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广电网络工程建设项目管理 主要介绍了广西有线广播电视网络整合前的情况,有线广播电视网络建设工程应用项目管理的必要性下面是小编搜集整理的相关内容的论文欢迎大家阅读参考 摘要：随着有线电视网络工程规模的扩大,工程程序和项目管理也越来越复杂本文介绍了如何把普通项目管理的程序和方法引入到有线电视工程项目上,探讨有线电视工程的策划、决策、设计、施工、调试和竣工的全过程,并把建筑工程项目管理引入到有线电视工程中 一、有线电视网络建设项目管理 实施工程项目管理的意义是研究如何高效益地实现项目目标项目管理的主要内容是“四控三管一协调”1:“四控”即进度控制、质量控制、成本控制和变更控制;“三管”即合同管理、安全管理和文档管理;“一协调”即组织协调它以广电网络公司工程项目管理业务流程为主线以项目经理负责制为基础对项目按照其逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制以适应内部及外部环境并组织高效益的有线电视网络施工使广电网络工程项目的各个要素优化组合、合理配置保证项目施工的均衡性项目经理是工作组织的核心负责工程建设流程的执行及与工程建设有关的各方沟通协调各方面的工作对工程建设的质量、成本、进度和安全管理等负责 1.1有线电视工程项目的里程碑 在项目确立以后我们就必须确定项目的里程碑里程碑的确定有利于保证项目在施工过程中的进度控制和质量保证同时便于对项目实施过程中的管理和监督2一般情况下有线电视工程确定项目立项、工程设计、工程施工、项目验收、工程审计、工程转固等6个里程碑 1.2有线电视工程项目的WBS结构分解 工作分解结构(WBS)是面向可交付物的层次性结构是对完成项目目标创造可交付物所需执行的项目工作的分解随着WBS层次的降低意味着工程项目的工作也越来越详细根据实际情况我们对有线电视网络工程建设项目实施WBS结构分解先依据工作的先后顺序再结合过程交付物的不同进行分解通常情况下宜兴广电网络将一个完整的有线电视项目分解成为如下几个结构模块:线路勘测、系统设计、线路施工、设备安装调试、网络验收和项目管理 1.3有线电视工程的项目进度计划 在实际广电网络建设项目管理中我们结合项目的具体要求确定各相关子项目的工作关系和进度计划得出实施计划甘特图如图2所示甘特图(GantChart)也叫横道图或条形图是一种能有效显示活动时间计划编制的方法主要用于项目计划和项目进度安排甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起纵向列出项目活动横向列出时间进度每项活动计划或实际完成情况用横道线表示横道线还显示了每项有线电视网络施工项目的开始时间和结束时间 二、项目成本管理 项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分它是指在有线电视网络项目的实施过程中为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理工作在项目立项之前工程设计人员必须对预算费用、项目建设周期、项目验收时间这3个方面做出准确、具体、详实的界定 2.1项目概算、预算的编制 有线电视网络工程设计概算、预算是初步设计概算和施工图设计预算的统称项目成本概算、预算是进行项目成本控制的基础准确的概预算费用是保证工程项目顺利完成的关键设计概算、预算是以初步设计和施工图纸设计为基础编制的设计人员应制定详细的有线电视网络建设方案包括该工程的建设标准和定位、每个光节点所覆盖的范围和用户数、主干光缆和光节点的规划设计等具体实施计划设计人员在整个设计过程中应强化工程造价意识充分考虑技术与经济的统一编制出技术上满足设计任务书要求造价又受控于决策阶段的投资估算额度的概算、预算文件 2.2成本的控制 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本按照事先拟定的计划和标准通过采用各种方法对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程在有线电视网络项目实施过程中不可避免地出现预算的调整为保证项目费用更改的严谨性凡调整已审批通过的项目设计方案内容必须办理变更说明报审批单位核批不在立项范围内的工程内容则需另行申报有线广播电视网络工程费用的控制还需要做好协调工作减少赔补费用的支出 2.3成本管控 (1)预算估计偏差率预算估计偏差率=立项预估金额/预算批复金额1例如:某有线电视网络建设项目立项申请书中预估预算为20万元经审核部门批复后预算金额为16.5万元预算估计偏差率=20/16.51=21%说明该预算估算比批复金额估高了21%(2)预算偏差率预算偏差率=最终预算/预算批复金额1例如:某有线电视网络建设工程经审计部门批复后预算金额为16.5万元期间发生2次设计变更追加预算金额为5000元和8000元则最终预算为17.8万元预算偏差率=17.8/16.51=7.9%说明该最终预算比批复预算高了7.9%(3)设计预算偏差率设计预算偏差率=设计金额/结算审计金额1例如:某有线电视网络建设工程设计金额为18万结算审计金额为15.76元设计预算偏差率=18/15.761=14.2%说明该设计金额比最终结算金额高出14.2% 三、项目进度管理 项目的进度管理过程即进度控制项目在实施过程中的进度控制主要是对施工费用、工期、资源、质量的控制和管理在有线电视项目计划实施过程中影响项目按原计划进度进行的不确定因素很多既有人为因素如缺乏管理经验组织不利协作单位情况有变资金不能及时到位等也有自然因素和突发事件的发生如气候环境、社会环境等如果不能及时发现并纠正因内外部环境和条件的变化而引起实际进度与计划进度发生的偏差项目进度管理目标的实现就一定会受到影响为了有效地对进度计划实施控制我们在有线电视工程项目中的管理过程推行了动态控制的思想实行动态控制3动态控制就是通过监测实际进度并与计划进度相比较没有偏差时按进度计划继续施工;当出现偏差时及时分析原因采取相应的纠正措施调整进度计划然后按着新的计划执行动态控制也就是监测、比较、分析、调整4个环节不断地循环直至工程结束 3.1进度监测 有线电视网络工程项目施工进度一般可通过进度报告和进度检查的方法进行监测进度报告分为工程日报、工程周报、工程月报以及工程阶段性报告等具体工程项目采用种报告方式应根据各广电站具体工程规模选用并在工程进度保证措施中予以明确 3.2进度比较 进度的比较就是用监测系统收集到的已完成的工作量数据与进度计划进行比较找出些工作提前或滞后常用的进度比较方法有:S型曲线比较法、横道图比较法、列表比较法等 3.3进度偏差分析 当工程运维部在施工过程中发现进度产生偏差后就需要对进度偏差产生的原因进行分析项目经理分析进度偏差时如果发现延时工作对其他工作及工期存在影响首先应分析网络图中各项工作之间的关系分析产生偏差的工作在网络图中所处的位置然后确定相应的进度调整措施 3.4工程进度调整 为了保证工程按照规定的工期完工当发现进度偏差后分析原因及对工期的影响程度若在非关键线路上的工作延时可能不影响项目的进展情况但关键工作的延误必会导致整个进度的变更计划调整从眼前活动和周期长、成本高的活动着手适时缩短时间或成本保证总工期不变、质量不降低的情况下所耗费用最少为最优调整计划 3.5进度管控 (1)总体进度偏差率总体进度偏差率=(实际转固日期立项通过日期)/预计建设周期1例如:某乡镇广电站主干光缆项目建设周期为95天实际转固日期为年5月31号立项通过日期为年2月10日则实际建设周期为110天总体进度偏差率=110/951=16%说明该工程进度比预计延后了16% (2)关键进度偏差率关键进度偏差率=(实际进度时间预计进度时间)/预计建设时间例如:某乡镇广电站主干光缆项目建设周期为95天预计工程开工时间为年5月20日实际开工日期为年5月31日则偏差日期为11天关键进度偏差率=11/95=12%说明到工程开工进度为止比预计延后了12% (3)目标按时完成率目标按时完成率=按时完成目标数/目标总数例如:某有线电视网络工程包括设计会审、工程开工、工程完工、工程验收、工程移交和工程转固其中工程移交比计划时间延期