针对房地产开发项目实施阶段的成本管理分析.doc

针对房地产开发项目实施阶段的成本管理分析XXXXXX（XXXXXXXXXXXXXXXXXX） 摘 要：系统、合理、科学的对工程项目过程中的所有的费用进行预测、控制、分析等工作，这就是建筑工程项目成本管理的具体内容，本文将简要论述建筑工程项目成本管理。关键词：建筑工程；项目开发；成本管理；项目实施1. 施工成本的过程控制方法众所周知，实现工程项目成本降低的途径应兼备开源和节流，二者统筹兼备，缺一都不可达到降低成本的目的。在项目中开源阶段即对应施工企业的投标阶段，节流阶段包括施工前的准备工作阶段、施工阶段，以及竣工结算阶段等过程的成本管理和控制，整个过程能否顺利进行直接影响到施工企业经济效益的好坏，并且应建立完善的成本管理责任制度。为了实现经济效益的目标和保证企业的生存发展，施工企业进行工程项目成本管理时，应从下面几个方面来实施。1.1 投标阶段工程成本管理 工程项目的源头是施工企业的投标阶段，施工企业在这阶段将实现工程项目的获得。在此阶段应通过事先预测和控制工程项目的目标成本，明确工程项目的成本期望值，并依据一定的工程利润，编制具有一定竞争力的投标报价，这就是投标阶段的成本管理工作。结合施工图的具体内容和施工现场的调查数据，将工程项目分解为几个部分，并综合每一个工序标准成本预估投标成本 。投标成本是先确定竞争对手的技术、投标技巧和管理水平等竞争力情况，并结合适当的利润，最终确定投标报价，即为施工企业的成本期望值。投标报价的体现了一个施工企业的管理和生产水平，利润的实现依赖于目标成本的期望值，期望值在预测时应尽量低，这样利润就会更大的实现空间，才能拥有明显的竞争力，一旦中标之后，利润相当可观，因此投标阶段做好开源相当重要16。1.2 施工准备阶段工程成本管理 在工程中标之后，即要进行施工准备阶段的工程成本管理工作：首先对施工组织设计进行合理科学的编制，并对目标责任成本进行分解工作。施工的顺利进行要以施工组织设计为依据，施工过程，施工人员应依据工程实际情况对施工安排进行适当的调整，尽量做到节约资源，充分利用和合理配置资源，明确科学的施工工序和步骤，确保施工的过程合理顺利的完成。在编制施工组织设计时，应保证施工过程每一个部分之间的合理、连续和协调，并且保证工程的施工能以最经济的方式完成，防止施工过程中出现重复和突击的行为。其次要制定好目标成本计划工作，此步骤要依据各个施工工序标准成本制定方法而完成的。目标计划成本体现了一个施工企业的生产和管理水平，因此目标成本管理依据此标准来制定，能够减少成本，提高效益。在工程中标之后应做好开工之前的准备工作，在目标成本计划中，应以项目经理部为核心进行开展，项目经理部在确定作业层的考核指标和编制每个工序的标准成本时，应以目标责任成本为基础，此成本包括两部分，工程直接成本和项目管理经费，项目施工总量控制就是以此成本为依据进行的。在项目实施开始后，公司成本管理部门应该根据事前预测的目标成本，综合考虑市场现状、工程特点、施工单位情况和项目经理部的管理水平，最终确定目标责任成本，并保证事中目标成本计划的顺利进行。 1.3 施工过程中的工程成本管理 施工准备阶段的成本管理完成之后即要进行事中目标成本管理，即施工期间的成本管理。项目经理应领导各部门，从各种与成本相关的因素出发，针对这些因素制定相应的组织、技术和经济等的措施。控制施工中发生的成本不超过目标计划成本的范围。实现此目的可以采取以下几种途径：技术措施：技术措施执行的主体是技术人员，因此应发挥主体的主观能够性，技术人员应结合工程项目的概况、性质、施工现场情况、设备和人员的供应情况，制定各分部工程的专项施工方案，接着对各项施工方案进行分析对，以先进合理的标准选择其中最适合的方案。 经济措施：这就要求项目要执行工序标准成本经济承包责任制。以计划成本为目标，将工序标准成本进行分解，各司其职，落实到人。项目经理部的各个部门、班组，应该制定出一套系统的，书面的规章制度来指导控制人工费、材料费和机械台班费等费用的指出，“严防死守”经费支出关，严格按章办事，控制成本。力争实现低成本、高效益的目标。1.4 竣工结算阶段的成本管理 在工程项目竣工后要进行验收，验收后将进行工程结算，在最后阶段同样要要进行成本管理。此时，工程造价工程师会将分部分项工程中的所有直接成本和经过调整的目标计划成本进行核对，对整个项目的成本管理进行考核，考核项目经理部。同时要求项目经理部要对其下的管理部门、各个施工班组进行一次考核，对与优秀的部门、班组应根据相关的规章制度进行奖励；不合格的的则要作出相应的惩罚。2. 净值法在成本管理应用净值值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，又称偏差分析法，它的独特之处是以项目的预算和费用来衡量项目的进度。考虑了项目实际工程量完成情况对成本的影响，其基本原理通过“三种费用”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制（图1所示）。通过三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。进行偏差分析时要考虑三种费用，首先要将他们分别确定出来,其次，对偏差分析进行评价，这个可以通过计算费用的偏差、进度的偏差、计划完成的指数和成本绩效的指数来达到目的。图13. 工程实例某中学投资建造一栋综合教学楼，通过公开招标，由A建工公司承包施工，A公司具有房屋建筑工程施工总承包贰级。该项目合同工期210天,工程总造价为75368.48万元，其中土建部分造价为15432.2万元，安装部分造价为910万元。在项目进展过程中运用净值法分析成本管理。该项目的土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为18104元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2103立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达12104元，经分析得BCWP =45元/立方米 2103立方米=9104元，接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108103元。计算得：费用偏差：BCWP- ACWP=9104-12104=-3104元，表明承包单位已经超支。进度偏差：BCWP- BCWS=9104-108103=-18103元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18103元的工作量没有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。CPI= BCWP/ACWP = 9104/12104=0.75，SPI= BCWP/BCWS = 9104/108103=0.83，CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。本工程正式通过采用净值法，有利于项目管理人员可对项目的实际进度和资金的执行情况进行测量，并可进行生产效率分析；同时还有利于分析和调整企业对资金和人员的需求；对项目的实施情况作出客观的评估，能及时发现原有问题和执行中的问并能判断这些问题对进度和费用产生影响的程度，及时采取措施。4. 总结施工项目成本管理的方法比较多，成本管理是一个综合性问题，不仅仅是指财物的问题，而是涉及到项目施工的方方面面，所以我们以控制论的基本思想为指导，以施工成本的过程控制方法和赢得值