走动式管理跟踪实施办法[1].doc

厂走动式管理实施意见（试行）为在厂各级管理人员中全面推行走动式管理模式，强化管理效果，推动管理重心下移，促进我厂基础管理水平的全方位提升，结合本单位实际，制定厂走动式管理实施办法，基本要求如下：一、计划制定及实施1、车间管理（）深入现场指挥生产。要树立把办公室设在一线的理念，车间主任、书记每周到现场巡查不少于3次，发现问题及时解决；生产、技术主任每天要到现场记录主机岗位操作条件及工艺技术指标情况，并在岗位记录本上签字；设备主任每天要到现场巡查设备，并在点巡检记录上签字。（）建立车间沟通协作联席会议机制。上下游车间要领导、技术人员每月至少召开一次专题研讨会，进行面对面交流沟通，会议可轮流负责召集，并建立会议记录。（）明确计划，主动协作。各车间各级管理人员要结合各自主管和分管的工作特点，依据厂部关于走动式管理的基本要求，围绕各区域当期生产重点、瓶颈环节、攻关难题等，贴近现场制定出每月走动式管理计划，明确工作内容、责任人和时间进度等，确保在走动式管理中发现问题、解决问题。工作中应以“从被动到主动，从责备到责任，从本位到协作”为思想主线，两眼向内，贴近一线，致力于解决自身和内部问题。要在工作中学会控制自己，进而影响带动别人，依靠团队和一线员工现场解决问题。对于需要厂部及其他车间协调解决的问题，首先应主动积极协调沟通，相互协作，必须厂部决策的，应明确事项、专业、责任人，并提出解决建议，于每周五以电子表格的形式报综合行政专业督办人员向各专业和厂领导反馈督办。、机关专业管理（）贴近一线，服务基层。突出专业管理，服务一线的理念，厂领导和各专业主管每周至少一次到现场检查，发现、协调解决问题，并帮助车间解决存在的困难。机关专业管理人员每周至少两次到车间、现场检查，对查出的问题及时处理，对不能处理的问题要上报解决，并建立相关记录，确保机关每位管理人员每月至少走遍13个车间，但根据业务需要，走动车间的上限次数不限。（）板块互动，专业互补。厂机关生产、设备、技术、综合四大板块，从内部专业协作角度出发，结合专业特点，业务重心，制定出每月的走动式管理计划，并排出月度管理人员工作计划安排表，计划中明确当月贴近一线开展工作的工作重心、关键环节、目标措施、责任人和时间进度等，确保在走动式管理中发现问题、解决问题。机关各级管理人员可结合个人业务特点独立开展工作，也可以根据业务协作需要，结对开展工作，灵活采取有效方式，确保走动式管理的务实、高效。并在落实月初计划工作的同时，妥善处理与突发临时性工作的统筹关系，（）“从本位到协作”。走动式管理中，一方面，要重点抓好工作计划的合理制定，责任明确到人，涉及本专业的问题必须倾力解决。另一方面，提倡“首问责任制”，即：在一线首先发现、受理的问题，以及了解到的现实问题，无论是否本专业的责任范围，都应发扬“从本位到协作”的理念，力所能及的协助解决，或者将情况快速反应到相关专业和主管领导，协调解决，不应充耳不闻，视而不见，从而提高机关专业管理的整体效力。二、信息公布及反馈（）各板块、各车间每月日前要将走动式管理计划和下基层时间进度安排表，挂到氧化铝厂网页的所属单位栏目，每周五下午：前要将走动式管理周工作完成情况表挂到专业所属信息栏内，以方便各单位信息交流和领导查阅。（）各单位应认真规范填写走动式管理各类表格，并根据工作需要不断完善表格内容，走动式管理表格内要明确问题项、解决的效果及责任人等，语言精练，说明问题。（）如有需要厂部及其他车间协调的解决的问题，于每周五以电子表格的形式报综合行政专业督办人员向各专业和厂领导反馈督办。三、督促考核为督促走动式管理的规范、有效开展，明确以下考核规定：、 未按要求制定工作计划的，每次考核元。、 工作计划敷衍，无可行性，或责任人、时间进度、目标措施不明确的每项考核元。、 每周工作开展情况未按要求小结、发布的，每次考核元。、 未完成月计划的每项考核元、 未建立工作日志或工作记录的考核元；记录混乱，情况不明，每次考核元。、 对职责内问题，推诿扯皮、久拖不决，影响生产，经客户投诉属实的，根据情况每次考核元当月绩效工资。以上