企业制造战略.ppt

第二章企业制造战略 第一节制造战略的作用和制定方法 战略制定属于高层决策 着眼于企业的全局和长期发展 它对企业各个部门和所有运作过程的绩效都有决定性的影响 生产战略是企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划制造战略 产品战略 营销战略 竞争战略 制造战略 日本 原西德的制造业处于领先生产管理部门与研发 供应 营销部门等相协调制造战略的必要性只注重投入 产出 转换过程的效率不能取得竞争优势如减少废品率 生产时间缩短 交货日期缩短精益生产 准时生产制造系统投资大 周期长 刚性度高 必须有长期战略1969年 Skinner提出制造战略 制造战略 定义 Skinner 生产内部一系列结构性的决策 这样的决策把生产构成战略武器Hayes等 一系列能使企业单元获得一个满意的生产结构 基础构造和一系列生产能力的决策Cox等 一个决策模式 这样的决策对制造资源的形成和发展起作用 它能够对企业的战略起支持作用并提供竞争优势总结 制造战略支持企业的竞争战略并且对具体的生产决策起指导作用 二 制定方法和步骤 Hill的制造战略制定方法制订制造战略的关键准则 赢取订单制造战略的内容过程选择技术类型 工厂规模和能力配置 生产线设计等 硬件 方面的决策基础设施决策质量保证 组织结构 人员素质及信息技术等 软件 方面的支持 2制定步骤 确定公司目标确定符合公司目标的营销策略确定产品赢取市场订单的方式过程选择基础设施选择 第二节赢取订单要素的确定 赢取订单要素赢单要素指企业的竞争优势重点所在 反映该企业所提供产品和服务的差异性 产品价格低 质量高 性能可靠 更新快 送货及时等均可构成赢单要素 达标要素是谋求竞争优势的约束条件 2 常见要素 价格产品设计能力产品质量与可靠性交货时间需求响应能力技术关联交货可靠性产品多样化 交货时间 发货期若成为赢单要素 面临以下两种情况 一是制造提前期虽然小于客户订货所要求的发货期 但由于现有订单积欠 两者相加超出所要求的发货时间 这种情况下 只有加班 加点或者重新安排生产计划 二是制造提前期大于客户要求的发货期 这时 只有加班 加点或者增加库存 在订单到达前就完成部分零件的制造 如果制造提前期和现有积压订单供货期之和还小于客户要求的发货期 则发货期就不成为一个问题 因此 也就没必要作为赢单要素来处理 赢单要素和达标要素互换 当20世纪70年代日本彩电进入英国市场时 其产品赢单要素是产品质量和可靠性 这表示当时市场上原有这类产品的质量较低 可靠性较差 竞争不过日本企业 对于这些英国制造商而言 质量和可靠性指标是达标要素 不符合此达标要求便丧失订单甚至被淘汰 到了80年代初 英国的彩电质量提高了 符合达标要求 这时 日本彩电的质量不再成为赢单要素 价格又取而代之 辨识订单赢单要素在制造战略制订中的作用 首先一定要符合达标要素的标准 然后将那些用户关注的要素做得比竞争对手更好 赢取订单 同时要注意赢单要素的动态变化和两类要素之间的转换每类产品的赢单要素确定以后 专业人员便要依靠高层管理人员确定当前和此后各时段内每个赢单要素的权重 分析权重值变化的原因并作出主观判断 再根据权重的变化作出有关过程和基础设施投资的决策 无论如何 辨识订单赢单要素是制造战略制订中的首要内容 第三节制造过程选择 决策有两种出发点 一种是从技术规范出发 这也是一般企业习以为常的做法 只关心做出什么样的产品 按设计要求加工出一定外形和精度的零件 另一种是从经营出发 选用最好的途径来完成此产品制造 这就要联系到产量和赢单要素及其他经营规范 满足技术规范是制造的基础 而满足经营要求是公司成功的关键 制造过程选择问题的四类指标 制造过程的特征 包括过程装备的功能 过程柔性 产量 厂房利用率 生产能力 制造中的关键任务等 投资及成本类 制造类指标派生出一系列制造过程的财务支出指标 企业投资决策和成本控制是衡量制造过程可行性和合理性的重要内容 具体指标包括基本投资水平 库存水平 制成品库存 成本份额等 基础设施 选择与 硬件 投入相适应的管理方式 包括组织结构 管理行为模式 专家的参与度产品和市场类 上述选择的依据和前提条件 二 生产过程结构类型 连续生产连续生产是根据需求而长年无间歇性地生产产品 从原料投入到产品产出全过程自动化 如炼铜 化工 炼钢等行业 大量生产大量生产的产品品种与连续生产比较起来要多一些 但产品数量很大 由于生产对象基本固定 产品设计和工艺过程的标准化程度高 工序划分和分工很细 操作工人可以重复进行相同的作业 典型的大量生产行业有汽车工业 电子工业 二 生产过程结构类型 批量生产批量生产产品的品种较多 而每个品种的产量较少 一般为定型产品 有相同或类似的工艺路线 通常采用配以专用工艺装备的通用设备 从一批产品转到另一批产品生产要花费调整时间 故又称间歇性生产 典型的批量生产如机床制造 轻工业机械制造行业等 可分为大批量生产 中批量生产和小批量生产 二 生产过程结构类型 单件生产单件生产产品的品种多而每一品种的产品数量很少 产品生产重复性差 各自有单独的工艺路线 生产技术准备工作的时间长 设备和工艺装备通用 产品生产周期长 产品成本高 像重型机械制造等行业属于单件生产类型 二 生产过程结构类型 项目生产项目生产产品的体积庞大 难以搬运甚至固定不动 如船舶 飞机 桥梁和高速公路的构建 这类产品投资宠大 制造时间长 应作为一个工程项目来组织生产 在机械制造行业中 单件生产 批量生产和大量生产过程是主要的 连续生产和项目生产很少遇到 大量客户化生产 满足大量客户的个性化需求 三 生产过程的特征指标 项目生产产品品种多 产量小 主要靠设计能力 质量以及交货速度和可靠性来赢得订单 价格通常作为达标要素而非赢单要素 生产过程的柔性程度高 工厂和过程的基本投资并不大 但需要一些贵重设备 在制品量大 制成品量小 各功能管理部门要对客户需求作出迅速反应 组织结构分散化而非阶层式 三 生产过程的特征指标 单件小批量生产制造中的关键任务是符合技术规格 按期交付产品 价格一般是达标要素并非是赢单要素 赢单要素大多是交货时间或售后服务等其他要素 其制造过程的柔性程度高 能快速响应市场的要求 大量生产销售标准产品 靠价格竞争以取得大量客户订单 产量高 柔性差 产出一旦变化 生产能力就很难适应 其制造过程投资额大 原材料和零配件可按计划采购 要求有一定的安全储备以应付供应的不确定性 在制品储备低 直接劳动消耗在成本中所占比重不大 基础设施方面 大量生产要求集中化组织 三 生产过程的特征指标 批量生产处于单件和大量生产之间 覆盖大部分生产过程 在接近低产量端 制造过程的产品品种多 新产品投入多 竞争力主要靠生产能力在高产量端 产品趋于标准化 品种稳定 订单扩大 价格因素显得重要 四 基础设施 基础设施的概述公司的组织结构 组织行为方式和工作过程组织等 这些内容统称为基础设施作用 制造战略的主要作用在于避免企业各个功能管理部门只按照本部门的 效率 或 效益 行事 各种方案的筛选和评价都有一个和企业总体利益相吻合的准则 然而 一项好的制造战略并不能自然生效 在实施过程中 各个部门能否自觉地按此战略行事 基础设施就起到重要作用 其中首要的是员工的积极性和责任心以及部门之间的协调和沟通状况 内容 组织结构 质量控制及保证系统和人力资源管理系统等 第四节匹配分析 匹配分析旨在提出一种规范方法 用以分析制造过程选择与营销战略的协调性 评价此过程选择对赢单要素及企业竞争力的支持程度 步骤参照表2 4