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转型需寻找最佳切入点 信息产业部电信研究院规划设计研究所 戴静电信技术的迅猛发展及 “三网” 融合的大势所趋， 催生了全球范围的电信设备商转型浪潮。 从收购合并到业务产品转型， 国际电信设备商纷纷做出了自己的转型战略部署及决策， 未来的电信产业格局也将随之改变。在转型的道路上， 国际设备商们是怎样完成转型的，又需要规避哪些风险？三网融合催生转型转型浪潮接踵而至，究竟在何种国际背景下，电信设备商们意识到自己需要转型？首先从融合的角度看,当前无论是整个电信行业， 还是网络、 业务终端都将逐渐走向融合。 “三网” 行业的界限日趋模糊，行业中企业之间的竞争关系及扮演的角色也越来越模糊，跨行业竞争趋势明显。“三网融合” 成为大势所趋，电信行业中固网与移动网的融合势在必行,业务与终端终将走向融合。未来的终端将是一个多媒体化的信息集合终端，而非一个单纯的通讯工具。在这样一个大融合的背景之下，作为行业中的主体，电信运营商和设备制造商都必将面临着转型。其次从当前国际电信设备市场的竞争情况分析，以华为、 中兴为代表的国内电信设备制造商近年来加快了海外扩张的步伐，不仅在电信产业不发达地区成功占领大量市场，在欧美市场渗透率也日趋加大。国内电信制造商的崛起，对老牌国际设备制造商形成了巨大的冲击，全球范围内电信设备制造商的转型迫在眉睫。换个角度从企业自身来看，又是何种原因迫使企业必须进行转型？众所周知， 电信产业全球范围内的迅猛发展使得电信设备市场的竞争也日益激烈， 设备商逐渐趋于微利， 如果还是单纯依靠提供系统、 设备来实现赢利将日益维艰。因此， 电信设备制造商也必须为自己寻求适当的切入点， 实现企业转型来改变赢利途径。从未来的业务结构来看， 电信运营商首先要分不同的客户群提供具有针对性的一条龙解决方案， 同时还要建立与这种分级网络相对应的分层计费网络和运营维护网络。因此， 未来的网络平台电信网络将是一个多层次、可提供多项支撑及不同服务的网络平台，对依赖运营商生存的设备制造商来说，这些无疑就是一次严峻的挑战。电信设备制造商必须做出相应的战略调整， 才能有立足之本。如何面对运营商的业务创新而进一步进行自身企业转型，将是电信制造商进一步发展的契机。战略联合助推转型转型的迫切性和必要性已经摆在众多设备制造商的面前，继而面临的问题那就是企业该如何实施转型， 最终要达到什么目标？总的来说， 电信运营商和电信设备制造商两者之间可以进行前向一体化或后向一体化的发展， 形成一个战略的联合， 或者运营商和制造商之间互相参股，形成一个资本的联合。目前还有不少运营商和制造商之间签订一些战略合作协议， 形成战略合作伙伴来进行技术推广， 降低运营成本。 这样的战略联盟使得制造商们可以更贴近客户需求，为运营商提供更合适更丰富的增值服务和业务赢利模式。 电信设备制造商还可以与下游的器件供应商建立战略合作关系来降低成本。处于转型期的电信产业链各环节各有所想， 三者应各自发挥自身的核心竞争力， 在电信领域各显神通， 寻找新的业务模式，构架良性的商业模式， 寻求更大的业务发展空间。设备制造商调整战略，拓展业务领域抢占终端市场，为未来发展业务争取用户基础。选准时机才能成功转型这些义无反顾转型的设备制造商是否想到成功或失败的转型会给自己带来怎样的后果呢？有人说， IBM 的转型是下了两个大 “赌注” ： 其一是对行业发展方向的 “赌注” ； 其二是对 IBM自身战略的 “赌注” 。其实， 对其他企业来说，转型也是在这两个方面下“赌注” ， 因为产业环境和发展趋势是不明确的，所以企业转型必将面临巨大的风险。对于电信设备制造商来说，在转型的过程中仍然面临一定的风险， 那就是自身的战略定位与通信产业的发展趋势是否匹配。AT驭T 的失败带给我们的教训之一，就是没有选择好转型的时机。因此， 寻找最佳的切入点， 选择最佳的转型时机是设备制造商必须把握的战略问题，选择恰当的转型时机首先要看市场环境和政策，其次要准确分析市场需求和竞争情况。信息产业部电信研究院专家王育民认为， 企业在转型之前， 要对自身的条件和即将进入的市场情况有清楚的认识， 包括技术的研发、资金的积累、人才的储备以及市场渠道的建立等各个方面。企业进行转型要对整个产业的大趋势进行准确的判断，这样才能选择好恰当的时机。 “转型实质上就是转变形态 ， 使企业从内到外， 从内部的组织架构、经营模式到外部的市场渠道、客户关系均发生一定的变化并进行相应的调整，使资源得到重新配置， 企业文化进行相应变革。” 王育民说， “企业转型的行为其实很早以前就有，只是现在我们把才转型这个概念提出来。如今， 行业发展的大方向是硬件越来越普及， 软件、应用、 服务变得越来越重要，这也是设备商们正在做的转型工作。”总的来说，电信设备制造商转型的共同特点在于由传统的电信设备提供商转为综合电信运营支撑服务提供商。目前的电信设备制造商逐渐注重自身把握电信产业发展的前瞻性能力，以帮助转型中的电信运营商应对其面临的各种问题，并通过提供综合性的服务解决方案来帮助其应对日益激烈的市场竞争。案例一： 诺基亚向移动互联网延伸众所周知， 以诺西合并为代表的并购浪潮似乎预示电信业改革必须做大做强。 为了顺应让互联网自由的趋势， 诺基亚公司开始转型并定位于硬件设备制造商 + 移动互联网公司，手机定位于集通信、工作、 娱乐为一身的互联网终端。诺基亚转型初期通过收购部分企业加强自身的薄弱环节，提高互联网服务的多样性和质量， 开展系列针对互联网领域的合作和并购活动，从而增强自身的竞争力。在组织结构改革方面， 2007 年 4月 1 日， 诺基亚和西门子成立诺基亚西门子通信公司。 诺基亚西门子通信公司的成立 标志着诺基亚分离网络业务，将重点放在了手机上。从2008 年 1 月 1 日起，诺基亚改革组织结构， 分为三个部门： 终端事业部、服务和软件事业部、 市场部。通过改革组织结构，诺基亚将更多的应用服务推向市场， 相应地就会有更多的用户使用诺基亚的服务。目前， 合并已不是唯一的旋律，诺基亚正通过在终端方面的优势向移动互联网转型。 在与产业链各方面的合作上， 2007 年 2 月 13 日，诺基亚和沃达丰宣布向所有 S60 的被授权公司发布第一个沃达丰定制的软件包。2007 年 10 月，与西班牙电信巨头Telefonica 公司签署了一项全球电信服务协议。2004 年 4 月， 诺基亚与雅虎合作开通 Yahoo！Go 服务。2006年 3 月 17 日，诺基亚与中国第一搜索引擎百度公司合作， 在中文市场的诺基亚手机中植入百度搜索服务。总之， 诺基亚借助其强大的终端产业链控制力延伸到互联网服务领域， 实现公司的成功转型， 力图在新一轮的竞争中继续掌控主导权。案例二： 苹果公司凭借 iPhone 实现转型苹果公司凭借 iPhone 进入移动终端领域，并通过发布 iPhone 手机跨出转型的关键一步， 其核心竞争力是什么？ iPhone 的推出对运营商有什么重大的影响， 运营商掌握选择权的行业模式是否将会被颠覆？如果将通信企业核心竞争力划为用户规模、 用户控制力、 信息拥有能力、计算能力、 终端控制力、网络 /平台控制力、 产业链 / 合作伙伴控制力、 业务创新能力、研发能力等九大能力， 我们可以进一步分析苹果公司推出 iPhone 实行战略转型的意义。苹果公司通过对 iPhone 准确的定位设计和差异化策略深得消费者青睐，以高超的设计提升其用户控制力并以用户规模获得与运营商对话的主动权。 其高超的设计能力是它的第一利器， 并以此进一步削弱运营商的控制力 （见图 1） 。由于吸引新增用户和刺激用户转网成为电信运营企业的迫切需要，苹果公司抓住运营商的这个心理， 凭借 iPhone 的推出改变了硬件厂商同电信运营商之间的关系， 从苹果公司与 AT&T 的合作模式中可见， 苹果公司根据用户使用的流量来分享移动通信运营商的收益， 而分享金额甚至超过了 iPhone 手机的价格。可以说，苹果公司巧妙地利用移动通信运营商之间的用户竞争， 甚至分享着移动通信运营商的通话费收益。苹果公司通过此次产品的转型，成功地改变了之前光靠卖设备赢利的局面。 目前， AT&T 每增加一位使用iPhone 的新入网用户， AT&T 就要付给苹果公司 3 美元。而每增加一位使用 iPhone 的转网用户， AT&T 就要付给苹果公司 11 美元。并且， AT&T 必须与苹果公司分享 iPhone 用户的增值服务收入。这种分成方式为设备制造商的未来赢利模式开辟了新的空间， 对微利的制造商来说， 不得不说是个启示和鼓舞。案例三： Google 围绕 MI进行全面布局及转型互联网和搜索引擎巨头 Google围绕 MI进行了全面布局及转型。公司近期组织了 OHA （开放手机联盟） ， 对于 Google 来说， 组织这个联盟， 只需掌握软件平台， 就可以得到信息的优先获知权，并可以进入由自己布局的业务平台移动互联网领域得到长期发展，又无需和诺基亚、 摩托罗拉等手机巨头硬碰硬 （见图 2） 。第一， Google 独掌世界上最强大的信息拥有能力和计算能力，作为品牌战略的强者，通过此次转型， 仍可牢牢抓住用户， 对用户规模的控制能力将进一步渗透到未来移动互联网中。 其次还可避免与传统终端厂商巨头如诺基亚硬碰硬， 并可深度绑定自己的业务平台。 而且， Google 还将削弱运营商对于网络、 平台和产业链的控制力， 芯片和设备制造商的格局也将因此变革。第二，从产业链的角度来诠释Google 推 出 OHA 的 转型 举措 。Google 以本公司为基点，广泛联合业内企业寻求资源互补和通力合作。与苹果纵向联合策略不同的是，Google 选择了和苹果相反的道路，反而更依赖多种服务，并希望藉此打入移动广告市场，借助自己搜索巨头在网络广告上的