营销管理系统调研分析诊断报告.doc

东莞市奕东电子集团有限公司营销管理系统调研分析诊断报告报告说明：1. 本报告着重于分析奕东电子营销管理和紧密相关方面存在的问题和不足，而对奕东电子公司优秀的、健康的方面不再予以更多的评价褒奖。2. 本报告所涉及的问题和案例及评价，只是针对事实本身，只是客观的展示和分析，绝不针对个人和某个岗位，3. 为了便于理解，本报告在分析诊断一些问题时，会同时提出正确的认识、方法及有关标准，使大家易于认识。4. 本报告在分析评价的阐述时，若有语言过激或用词不当之处还请各位海涵。5. 本报告的评价和结论，若有有失偏颇之处还请之后双方沟通交流。6. 报告具体内容如下：系统模块问题和建议营销组合策略分析营销战略与目标分析：营销部没有制定明确的与公司竞争地位、资源优势及行业机会相称，与公司战略目标相符合的营销目标体系和营销战略规划。营销是企业的龙头，营销的盲目性会给研发、采购、生产、财务、人力资源等相关部门工作带来被动性，影响整个企业效率和成本。因为没有明确的营销目标和营销战略，就不能导入目标管理系统MBO，关键业绩指标无法设定。业绩考核评价体系更无从谈起，与业绩挂钩的营销部门所有岗位的薪酬制度就不能实施，员工的工作好坏无法衡量，薪酬就不能做到公平公正公开，薪酬不能起到激励的作用。没有明确的营销目标和战略，就无法按照营销的未来期望设置营销职能部门和工作岗位。没有明确的营销目标和战略，就无法制定服务与目标和战略的年度营销费用预算，更无法统合营销资源。策略与计划分析：营销部门没有设置专门负责行业资讯、竞争对手情报、客户资信情报收集、整理、分析，营销策略规划，产品规划、品牌规划、宣传推广、营销计划制定的职能部门，对销售给与强大支持的市场部。没有制定具体的、可量化、可执行的相关年度、月度销售目标与计划、促销计划、品牌推广计划、人员需求计划，营销部门的工作前瞻性不够，带有盲目性和被动性，做多少算多少，好不好要到年底才知道，不是在明确的策略和计划指引下达成预期的结果。营销组织分析组织结构、流程、体制分析：营销总监直接管辖6大业务部的业务和跟单，直接管理50多个下线，管理幅度过大，权利权限高度集中，导致分工不明确，管理不到位，每天处理的事物太多太繁杂，就像消防员每天救火但是每天都有火灾发生，没有时间和精力去思考竞争格局的变化，营销战略规划、营销组织体系建设、市场开发与管理、人才培养与储备等制约企业发展的重大问题，也不利于人才的发现和培养。营销部门缺乏专业的优秀的中高层管理人员，在行业趋于成熟和垄断的市场环境下，粗放的传统的营销管理模式很难适应激烈的市场竞争，不能支撑企业快速发展，同时潜在重大的危机。营销部门的很多应有的功能缺失，只有销售和运营2大功能，没有构建以市场为导向的营销组织架构和体制，作为市场竞争最重要的处理情报收集整理分析、营销策略规划、品牌规划、员工培训等重要职能的市场部都没有，没有专门设立处理客户抱怨、客户投诉、产品质量事故、退换货的售后服务部，负责客户档案核实与管理、客户资信核实、授信额度评审、应收账款催收，法律诉讼等重要职能的审计稽核部也没有，销售就成为没有目标，没有策略，没有品牌支持，没有售后服务保障的短视行为，没有审计稽核部门，授信额度大小，账期长短由业务人员决定，会导致大量应收账款产生，在没有专业的应收账款管理催收，法律诉讼措施情况下，导致大量应收账款被侵吞或变为呆死帐的问题发生。没有建立完善的会议制度，工作例会、计划会、总结会、表彰会、研讨会，经销商大会等会议形式是营销管理的重要工具，起到集思广益、上传下达、统一意见，明确方向、布置任务、检查工作、学习交流、激励先进、厂商交流的作用。成熟的会议制度是提升销售业绩的重要保证。跟单员的工作内容太多：处理客户邮件（客诉、新样开发）、接单、订单评审、下生产计划单、跟踪订单执行情况、开发货通知单、对账、催款，一个岗位干4各岗位的工作，工作流程缺失，岗位职责不清导致工作出错率高，同时工作难度大，新员工适应时间长，要求员工素质高，责任心强，在薪酬不高的情况下很难留住优秀员工，员工离职率高。营销部门的业务工作流程缺失或不成文不规范，导致工作交叉重叠或一人包揽所有的事情，导致相互推卸责任、问题责任不到人、员工关系不和谐或权利过度集中，滋生腐败或官僚作风，不利于提高团队工作效率，也不利于建设健康的企业文化和工作氛围。营销部门没有编写岗位说明书，明确每个岗位的位置、工作内容、工作环境、工作时间、工作权限、资源使用、工作责任、权利范围、任职资格等，指导员提高工作效率，减少出错率，让员工明确职业生涯发展方向。营销部门没有建立员工培训体制，新员工产品知识培训、行业知识培训、销售政策制度培训、销售技能培训缺乏，都是靠自己自学和摸索，没有建立优秀员工老员工帮扶政策，发挥传帮带的作用，帮助新员工快速进入工作状态，新员工适应时间要很长，生存能力差，下级工作缺乏指引；营销人员自生自灭的状况严重。新进人员很难留下来，不利于人才队伍的培养。业务流程的缺失和岗位职责不明确，业务员成为万能的人，要客户开发，客户维护，又要接单、跟单、对账、催款、处理质量问题等花掉大部分时间去做本不属于自己所做的事情，客户开发和维护时间就很少，业绩就不理想。营销部门没有每年和业务员签订销售目标责任书和聘用合同，将目标、薪酬、业绩考核方案以法律形式加以保证，避免相关政策随意调整，让业务员没有安全感，影响业务员积极性和稳定性。营销部门没有专业的人力资源招聘面试程序，很多新员工都是公司内部工作调整或员工介绍进来的，很容易形成裙带关系导致管理失灵，员工的能力、素质、性格、心态适不适合做业务都没通过测评，人才放错位置也会变成废材，不但做不出成绩还会影响整个团队士气。客户开发流程、客户资信评估制度没有建立，客户数据库没有建立导致客户没有分类管理，客户的信用额度、账期、价格政策没有针对性，客情关系管理不到位，客户数据不能让所有业务单位共享，不利于客户资源充分利用和客户价值深挖。营销部没有建立系统专业的电子商务平台（网站、网店、商城），没有采取最先进、最低成本、最快捷的新兴营销模式，失去很大一部分市场。功能效率分析：营销部门没有专门的市场部，无法建立市场情报、资讯等与技术研发、生产部门信息共享。业务部没有建立销售预测和目标管理机制，指导采购生产提前做好生产计划和备货，防止旺季断货缺货现象，提高企业整体效率。每个系列产品分别有不同的业务员销售给同一个客户，有时候会发生公司几个业务员同时出现在客户公司的情况，客户在合作洽谈、签单、下单、对账、付款要分别与不同的事业部和不同的人员接触，为此客户也有很多抱怨，客户不愿意分别与几个业务员对接，很多时候客户一笔汇款不会分出是那个产品的货款，财务很多时候为了做账方便，没有把回款分别记在几个产品而是记在一个产品上，导致其他业务回款率低，影响业务提成，打击业务员积极性。对公司来说导致公关费用高、工资成本及沟通成本高、工作效率低下。跟单员和业务配合不好，很多新员工没培训就上岗，造成漏单、错单或跟单不力、问题处理不及时等原因导致客户抱怨，经常抱怨就会影响合作或者减少订单规模，使客户流失，业务萎缩。没有专门的售后服务部门，不能否及时高效提供售后服务，解决客户抱怨。客户档案管理系统和客户数据库没建立，公司对很多客户基本情况和销售分析情况不了解，客户资源大都掌握在业务员手里，业务员离职会带走客户，对公司有一定影响。同时业务员产生的应收帐款会变为带账坏账。建立全行业的客户档案和数据库，建立与全行业客户沟通渠道，打通企业与客户实时信息沟通，对于客户开发，客户维护，提升销量，提高公司服务水平起到重要作用。相互关系分析：由于营销管理的体制机制没有建立，组织混乱、责权利不明确，制度缺失，无法可依，流程混乱，工作重叠或出现盲区，靠关系靠面子维持工作，在公司里有背景或有资历的员工工作就较顺利，没背景没资历的员工工作就遇到很多阻碍，导致业务员与跟单、技术研发、生产、财务本来是利益共同体的关系，由于矛盾很大反而成为相互指责、攻击的对象，部门协调困难，员工关系紧张。营销系统分析营销信息分析：没有专门建立营销信息系统收集有关市场发展变化的如客户、潜在顾客、竞争者、供应商以及各类公众等方面精确、足够、及时的信息。不能给公司高层决策和营销部策略、政策制定提供有效的依据，决策变得凭经验，凭感觉。营销规划 系统分析没有系统的营销规划，不能正确地进行销售和市场潜量的预测，不能清晰制定销售目标营销控制系统分析 没有导入PDCA管理循环，对目标进行执行检查评估调整，没有对销量、市场占有率、新客户开发成交率、客户流失率、客户满意度、营销成本、产品利润率等重要营销指标定期审计，及时发现问题解决问题。新产品开发分析营销部门没有很好的给技术研发部门提供新产品构思的信息，公司在投入新的设计之前没有通过营销部门进行充分的理论研究和业务分析。在推出新产品前，营销部没有对产品进行充分的测试和试销。营销生产力分析获利力分析：公司财务应该建立成本和预算管理制度，监控所有产品的成本利润，盈亏平衡点，业务员开发的新订单进行成本计算和结合未来客户订单增加做出预算，对于亏损的产品及时提出警示，查找原因，进行内部采购、生产整改，如果单价与竞争对手对比偏低的情况下适当提价，避免到年底结算时才知道这个订单亏损，把责任完全推给业务员，减少提成佣金，这样打击业务员的积极性，甚至导致业务员离职。营销功能审计产品策略分析：营销部没有设置产品经理岗位，与技术、生产、财务对每一个产品进行工艺、生产、成本、利润、市场竞争优势、市场潜力进行评估审计，决定是否应进入、扩大、收缩或退出某一细分业务，这决策将对短期和长期的利润会有什么影响。客户对公司的和竞争者的产品质量、特色、式样等的了解程度与态度怎样？哪方面的产品策略需要改进？价格策略分析： 产品的定价权集中在生产、财务手里，营销部门几乎没有权利制定价格政策，没有定价目标、策略和程序。哪些产品按照成本定价，哪些产品按照需求定价，哪些产品按照竞争情况来订价？什么时候该调价？技术、生产、财务部门是否了解需求的价格弹性、经验曲线效应及竞争者的价格？没有策略性定价将会失去一部分市场，导致产品没有竞争力，新产品新客户开发难度很大。客户开发策略分析业务员给自己客户推销其他事业部产品成功后，公司没有必要的提成或奖励制度，出问题后反而影响自己产品的订单，所以业务员不愿给自己客户推销其他事业部的产品，不利于公司挖掘客户价值和潜在销量，导致客户资源利用率低，让竞争对手有可乘之机。背光产品更新换代快，客户死亡率高，要求业务员不断开发新客户，业务人员开发的新客户或者是老客户新订单由于生产部门报价比竞争对手高30%、出样问题、交货不及时等原因导致合作不成，客户开发失败。新客户开发困难或老客户新订单开发困难。70%的客户都同时需要公司3个以上的系列产品。30%的客户只需要1个系列产品，公司目前很多本来需要几个系列产品的客户只使用1个系列产品，老客户新产品开发还有很大空间。客户授信额度和账期由业务部决定，报备财务即可。客户资信系统没建立，没根据客户资信进行分类管理，重点客户重点管理，销售政策分别对待，付款方式和授信额度分别对待，控制带账坏账风险。广告、促销策略分析公司几乎没有在广告上投入经费，进行必要的品牌传播和产品推广没有充分而有效地运用促销工具如样品、赠品、展览、销售比赛、公关活动等促进客户对企业和产品的认知了解，光靠业务员推销力量有限，成功率不高。新市场的开发工作是跨部门、多策略组合的工作。销售团队分析：业务员每月没有工作计划和出差计划，业务员出差前没有出差报告，出差时没有过程跟踪管理，出差回来没有总结报告，差旅费报销没有与出差计划和工作总结进行审核报销，业务员去哪里？干什么？多长时间?多少费用？工作完成的怎样？有什么成果？遇到什么问题?需要公司提供什么支持？下一步工作如何改进？没有过程管理放羊式的出差浪费公司资源，不排除有些人拿公款游山玩水，不务正业，耽误市场开发时机，造成人心涣散，业绩不能提升。销售队伍的规模和编制不是按照营销目标实现来配置的，规模过大过小没有依据。业务员薪资结构存在不合理，基本工资在2000-4000不等，提成佣金按照公司分配客户提0.3%、老客户老产品提0.6%、老客户新产品提0.9%、新客户提1.2%，一个业务员要熟悉市场、产品知识最少要半年时间。新业务员市场磨合期很长，一般都要1年左右才出业绩。前期基本工资较低不利于吸纳和留住新进业务员。业务员基本薪资低，新客户新订单提成低，提成一年发一次，时间太长，生活压力大，发放不及时导致员工抱怨多，工作没积极性。业务员年度总体收入差别很大，最高的30-40万，最低的5万左右。公司对业务员资源分配不合理，好客户、大客户分派给老业务员管理，新业务员很少公司分派的客户，资源分配不均导致收入不公平，高收入的业务员未必能力强，工作比别人努力，这样会打击大部分员工的积极性。建立公平公正公开的资源分配制度才能激发业务员的工作热情。业务员也没有制定年度、月度销售目标与计划，做多少算多少，工作盲目。业务员出差时间较少，平均每月在1个星期左右，大部分时间在公司处理订单、对账收款工作，市场开发力度不够。业务员绩效考核体系没有建立，关键业绩指标体系和考核方法没有建立，业务员基本工资和提成奖金没有体现出和业绩挂钩，基本工资和提成比例没有浮动，不能体现收入和能力挂钩，不能起到激励的作用，干好干坏一样。销售人员没有实行末尾淘汰制度，淘汰一些不合格人员，保证团队素质。销售人员大部分都是和老板或高管是以前的同事、老乡、亲戚、朋友关系，这些人的待遇和通过招聘进来的业务员不一致，公司客户资源分配不均，造成分配不公，很难吸引或留住新进销售人才，这种家族管理模式让企业失去造血功能，导致人才老化没有竞争活力。销售代表在上岗之前无经过培训，新招聘的销售人员的流失率较大业务员差旅费没标准，交通费、伙食费、住宿费、请客吃饭送礼费实报实销，对发生的费用没有稽核，凭主管信任报销，有些有私家车的有补贴，有些没有补贴。存在销售费用谎报虚报的可能。业务员没有建立备用金制度，平时出差或业务开支都是自己先垫支，回来后报销，这对于新进业务员工作开展非常不利，本身工资低，没业绩，提成周期长，自己没钱垫支去做业务，干脆就不出门，有些人就在公司混，客户开发不出来，业绩差，1年的提成只有2-3万元，规范的公司一般都不会让业务元先垫支业务费用，都会有年度备用金5000-10000元不等，出差前向公司借差旅费，回来报销冲借款和补足备用金。没有采取薪酬激励以外的销售激励措施激发销售人员的工作积极性如：新开客户奖励、新订单开发奖励，销售竞赛奖励，提拔晋升等跟单员跟单员工资待遇与地区水平相比没有优势，跟单员薪酬绩效体系没有建立，关键业绩指标体系和工作评价体系缺失，工作做好做坏没有标准，做好做坏工资一样，跟单员薪酬结构不合理，没有奖金和其他福利待遇，没有与业务挂钩的提