最给力促销活动策划书.doc

*家电公司现场促销活动策划书 一、期限 自*年*月*日起至*年*月*日止，为期3个月。 二、目标 把握购物高潮，举办“超级市场接力大搬家”，促销*公司产品，协助经销商出清存货，提高公司营业目标。 三、目的 （一）把握圣诞、元旦以及结婚蜜月期的购物潮，吸引消费者对“接力大搬家”活动的兴趣，引导选购*产品，以达到促销效果。 （二）“接力大搬家”活动在A、B、C三地举行，借此活动将*进口家电，重点引向*国市场。 四、对象 （一）以预备购买家电之消费者为对象，以F14产品的优异性能为主要诱因，引导购买*公司家电，并利用“接力大搬家”活动，鼓舞刺激消费者把握时机，即时购买。 （二）诉求重点： 1性能诉求： 真正世界第一！ *家电！ 2SP诉求： 买*产品，现在买！ 赶上年货接力大搬家！ 五、广告表现 （一）为配合年度公司“*家电”国际市场开发，宣传媒体之运用，逐渐重视跨文化色彩，地方性报纸、电台媒体、电视节目选择，亦依据收视阶层分析加以考虑。 （二）以*公司产品的优异性能为主要诱因，接力大搬家SP活动为助销手段，遵循此项原则，对报纸广告表现之主客地位要予以重视。 （三）TV广告，为赢得国际消费者，促销欣赏角度并重，拟针对接力大搬家活动，提供一次30分钟实搬、试搬家录现场节目，同时撷取拍摄15广告用CF一支，作为电视插播，争取雅俗共赏，引起消费者的强烈需求。 （四）POP：布旗、海报、宣传单、抽奖券。 六、举办“经销商说明会” 为配合国际市场开发策略，并增加此次活动之促销效果，拟会同公司及分公司营业单位，共同协办“年末促销活动分区说明会”，将本活动之意义、内容及对经销商之实际助益做现场讲解，以获求充分协助。 七、广告活动内容 （一）活动预定进度表 注：“接力大搬家”日期定于圣诞前后，理由有二： 1圣诞前后正是购货高潮期，应予把握。 2圣诞前后，是目标市场顾客非常忙碌的时刻；交通必然拥挤，交通问题不易妥善处理。 （二）活动地区 在*国A、B、C三地，各择具备超级市场之大百货公司举行。 （三）活动奖额 1“接力大搬家”幸运奖额 （1）A地200名，B地150名，C地150名，如下表： 表54“接力大搬家”幸运奖地域分布 区别 次别 A地 B地 C地 首次抽奖 100名 70名 70名 二次抽奖 100名 80名80名 合计200名150名150名 （2）以户为单位，每户限时相同，均为10分钟。 （3）每户10分钟，以接力方式进行。 2“猜猜看”活动奖额 （1）完全猜对者一名，与搬最高额者同额奖品，同时猜中者，均分。 （2）附奖5位，最接近搬最高额者，每名赠*品牌家庭影院一套，超抽签决定。 1收件期间：自*年*月*日至*年*月*日，在A、B、C三地举行试搬，除选定之百货公司本身广为宣传外，并加以录像拍制现场，节目于*月*日8点档播放，借以宣传于观众了解活动内涵，同时剪录15CF“试搬”情况，做电视插播，广为宣传，刺激销售，增加回收件数。 2分两次抽奖原因： 早买中奖机会高，第一次未中，还可参加第二次抽奖。 活动期间较长，可藉抽奖分次活动，刺激消费者恢复销售高潮。 3参加资格及办法 （1）超级市场接力大搬家部分 凡自活动日起购买*公司产品价值1000美元以上者，以1000美元为一单位，可向各地总经销商索取幸运券一张，参加抽奖，多买多送。 如电视5120美元即送5张。 幸运券填妥寄*总公司。 三地各分北、中、南三区，幸运券亦分3色区别。 以1000美元为单位即赠幸运券一张之理由如下： 不限买*家电方可参加，对所有*公司产品均有相互促销作用。 B让消费者依购买额之多寡，持有较多幸运券，吸引力较强。 C对预算奖额并无差异。 D经销商依各产品之在库金额请领幸运券，可以其为PR用。 E*公司、经销店以及参与企划、活动单位之员工及其亲属，不得 参加比抽奖活动，抽中者如被察觉，视为无效。 （2）“猜猜看”部分 任何人都可以参加，猜三地各区接力大搬家，搬得最多之金额，猜中者可得同等额之奖品，若两人以上同时猜中，则均分其奖额。另选数字相近之5人，各赠*牌家庭影院一套。*月*日截止。 （3）幸运的新婚蜜月环岛旅游 凡被抽中为参加“接力大搬家”之幸运者，同时又是于此活动期间新婚者，另赠蜜月旅游券两张，以刺激结婚期*公司产品之销售。 （4）奖额预算 300万美元以内。 （五）与上次“超级接力大搬家”改进之点 1*公司、*公司经销商，以及参与企划单位之员工及其家属不得参加抽奖，抽中无效。 2活动期间酌情拉长为两个月。 3重点在促销，且此次拟举办“经销商说明会”，幸运券之分配，当较为妥善均匀。 4用TV做现场节目介绍，并播放15CF，可使消费大众对百货公司之超级市场有所了解。 5积上次经验，针对百货公司之签约，当立下多利于我之条件，不致超出预算。 6搬家时间全部均定为10分钟。 7搬家日，另致邀函，请经销商到场参观，加强地方经销商之协调色彩。 8报纸及此活动之广告表现，均重视优异性能并以“接力大搬家”来销，且媒体选择趋于大众格调。 9媒体运用趋向于广告面广，并对超级市场之说明予以加强。 10整个活动分两个高潮，促销效果大，并将试搬提前，对购买欲望之提高，将较有助益。 11经销商政策已做全面改进。尤以PP物大量补充。指名率高。 12售后服务，亦将在广告内提出，在整体配合上，改进颇多。 八、预算分配 （一）活动部分 1奖额150000美元 包括“接力大搬家”奖额及“猜猜看”奖额。 2杂项11000美元 包括PR费、主持人费、车马费、误餐费等。 3SP费用10000美元 包括幸运券、帆布袋、传单、布旗、海报。 （二）广告媒体费用 1报纸180000美元 2电视节目170000美元 3SPOT170000美元 4杂志12500美元 5电台50000美元 总合计：735500美元 注：整理费用拟利用工厂临时作业员两人协助，不另编列预算。电台部分提高为8万美元。应增列现场拍摄记录片多出制作费之费用约1万美元。待呈准后，应详列预算表，并附正式估价单报准。 广告媒体之选择分析： 1报纸部分 为配合“*公司家电”市场开拓，此次报纸媒体和地方性报纸显见增加，并就此次活动，多发消息，以助其宣传。 2电视部分 改变过去*公司重视高格调之表现与节目选择，在广告表现上，采用平易近人的说明方式以SLIDE及CF播放；在节目选择上，参考*公司提出之10月份收视率调查结果，使其中层阶层更为明显，普遍对大众做“大众化”的诉求，如影片、连续剧、综艺节目的综合运用。 3电台部分 突破历年来的保守方式，大量播放于地方台，并拟采用英语、中文配合播出。 康必得健康乐园系列活动”营销策划书计 划 概 要通过对康必得整个市场状况和在营销4P方面的分析，提出本次“康必得健康乐园系列活动”的目标和具体运作方案。本次“康必得健康乐园活动”主要目标：通过“康必得终端陈列比赛”和“康必得销售积分比赛”两个持续4个月的活动，改变康必得在全国零售终端整体落后的现状，使康必得的整体终端形象得到一个大的提升。单点销量有一个明显的提高。整个活动分为：计划、控制、执行、落实、评估五个方面。分为三个实施阶段。其间通过穿插其它OTC促销手段，由各地OTC部门根据当地情况按市场部制定时间上报，以保证康必得终端工作的多样性和持续性。情 势 分 析一、市场环境：随着感冒药市场竞争的白热化，感冒类产品越来越多，在城市市区内：一般A级药店有100多种，B级药店有60-70种，C级药店有20-30种；在外围周边市场品种相对少得多：一般A级药店有30-40种，B级药店有10-20种。随着市场竞争的细分化，感冒药生产企业在市场终端的争夺更是百舸争流各显其能，地方品牌占有相对优势。市场终端的争夺对于感冒药生产企业的重要性已经上升到关系企业以后能否发展甚至生死存亡的地位。可以这么说：“感冒药没有市场终端的优势，她就绝不会成为市场领导者。”二、产品分析：康必得目前市场占有率在90%左右，店员推荐率几乎为零，消费者指名购买率与主要竞品基本上在同一个水平。这次提价对市场的影响：1、目前康必得占有率有一定下降的趋势。其原因是现阶段市场批发价有所提高，但零售价没有涨起来，导致药店利润下降，药店进货或补货的积极性下降。2、市场批发和终端药店零售价格比较混乱，理顺还需要有一段时间。3、店员对消费者指名购买存在一定的负面影响。4、经销商存在比较严重的串货和不同程度的囤货现象。三、竞争情势（一）、康必得由于以前从未进行过终端促进的工作，存在着：1、终端产品陈列水平远远落后于主要竞品如：新康泰克、感康、泰诺、白加黑、感诺（区域强势品牌）。2、客情关系很差：主要竞品开展OTC促销工作都有一段时间，终端基础工作比较好。店员对竞品的推荐对康必得的指名购买率有一定影响。3、单点销量方面与竞品相比：康必得在城市市区内重点药房落后较多（主流竞品一般70盒/月，康必得一般在40盒左右），B、C级药店上的差距也较大；在外围周边地区整体上康必得与竞品相差不多，有的单点超过竞品。4、非主流竞品对康必得的销售形成一定冲击。（二）竞品目前的销售促进（Promotion）组合方式主要分三类：1、 广告+礼品+终端展示：以新康泰克为主。新康泰克在品牌形象和营销运作风格上树立了专业化、规范化的典范。其通路（Place）运作在前端（总经销商）、中段（一、二级分销商）、终端都有针对性的工作，形成了整个通路协调配合。这也是为什么新康泰克终端陈列状况远远超过其它同类产品的重要原因。而且新康泰克终端工作遵循了营销销量产生的“8020”原则（即80%的销量产生在20%左右的重要终端上）。其产生的结果不仅仅体现在树立了终端陈列上领导者地位，其形象对消费者的影响也非常大，达到了整合营销的目的。2、 广告+礼品+挂金：主要是白加黑、感诺、达诺日夜片、感康（部分药店挂金）。3、 礼品+较高的挂金：主要是麦克、速感宁、康利乐、感抗、治感佳等为主。此类药品一般都是非广告类或广告投入很少，市场占有率较低的品种，其整体竞争力比较差。但此类药品在单点药房对主流品牌销售也形成了一定的冲击。（三）竞品销售促进行为利弊分析：A、挂金销售：挂金销售它的确有着能在较短时期内建立相对良好的客情关系（主要是店员推荐）和占领好的产品展示位的作用。它多用于新产品打入市场或产品销售出现一定的积压为提升销量采取的一种短时权宜之策。但是如果没有一个持续性，它反而会起到很大的负面作用。市场上能够长期保持挂金销售的产品可以说很少，因为毕竟感冒药是一种低附加值的药品。零售价20%左右的挂金对企业利润的影响会是多大？重庆科瑞的感诺在市场启动的初期，以媒体广告高密度的投放和OTC终端政策的强力推进（特别是高挂金），迅速在经销商和药店层面引起轰动效应，短期内就形成了一定的销售规模，在药店终端也有较好的口碑。但随着其市场的逐渐成熟以及感诺市场重心的转移，在市区逐步取消了挂金。从我们调查的资料表明，药店店员对感诺的态度发生了极大的变化，形成很大的反差，感诺的终端陈列也迅速变差。单纯的挂金或直接的挂金销售我认为不适宜康必得。原因：1、 康必得毕竟是高市场占有率的产品，挂金所能够涉及的广度有限；2、 挂金的控制问题；3、 康必得单价较低，即使挂金其对店员的吸引力也有限，投入产出比不划算。B、公共关系（Public Relation）：新康泰克的陈列状况远远超过其它竞品，原因是由于新康泰克的市场领导者地位，在长期的厂商合作中，企业在销售通路的多个层面进行了一系列的PR行为，比如：与公司结成某种程度的战略关系；对连锁公司的中层员工，不定期的商务旅游、礼品赠送；对药店销售达标的某些人，也有不同的奖励（旅游、礼品、参观等等）。在流通环节的多个层面产生了影响力。这种方式针对我们康必得呢？目前我们不一定能适用，但它的营销策略思想我们值得借鉴。原因有几点：1、康必得“企业经销商分销商药店消费者”的销售结构模式中，对分销商的影响力是制约的关键因素。我们企业基本上与分销商无什么战略上的紧密利益。这可以作为我们下一步的考虑的一个方向。2、企业由通路上端到下端的梳理过程，是一个相对长期的过程，对销售促进的效果会比较慢。康必得目前终端形势要求我们必须从最基础的做起。总的说来，康必得的竞争情势比较严重，只要是在竟品有终端政策的区域，康必得在多个单项评价指标（产品陈列、终端展示、客情关系、店员首荐率、单点销量、消费者行为影响）上都落后于竟品很多。目前仅在市场占有率这一指标上比非主流品牌有优势，但与主要竟品也在同一个水平。而且也有下滑的趋势。S W O T 分 析一、机会与威胁分析：康必得面临的机会是：第一、 这次提价正是公司进行销售结构调整的一个契机；第二、 终端工作上升空间很大；第三、 康必得的品牌优势对多产品营销会产生整合的效果；第四、 形成以康必得为前导，建立终端网络，为公司其他产品终端工作铺路。康必得面临的威胁是：第一、 竞争厂家日益增多；第二、 竞品在终端的促销力度越来越大；第三、 竟品终端政策覆盖率越来越高。二、优势与劣势分析：康必得的优势是：第一、 产品有固定的消费群，消费者对品牌忠诚度高；第二、 专利产品，产品疗效好；康必得的劣势是：终端网络不健全。三、问题分析：第一、通路的整合问题：分销与OTC工作的协调配合。第二、终端工作确立重点的问题：市场终端工作是一个基础工作，它是循序渐进的过程，对销量的影响不是立竿见影的。必须针对不同的市场状况采用不同的终端促进策略。目前终端最大的问题就是陈列状况太差和客情关系不好，所以这次“康必得健康乐园系列活动”的工作重心确立就是一个大的问题；第三、目前竞品在终端的投入比较大，方式也多样化。我们在没有基础的前提下，公司投入问题。第四、必得在宣传上的高空轰炸和地面宣传上的配合问题。营 销 目 标第一阶段：在2002年12月份迅速改变康必得终端陈列远远落后于主要竞品的现状；第二阶段：在2003年1、2月份完成在整体终端陈列上达到主要竞品水平，并且在20%以上的终端陈列超过竞品；终端药店销售量整体上达到和主要竞品基本在同一个水平；第三个阶段：在2003年3、4月份完成整体终端陈列水平超过主要竞品。20%以上重要药店销量超过竞品。营 销 策 略本次活动的营销策略是：1、 抓住重点，分步推进；2、 短期的迅速提高与长期的稳步发展相结合；3、 体现OTC工作长期的延续性。“康必得健康乐园系列活动”行动方案一、方案陈述：本次系列活动包含“终端陈列比赛”和“销售累计积分比赛”两个部分，以总积分的方式使两部分结合。实施根据时间分重点推进,以达到陈列和销量同步推进的整体效果。终端陈列比赛：主要以康必得陈列位置、陈列面、陈列保持时间三个指标作为评分标准（附康必得每月陈列评分表1）。销售累计积分比赛：主要以康必得销售盒数进行积分。二、方案计划：（一）时间计划：2002.12.92003.3.31分为三个目标阶段，每个阶段对工作效果进行评估，以根据变化进行一定的调整和补充。（二）目标计划：第一阶段：2002.12.912.31主要目标：终端陈列提高。次要目标：为客情关系的建立形成铺垫。第二阶段：2008主要目标：良好的客情关系形成和销量的提升；次要目标：整体终端陈列达到主要竞品水平，20%终端陈列超过竞品。第三阶段：2001主要目标：整体终端陈列水平超过主要竞品。次要目标：20%以上重要药店销量超过竞品。（三）奖励设置计划：根据OTC目前全国各省的具体状况，把全国各省分为三个层次：特别市场（2个）：北京、上海；这类城市主要着眼于下一步24片康必得销售的促进。主要是在评分的标准上销售积分的比重偏大一点，以促使药店进货24片康必得）。一组市场（7个）：浙江、湖南、陕西、辽宁、山东、江苏、重庆；这类城市主要着眼于目前市场通路、药店覆盖和人员的具体情况。二组市场（8个）：河北、湖北、河南、广东、黑龙江、安徽、四川、天津。A、特别市场和一组市场奖励设置：（附特别市场和一组市场奖级设置及分析表）1、特等奖：1名，奖励品价值金额￥1800(礼品旅游)2、一等奖：4名，奖励品价值金额￥800（礼品）3、二等奖：800人，奖励品价值金额￥38（手表化妆品礼品包）4、陈列奖：1100份，奖励品价值金额￥18（礼品表其它）5、小礼品：10000份，价值金额￥0.8元费用合计：每省63200元，总计568800元。B、二组市场奖励设置：（附二组市场奖级设置及分析表）1、特等奖：1名，奖励品价值金额￥1800(礼品旅游)2、一等奖：3名，奖励品价值金额￥800（礼品）3、二等奖：600人，奖励品价值金额￥30（手表化妆品礼品包）4、陈列奖：900份，奖励品价值金额￥18（礼品表其它）5、小礼品：8000份，价值金额￥0.8元费用合计：每省49600元，总计396800元。全国活动费用总计：96.56万元奖品说明：（附“康必得健康乐园系列活动评分办法”）小礼品：在整个活动过程中（4个月）用于OTC人员在平时工作和店员的沟通上。可以多样化和体现一定的价值差。陈列奖：主要是用于在12月份提高产品陈列上，对药店的奖励面在91.6%，对药店店员的奖励面在25%左右。奖品形式体现实用性。二等奖：主要用于在活动完后综合评分发放，奖励面在17%左右，奖品形式体现要有特色和有价值。一等奖：以抽奖的方式发放，入围条件是积分达到45分以上（指标不宜定得过高，以让更多的人看到希望）。特等奖：以抽奖的方式发放，体现较大吸引力，以抽奖的方式发放，入围条件是积分达到60以上。三、方案的执行和控制：1、活动通知到位的问题：关系到参与药店广度的问题具体规定：活动告知-临时协议-判定认可标准2、评分记录准确的问题：OTC代表对大局和自己利益平衡的问题具体规定：流动相册评比、陈列奖和小礼品各省的区域细分。3、陈列比赛奖品发放的问题：参加活动的药店店员提供身份证具体规定：活动流程告知书。4、活动终止前（3月份）的烘托问题：媒体炒作，消费者促销。四、方案的落实和评估落实：（附活动执行方案）评估的几个问题：1、活动的吸引力：感到费用不是很高，这对一个跨度比较长的活动是一个难点。（目前通过缩短跨度时间和加奖励面基本解决）2、本次活动的目标（被动的）比较多，显得有一定的复杂性，怎样简化的问题。（活动执行细化表）3、店员会怎么看这次活动：关键因素：吸引力？与其它竟品的比较性？奖励面？4、本次活动必须要有其它活动的穿插，才能体现恒利制药的整体形象：大气、上档次。营 销 预 算一、礼品费用预算：96.56万元 占总费用比78.5%核算指标市场类别 单一市场费用（万元） 占费用的百分比（%） 覆盖药店数（家） 药店百分比（%）战略市场（2个） 12.64 13.1 2400 14一组市场（7个） 44.24 45.8 8400 48.8二组市场（8个） 39.68 41.1 6400 37.2总计 96.56 100 17200 100二、终端药店告知活动费用：8.5万元 占总费用比7%三、资料收集、效果评估费用：10万元 占总费用比8%四、其它不可预知费用：8万元 占总费用比6.5%总费用：123万元家乐福(2009-11-19 20:33:18) Carrefour / 家乐福中国家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 /cdc/finance/publications-and-presentations/annual-reports/ 成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被财富杂志评为全球500强企业的第22位。家乐福的成长历程 年份 年度大事1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建1963年 家乐福首创了一种全新的业态大卖场（Hypermarket）1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商2005年 家乐福宣布改变公司管理结构家乐福来华盛事年份 年度大事1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场1996年 成功进入上海和深圳1997年 进入天津市场1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场2001年 家乐福积极声援2008北京申奥2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场家乐福积极支持上海申博2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年 冠军超市在中国开设第一家分店2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年 家乐福在中国新增门店19家沃尔玛(2009-11-18 12:25:03) Wal-Mart 沃尔玛中国沃尔玛（中国）投资有限公司 /phoenix.zhtml?c=112761&p=irol-reportsannual 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿