果运用多样化6教学相长，以沟通促进提高员工绩效2.11深圳高科技ABC公司-平衡计分卡深圳ABC公司是一家的中外合资企业。该公司成立于2001年主要生产电视机、电脑显示器、洗衣机、音响、电冰箱、汽车配件等大型注塑模具；以及照相机、手机、复印机、手提电脑、电话机、DVD等精密级注塑模具和产品注塑成型。年设计生产各类注塑模具400余套。该公司正处于快速成长期。现有员工250人左右，计划在2008年实现搬厂扩大规模。员工人数将增加到400人。公司积极推行管理科学化和信息化。采用ERP管理系统结合CAD，CAWCAE一体化工作模式，还开发了专业的业务管理系统，是国内较具一定竞争力和专业水平的制造商。ABC公司过去每年年终都进行绩效考核。往往流于形式，且绩效考核与员工发展没有多大关系，员工普遍士气不高。该公司正处于快速成长战略无法得到人力资源管理的支撑。虽然公司目前在行业一定竞争力，但是公司没有核心竞争力，所以缺乏持续的竞争优势。传统考核是无法成就ABC公司的快速成长战略。ABC公司需要寻求有效连接绩效管理与企业竞争优势的战略管理系统。最后。公司决定在整个公司推行平衡计分卡。以求有效连接绩效管理与企业竞争优势。ABC公司在近一年时间推行平衡计分卡的实践证明。平衡计分卡通过绩效管理培育了核心能力。ABC公司由公司高层管理者应与人力资源部门成立的平衡计分卡工作组推行平衡计分卡的实践过程：1 明确企业的愿景和战略。2建立公司的平衡计分卡3设计各部门平衡计分卡4设计个人平衡计分卡5个人平衡计分卡实施6个人平衡计分卡反馈2.12印度尼西亚MA凤梨罐头厂绩效管理MA 公司的母公司在台湾自日本殖民时代就从事凤梨罐头加工已有数十年的经营历史经过详细的调研与分析比较后选择印度尼西亚作为生产基地主要经营干部由台湾母公司派遣长驻印度尼西亚负责生产销售及管理的全面性工作。MA 公司虽然在印度尼西亚生产凤梨罐头但是成品100%全部外销因此营业上的竞争对手是菲律宾泰国南非以及印度尼西亚其它的外销工厂这些国家都是位于热带天然条件相近MA 公司的经营层又是来自外地因此人力资源管理格外重要MA 工厂目标管理绩效评核实施办法一 总则1.我厂目标管理由人力资源及绩效管理委员会负责推行各单位主管为工作执行人财务部绩效分析组负责信息收集及分析2.我厂所有单位全部参与目标管理计划指定单位为目标执行单位其他为协助单位3.我厂的目标设定有四大方向质量的提高Quality ; 成本的降低Cost ; 交货期准时Delivery ; 安全性的确保Safety 全体员工须共同努力达成目标二 目标设定1.我厂全年度总目标于每年12 月1 日由厂长订出2.各单位之目标根据总目标经过单位内沟通讨论后于12 月11 日提交人力资源及绩效管理委员会3.厂长择期与各单位讨论后将定案的年度总目标及各单位目标在年度结束前10天内发布并自次年1 月1 日起执行各单位目标管理工作表送人力资源及绩效管理委员会列管三 目标执行与修改1.目标执行以每年1 月1 日至12 月31 日为一个年度各单位依照核定的目标负责执行自我控制进度2.目标执行过程中若遭遇困难但不至于影响目标达成时由各单位与其直属上级主管会商解决3.若目标执行遭遇的困难已有可能影响目标之达成应由目标执行单位主管填写目标修正表送交人力资源及绩效管理委员会经过委员会议同意后得修正目标内容及数字但年度开始未满三个月不准修正目标四 目标追踪与检讨1.目标执行单位在每个月结束后一周内填写目标追踪表送交直属上级和绩效分析组绩效分析组整理分析后向人力资源及绩效管理委员会汇报2.总目标及单位目标每三个月由人力资源及绩效管理委员会召开会议检讨一次并给与目标成果初步的评分如有需要者提出专案改善报告五 目标评核与奖励1.年度结束后15 日内各单